危機溝通方法方面(危機溝通的常用理論)
1.危機溝通的常用理論有哪些
公眾攻略概括為4S： 一.SORRY ： 公眾不僅關(guān)注事實真相，在某種意義上更關(guān)注當事人對事件所采取的態(tài)度。
事實上，90%以上的危機惡化都與當事人采取了不當?shù)膽B(tài)度有關(guān)，比如：冷漠、傲慢、敷衍、或拖延。 受害者作為危機的直接當事人，對于企業(yè)給予一個明確說法的期望值最高，因為企業(yè)的態(tài)度將直接關(guān)系到他們的切身利益.他們會積極地關(guān)注著企業(yè)公關(guān)的一個舉措，并會對外發(fā)表自已的評價。
在危機發(fā)生后，企業(yè)以最快的速度與受害者接觸，了解情況，坦誠相待，并積極查明事實真相，給消費者以圓滿解釋，履行企業(yè)的社會責任與承諾，并盡力做出超過有關(guān)各方所期望的努力。同時，企業(yè)要冷靜地傾聽受害者的意見，向受害者道歉，給受害者以安慰和同情，誠懇地對待受害者及其家屬。
二.SHUT UP：務(wù)必閉嘴。始終把企業(yè)形象放在首要地位，了解公眾，傾聽他們的意見，確保企業(yè)能把握公眾的情緒。
并設(shè)法使觀眾的情緒向有利于自己的方面轉(zhuǎn)化。 不要和消費者爭論.永遠不要和公眾去辯論誰對誰錯. 1999年微軟原總經(jīng)理吳士宏在個人原因離職，通過媒體曝出了很多微軟的內(nèi)幕，令微軟十分被動，當時微軟制定的策略就是“打不還手，罵不還口”，結(jié)果公眾反而認為吳士宏沒有一個職業(yè)經(jīng)理人的起碼道德。
三菱、奔馳、東芝為什么會搞得沸沸揚揚？就因為他們一直企圖向公眾辯稱不是企業(yè)的錯。結(jié)果讓公眾覺得沒有誠意。
三.SHOW：值得注意的是，沉默并不是金。之所以閉嘴，是不與消費者爭辯。
但務(wù)必重視與消費者的溝通，建立有效的溝通渠道，與新聞媒體保持良好的合作關(guān)系，主動把自已所知道的和自已所想的，盡量展示給公眾，不要試圖去愚弄公眾。否則會給人留下傲慢和不尊重消費者的形象。
四、SATISFY：讓公眾滿意。“公眾利益至上”是公眾攻略的根本。
制定對策時，要盡量站在消費者的角度考慮問題，結(jié)合企業(yè)實際使解決方案能與消費者的期望值相一致。消費者在投訴時一般在意：企業(yè)是否與消費者真正溝通；企業(yè)是否勇于認錯，對自已的失誤勇于承擔責任；企業(yè)對消費者是否可靠，不流于表面文章；企業(yè)是否以消費者利益為上，隨叫隨到，靈活變通；產(chǎn)品是否名實相符。
因而，企業(yè)從消費者的思路出發(fā)考慮問題，會有助于解決投訴危機。 1）在危機處理過程中，由專人與受害者接觸。
2）了解和確認受害者的有關(guān)賠償要求，向受害者及家屬公布企業(yè)的賠償辦法和標準，并盡快落實。3）如受害者家屬提出過分的要求，要大度、忍讓，切不可發(fā)生口角和爭執(zhí)。
4）公關(guān)人員站在受害者和企業(yè)雙方的立場進行協(xié)調(diào)，爭取對方的同情和理解。5）應(yīng)在合適的場合與受害者單獨進行溝通，有分寸地讓步，如果拒絕的話，要注意方式與方法。
6）做好善后服務(wù)。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行慰問與看望，并盡可能提供所需的服務(wù)與幫助。
7）應(yīng)盡快處理投訴。消費者在長久等待毫無結(jié)果的情況下，必然會失去對企業(yè)的信任，轉(zhuǎn)而尋找別的途徑表達不滿。
相關(guān)調(diào)查表明，若投訴反應(yīng)時間超過4周，消費者的滿意程度會降低一半以上。保護你的消費者就是保護你自已，傷害消費者就是傷害自已。
一個普通消費者的投訴訴看似事小，實則關(guān)系著企業(yè)“多一個朋友”，還是“多一個敵人”的問題，關(guān)系到企業(yè)的生還是死的問題，企業(yè)必須加以重視。
2.危機溝通的措施
樹立全員公關(guān)意識 在危機發(fā)生后，組織應(yīng)讓全體員工樹立危機公關(guān)意識，使他們掌握必要的危機。
2.
對外統(tǒng)一口徑 在危機溝通中，前后矛盾、數(shù)據(jù)沖突等問題往往在公眾中造成很不好的影響。對于。
3.
渠道選擇要多樣化 組織應(yīng)綜合運用多種形式的危機溝通渠道，以使公眾對危機的實情有正確的認識。
4.
注重互動交流 在危機處理過程中，一些組織十分注意將危機發(fā)生的經(jīng)過、處理過程、處
3.危機溝通的步驟
公司應(yīng)該選派高層管理者，組成危機溝通小組。
最理想的組合是，由公司的首席執(zhí)行官領(lǐng)隊，并由公關(guān)經(jīng)理和法律顧問作為助手。如果公司內(nèi)部的公關(guān)經(jīng)理不具備足夠的危機溝通方面的專業(yè)知識，他可以找一個代理者或者獨立的顧問。
小組其他成員應(yīng)該是公司主要部門的負責人，涵蓋財務(wù)、人力資源和運營部門。 以下兩句話可以概括為什么企業(yè)需要訓(xùn)練發(fā)言人如何面對媒體。
和一個不錯的記者聊了一個多小時，而他卻沒有報道關(guān)于公司的最重要的信息。經(jīng)常在公共場合演說，所以面對媒體沒有任何問題。
第一句話說明，自以為知道如何對媒體講話的經(jīng)理人大有人在。第二句話說明，大部分經(jīng)理人并不知道如何將最重要的信息“傳達給采訪者”。
并且，分析家、機構(gòu)投資者、個人持股者和其他重要投資者群體作為聽眾，與媒體一樣會對來自你公司的信息產(chǎn)生誤會或者曲解。所以，盡可能避免誤解的發(fā)生是第一要務(wù)。
舉例來講，曾經(jīng)有一家運轉(zhuǎn)完全正常、管理良好的公司，其價值20億美元的股票在一天之間下跌了將近25%，就是因為有報道說，一家著名的證券公司建議拋售這只股票，而事后該證券公司對此予以否認。當然，損失已經(jīng)無法挽回了。
因此，對發(fā)言人的培訓(xùn)，能讓你的公司和職員學(xué)會如何妥善應(yīng)對媒體，最大可能地使公眾的說法或分析家的評論如你所愿。 公司任何職員都可能最先獲取與危機相關(guān)的信息。
最先發(fā)現(xiàn)問題的也許是看門人、銷售人員，也可能是出差在外的經(jīng)理人。這就需要建立突發(fā)事件通信“樹狀結(jié)構(gòu)圖”，并分發(fā)給每一個職員，該圖可以準確說明面對可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的危機，每個人應(yīng)該做什么，與誰聯(lián)絡(luò)。
除了有合適的主管人員之外，危機溝通小組中至少要有一名成員和一名候補成員應(yīng)該在突發(fā)事件聯(lián)絡(luò)表中留下其辦公室及家庭電話。 哪些聽眾與你的公司相關(guān)呢？大多數(shù)公司都會關(guān)心媒體、顧客和潛在消費者。
個人投資者也可能包括在內(nèi)。上市公司必須遵守股票交易信息規(guī)則，并要接受地方或國家法制機構(gòu)的質(zhì)詢。
你要有他們完整的聯(lián)系方式，如郵寄地址、傳真和電話號碼簿，以便在危機時期與之迅速地聯(lián)絡(luò)。此外，你還要知曉每個人希望尋求何種信息。
如果你想搶先行動、未雨綢繆，那么就要把危機溝通小組集中起來，預(yù)先討論如何應(yīng)對所有潛在危機。這種做法有兩個直接的好處。
首先，你可能會意識到，完全可以通過對運營方式加以改動，來避免一些危機的發(fā)生。第二，你能夠思考應(yīng)對措施，最好和最壞的打算等等。
有備而戰(zhàn)總比被動應(yīng)付要好得多。當然，在一些情況下，你已經(jīng)知道危機即將發(fā)生，因為你正在引發(fā)危機---比如，公司裁員或者進行大規(guī)模收購。
要是這樣的話，你甚至可以在危機發(fā)生前就進行以下第七至第十步。 沒有充分認識情況就倉促做出回應(yīng)，是典型的“先打后問”的情況，應(yīng)該避免這類事件的發(fā)生。
但是如果你已經(jīng)首先完成了以上六個步驟，你的危機溝通小組就很容易成為信息的接收端，進而就可以決定做出何種應(yīng)對措施。因此，你無法預(yù)先完成本步驟。
如果事先沒有準備，你的公司將推遲做出應(yīng)對的時間，要等到公司員工或者匆忙招募來的顧問人員一一完成以上一至六步。此外，一個匆忙建立起來的危機溝通戰(zhàn)略和工作小組的效率是非常低的，與預(yù)先計劃好并且經(jīng)過演練的情況無法相比。
你已經(jīng)明了你的聽眾正在尋求何種信息。你希望他們對此危機情況有何認識呢？要做到簡單明了，給每個聽眾的主要訊息不超過三條，也許還需要為具有專業(yè)素養(yǎng)的聽眾提供相應(yīng)的信息。
假設(shè)一個在可疑情況下發(fā)生死亡的事件，如果供退休人員使用的器材出了問題，你需要向聽眾提供的關(guān)鍵訊息可以包括：對人員死亡的悲劇深感遺憾，正在與警方及驗尸官全力合作，以確認死亡原因。公司有極好的安全紀錄，符合所有保障健康和安全的規(guī)則要求。
會及時向媒體提供最新的消息。 進行危機溝通的方式有很多，對于公司的職員、客戶、潛在的主顧和投資者，你可以親自向他們簡要介紹情況，也可以將訊息以郵件、通訊或者傳真的方式發(fā)送給他們。
對于媒體，要向其提供新聞稿和解釋信，或者讓其參加公司舉行的一對一的情況介紹會或新聞發(fā)布會。選擇的方式不同，產(chǎn)生的效果也不同。
因此，公司里必須有一個專家熟知每一種方式的優(yōu)缺點。 無論危機的性質(zhì)如何，無論消息是好還是壞，也無論你準備得如何認真、做出的應(yīng)對如何謹慎，總有一些聽眾的反應(yīng)與你的愿望背道而馳。
該怎么辦呢？很簡單：客觀看待這些聽眾的反應(yīng)。判斷再一次溝通是否能改善他們對公司的印象。
判斷再一次溝通是否會惡化他們對公司的印象。判斷進行再一次溝通是否有意義。
缺乏計劃，會導(dǎo)致控制損失所需的時間和成本增至兩倍或者三倍。延遲也可能帶來無法挽回的損害。
相反的是，建立應(yīng)對未來危機情況的模式和運作基礎(chǔ)，只需要好好計劃一次，并且不斷稍加更新即可。換句話來說，危機溝通計劃是一種成本相對較低的辦法，它可以避免將來花費更高的代價和面對更大的煩惱。
4.危機溝通是什么
定義一、
在西方國家的教科書中，通常把危機管理（Crisis Management）稱之為危機溝通管理（Crisis Communication Management），原因在于，加強信息的披露與公眾的溝通，爭取公眾的諒解與支持是危機管理的基本對策。
危機管理是企業(yè)為應(yīng)對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通?？蓪⑽C管理分為兩大部分：危機爆發(fā)前的預(yù)計，預(yù)防管理和危機爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理。
危機管理是專門的管理科學(xué)，它是為了對應(yīng)突發(fā)的危機事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應(yīng)的措施。對一個企業(yè)而言，可以稱之為企業(yè)危機的事項是指當企業(yè)面臨與社會大眾或顧客有密切關(guān)系且后果嚴重的重大事故，而為了應(yīng)付危機的出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)預(yù)先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業(yè)的危機管理。
根據(jù)美國《危機管理》一書的作者菲克普曾對《財富》雜志排名前500強的大企業(yè)董事長和CEO所作的專項調(diào)查表明，80%的被調(diào)查者認為，現(xiàn)代企業(yè)面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情。其中有14%的人承認，曾經(jīng)受到嚴重危機的挑戰(zhàn)。
普林斯頓大學(xué)的諾曼·R·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習(xí)慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。簡言之，如果處理得當，危機完全可以演變?yōu)椤捌鯔C”。
企業(yè)危機管理的內(nèi)涵
5.危機溝通的介紹
危機溝通是指以溝通為手段、解決危機為目的所進行的一連串化解危機與避免危機的行為和過程。危機溝通可以降低企業(yè)危機的沖擊，并存在化危機為轉(zhuǎn)機甚至商機的可能。如果不進行危機溝通，則小危機則可能變成大危機，對組織造成重創(chuàng)，甚至使組織就此消亡。危機溝通既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，它可以取得危機內(nèi)涵中的機會部分，降低危機中的危險成分。
6.處理危機的溝通對策有什么呢
㈠秘書對內(nèi)對外的信息都要反映靈敏、迅速，及時向相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)匯報、建議采取措施，引導(dǎo)輿論向有利于組織的方向發(fā) 展。
㈡在協(xié)調(diào)中強調(diào)共同的基礎(chǔ)，淡化部門之間、員工之間的差異，積極推進整體合作。 ㈢建議成立危機處理小組，使用制度、規(guī)則引導(dǎo)，找到解決的突破口。
來源：考試大 ㈣利用多種溝通方式（正式的、非正式的、橫向的、縱向的），逐步推進直至解決。 ㈤參與調(diào)查，引導(dǎo)充分研討，推動各方互動達成共識 危機溝通關(guān)系到企業(yè)的榮辱和成敗，在危機出現(xiàn)后，秘書要配合管理者調(diào)動一切積極的溝通因素，利用不同的形式，以盡量低的代價實現(xiàn)最大限度的組織利益，恢復(fù)組織的凝聚力、向心力，修復(fù)組織形象。
7.什么叫危機溝通的戰(zhàn)術(shù)
危機溝通的戰(zhàn)術(shù)
就危機的溝通戰(zhàn)術(shù)方面，福萊靈克公關(guān)咨詢公司特別情況小組發(fā)明的一個簡單公式：（3W+4R）8F+Vl或V2。該公式被公關(guān)界稱為危機公關(guān)成功的“金科玉律”。
3W
3W是說在任何一場危機中，溝通者需要盡快知道三件事：
我們知道了什么（What did we know）
我們什么時候知道的（When did we know about it）
我們對此做了什么（What did we do about it）
尋求這些問題的答案和一個組織做出反應(yīng)之間的時間，將決定這個反應(yīng)是成功還是失敗。
如果一個組織對于它面臨的危機認識太晚，或是反應(yīng)太慢，那它就處在一個滑坡上，掌控全局會變得極為困難；如果不能迅速地完成3W，它將會無力回天。對于溝通者來說，信息真空是你最大的敵人，因為總有人會去填充它，尤其是競爭對手。
4R
4R是指在收集正確的信息以后，就該來給這個組織在這場危機中的態(tài)度定位了：
遺憾（Regret）
改革（Reform）
賠償（Restitution）
恢復(fù)（Recovery）
換句話說，與危機打交道，一個組織要表達遺憾、保證解決措施到位、防止未來相同事件發(fā)生并且提供賠償，直到安全擺脫這場危機。很顯然，這并不是一個聲明或者一個行動就能取得所有“4R”的。相反，我們需要把4R當做一個過程來執(zhí)行。
8F
8F則是溝通時應(yīng)該遵循的8大原則。
事實（Factual）：向公眾溝通事實的真相。
第一（First）：率先對問題做出反應(yīng)，最好是第一時間。
迅速（Fast）：處理危機要果斷迅速。
坦率（Frank）：溝通情況時不要躲躲閃閃，體現(xiàn)出真誠。
感覺（Feeling）：與公眾分享你的感受。
論壇（Forum）：公司內(nèi)部要建立一個最可靠的準確信息來源，獲取盡可能全面的信息，以便分析判斷。
靈活性（F1exibility）：對外溝通的內(nèi)容不是一成不變的，應(yīng)關(guān)注事態(tài)的變化，并酌情應(yīng)變。
反饋（Feedback）：對外界有關(guān)危機的信息做出及時反饋。
V1和V2
如果3W、4R和8F都做得正確了，你的組織在危機中會成為V1，即“勇于承擔責任者（Victim）”的形象便凸顯出來。這個結(jié)果很不錯，公眾會認為你很負責任、會想盡辦法解決問題并且讓他們滿意。相應(yīng)地，他們會對你從輕處罰或抱怨，甚至還可以原諒你。
相反，如果你不能做好3W、4R和8F，你很可能會被當做V2，即“小丑和惡棍”（Villain）的形象。公眾將認為你的行為和言辭避重就輕、不上心和不負責任。這反過來最終會導(dǎo)致雇員意志消沉、股東抗議、顧客投訴、管理層動蕩等不良后果。
