崗位再設計采用哪些方法(崗位設計有哪幾種方法)
1.崗位設計有哪幾種方法
崗位設計的主要有以下四種方法：
1、組織分析法： 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。
2、關鍵使命法： 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。
3、流程優(yōu)化法： 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。
4、標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。
我重點介紹一下：組織分析法和標桿對照法
組織分析法：
首先：理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系
其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責
接下來需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系.這是在組織結構設計中我們人力部門經(jīng)常忽略的工作
最后，在部門內部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上.
所以是先有部門的工作，再把工作分類形成崗位.即：因事設崗
標桿對照法即在本行業(yè)內選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計.
這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調整。有些國家的政府部門每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。
現(xiàn)在我們國家也正在逐步規(guī)范此類工作.我們可以通過各種渠道不斷獲取該類信息.整理應用.
2.工作崗位設計的傳統(tǒng)方法有哪些 人力資源管理師二級
共三本書： 1）人力資源管理師教程； 2）法律常識； 3）職業(yè)道德。
考試具體資料名稱如下： 二、三、四級通用備考教材： 基礎知識、常用法律手冊 二級主教材：《企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格培訓教程（第二版）》（二級） 考試形式： 閉卷考試。 1）理論知識部分（總分100分）一共有125題； 2）操作技能部分（總分100分）考核分成四塊。
分為理論知識考試、專業(yè)技能考核。理論知識考試采用閉卷筆試方式。
理論知識考試與技能考核均采用百分制，60分以上為合格成績。理論知識考試、專業(yè)技能考核的合格成績兩年之內有效。
人力資源管理師考核還需進行綜合評審。
3.【急】職務設計的方式有什么
1、工作輪換
工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如 人力資源 專員"工作" 薪酬 專員"的工，從是該項工作的員工可以在一年進行一次工作輪換。
工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。
但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數(shù)的工作是無法進行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職務資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職務效率降低；
2、工作豐富化
也叫充實工作內容，是指在工作內容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內容主要是讓員工更加完整、更加有責任心的去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。
3、工作擴大化
工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當員工對某項職務更加熟練時，提高他的工作量（相應的也提高待遇），會讓員工感到更加充實。
4、以員工為中心的工作再設計
它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結合。在工作再設計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有哪些益處，是如何實現(xiàn)的。
4.崗位設計以及再設計可以怎么進行改進呢
1、擴大工作范圍、豐富工作內容合理安排工作任務。
可以從以下兩種具體的途徑達到這一目標： （1）工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。
所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。 所謂縱向擴大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。
工作擴大意味著員工服務“職能區(qū)域”的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。 （2）工作豐富化。
消除員工從事單調乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒。考慮以下幾個重點內容：1。
多樣化2。任務的整體性3。
明確任務的意義4。自主權5。
反饋 ·工作滿負荷。 ·工作環(huán)境的優(yōu)化。
制定人力資源規(guī)劃的程序142表 ·企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。 人力資源總體規(guī)劃是指在有關計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。
人力資源業(yè)務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等等。 人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。
人力資源規(guī)劃的步驟是L重點掌握） 1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息。 · 2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。
3、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。 制定人力資源規(guī)劃的程序是： （1）搜集有關信息、資料； （2）做人力資源需求預測； （3）做人力資源供給預測； （4）確定人員凈需求； （5）制定人力資源管理目標、具體規(guī)劃； （6）審核與評估規(guī)劃。
企業(yè)人員計劃的制定 ·計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量，其平衡公式如下： 計劃期內人員補充需求量=計劃期總需求量---報告期末員工總人數(shù)+計劃期自然減員總人數(shù) ·補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。 ·計劃期內人員需要量核算出來以后，要與原有的人員總數(shù)進行比較，其不足部分加上自然減員人數(shù)，即為計劃期內的人員補充需要量。
5.該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計
企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。
1、戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素。企業(yè)在薪酬設計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結合。
2.文化因素。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
3.市場競爭因素。前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這里主要時強調企業(yè)在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場薪酬線。
4.價值因素。價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。現(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎；績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎。
6.職位分析的方法有哪些
問卷法工作分析的項目都可以采用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，采用選擇題或是非題的形式。
1.優(yōu)點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節(jié)省時間。
(2)如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。
(3)支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。
2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。
(2)單純采用問卷法，員工可能不重視。
(3)語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。
訪談法訪談法一共有三種主要的表現(xiàn)形式：
第一種是對每個員工進行個別訪談；
第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；
第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。
這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發(fā)現(xiàn)在其他方法中發(fā)現(xiàn)不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。
1.優(yōu)點（1）可以讓員工理解問題，并進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。
(2)借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。
2.缺點（1）有些員工會有意無意地夸大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責寫上去。
(2)訪談法需要占用的時間比較長，工作量比較大，在實際執(zhí)行過程當中可以和問卷法結合使用。
建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：
a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；
b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。
c、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；
d、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；
e、訪談完之后，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。
觀察法觀察法有助于工作分析人員了解生產(chǎn)的過程，減少誤解，但是它占用時間，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。
工作日寫實法
就是寫工作日志，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，占用時間比較長，適用于中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。
7.在進行崗位設計時應遵循的原則有哪些
為你自己和員工制定出切合實際的目標 這些目標既具有挑戰(zhàn)性，又可以通過努力而能實現(xiàn)的，每個人的能力和性格都是不同的，再加上每個公司的崗位都有其不同的意義，所以匹配度就顯的格外的重要，在招聘人員的時候，一定要先把每個崗位都做好分析，一些要求和作用，這樣才能對號入座。
2：賞罰分明 公平性不僅僅是表現(xiàn)在公司與公司之間，也發(fā)生在企業(yè)內部，往往企業(yè)內部的公平性最能影響到員工的心情，員工對于工作做出多少貢獻，也不是一兩個方面可以決定的，是通過多方面的因素造成的，其中一個要遵守的原則就是：員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定，賞罰分明不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。 3：改善工作環(huán)境 一個公司的氛圍，一個環(huán)境，決定著員工工作的心情和環(huán)境，誰都不愿意在一個感覺到壓抑、透不過氣來的辦公室辦公，當你想像一下，你就的旁邊就像是桃花源一樣，有很多空氣清新的植物，空間感覺很溫馨，這樣工作起來一定是很愉悅的，所以根據(jù)心理需要設計工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。
在員工激勵的過程中，其需要遵循的員工還有很多，比如： 思想開放，要愿意聽取新意見，即使那些與你想法大相徑廳的看法；不要怕放權，要充分放手讓員工在工作中大膽地干；鼓勵與幫助你的員工制定好自己的目標，保證讓你的員工知道，如何工作才能實現(xiàn)其個人目標等等，但是無論是什么原則，最重要的一點就是以人為本，都站在員工的角度思考問題，你的想法就會不一樣。
8.崗位設計有什么原則需要注意
如果崗位的設置是基于后者，那么，它在設計的過程中至少要考慮以下三個基本原則：
1.明確任務目標的原則
崗位的存在是為了實現(xiàn)特定的任務和目標服務的，崗位的增加、調整和合并都必須以是否有利于實現(xiàn)工作目標為衡量標準。所以，在工作崗位設計中，首先應明確所屬單位的總目標是什么？每個崗位的目標又是什么？并且
要力圖使崗位目標具體化、明晰化，并使該崗位的設置與其承擔的任務量相對應，這就要求在企業(yè)中廣泛地推行系統(tǒng)化、科學化的目標管理，以杜絕崗位重疊，人浮于事，效率低下等現(xiàn)象的存在。
2.合理分工協(xié)作的原則
勞動分工是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多員工從事不同的，但又相互聯(lián)系的工作。而勞動協(xié)作就是采用適當?shù)男问綄氖赂鞣N局部協(xié)作的勞動聯(lián)系在一起，共同完成某種整體性的工作。
以科學的勞動分工為基礎設計的工作崗位，不僅有利于員工發(fā)揮各自的技術專長，提高專業(yè)技能的內在含量，又便于明確崗位的工作任務和責任，員工只有在分工明確的情況下，才會主動地開展工作。同時，崗位的設計又
應當充分考慮勞動協(xié)作的客觀要求，明確崗位與崗位之間的協(xié)作關系。分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結果。崗位之間建立緊密的協(xié)作，才能進一步發(fā)揮集體的智慧和團隊的力量，從而創(chuàng)造出更高的勞動生產(chǎn)力。
3.責權利相對應的原則
在進行工作崗位設計時，必須首先要明確每一崗位的責任、權限和利益，崗位責任是任職者應盡的義務，而與之對應的崗位權限是賦予崗位員工應有的對人、財、物的各種支配、使用、調動權，權力是保證崗位運行順暢
的工具，利益是驅使崗位員工更好完成任務的動力。必須切實保證崗位的義務、權力與利益的對應性和一致性，不受責任制約的權力和利益，必然導致濫用權力，利益膨脹，滋生腐敗。而不授予足夠權力和利益的崗位責任，則
難以保障崗位工作任務的完成和預期目標的實現(xiàn)
在工作崗位設計的過程中，除了要充分考慮每一個崗位自身的各種約束條件和要求，即切實保證崗位任務目標的明確性、分工協(xié)作的合理性和權責利的對應性之外，還要從企業(yè)生產(chǎn)全過程出發(fā)，對崗位的設置進行總體性評
價，對企業(yè)應該設置多少崗位，設置什么樣的崗位，進行整體性的分析研究。
總之，一切應從實際情況出發(fā)。具體設置崗位時，還應充分考慮并處理好以下五個方面的關系：
1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對當前的組織結構模式以及組織機構的設置進行評價，是否存在著資源配置不合理，運行規(guī)則不適應縱向管理不順暢、橫向管理不協(xié)調的地方？如有必要，應當對當前組織進行
何種調整或重大的變革？
2.在組織結構模式和組織機構設置科學合理的前提下，所有崗位工作責任和目標是否具體、明確？是否足以保證組織的總任務和總目標的實現(xiàn)？
3.崗位設置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求，即是否以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務？
4.站在組織總體系統(tǒng)的高度上俯視每個崗位，各個崗位之間的上下左右關系如何？它們之間的關系是否協(xié)調？能否在組織中發(fā)揮積極有效的作用？
5.最后，再對組織中的每個工作崗位進行剖析，它的存在是否體現(xiàn)了科學化、合理化和系統(tǒng)化的設置要求？更具體地說，這一崗位的工作內容是否充實、豐富和飽滿？責任權限是否明確、具體和清晰？
不斷改進工作崗位的設計是企業(yè)發(fā)展的客觀要求，是保證企業(yè)社會或經(jīng)濟效益穩(wěn)定提高的重要手段.因此，在進行崗位分析和崗位設計的過程中，應注意將有關信息及時傳送、反饋到各有關部門，以便制定出更具科學性、
系統(tǒng)性和可行性的組織發(fā)展規(guī)劃，采取積極有效的措施，不斷地改進崗位設計，推進組織的變革和發(fā)展。
