人才戰(zhàn)略的案例

人才戰(zhàn)略的案例

人才戰(zhàn)略的案例

想找一些關(guān)于人才戰(zhàn)略的案例嗎?接下來是小編為大家收集的人才戰(zhàn)略的案例，供大家參考，希望可以幫助到大家。

世茂集團(tuán)人才戰(zhàn)略

上世紀(jì)80年代初，滿懷著創(chuàng)業(yè)報(bào)國的激情和提升國人居住品位的理想，世茂進(jìn)入中國大陸市場，積極投身到中國城市化建設(shè)的最前沿;二十幾年來，世茂集團(tuán)保持了一貫的高瞻遠(yuǎn)矚和專注如一的市場敏覺，緊隨大陸經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的步伐，憑借著超前的戰(zhàn)略眼光和獨(dú)特的投資理念，在高端房地產(chǎn)行業(yè)，勵精圖治，精耕細(xì)作，樹立起了新的財(cái)富地標(biāo)和勤勉創(chuàng)新的鮮明旗幟?；仡櫠嗄陙淼陌l(fā)展歷程，世茂能取得如此驕人業(yè)績，關(guān)鍵在于較好地優(yōu)化并充分利用了各種資源，尤其是人力資源的獲取和高效使用，保證了世茂能夠在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟并得以快速發(fā)展，逐步鑄造成了如今頗有市場知名度的金玉品牌。隨著大陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)高漲，越來越多的跨國企業(yè)魚貫進(jìn)入中國，市場競爭也日趨白熱化，競爭已經(jīng)深入到不同市場和同一市場的細(xì)分層面，競爭的焦點(diǎn)集中到資本、管理、品牌、技術(shù)、人才等要素的綜合競爭力，身處競爭格局瞬息萬變的房地產(chǎn)行業(yè)，世茂集團(tuán)立足長遠(yuǎn)，與時俱進(jìn)，從1999年底進(jìn)入上海房地產(chǎn)市場以來，就抓住競爭致勝之道，從人力資源著手，努力打造管理的核心競爭力，決心依托人才戰(zhàn)略，使管理能力整合提升更上一層樓。在人力資源管理方面，通過導(dǎo)入戰(zhàn)略性人力資源管理方案來強(qiáng)化集團(tuán)整體的決策執(zhí)行力度和管理水平，通過搭建高效的“雙贏”互動平臺以充滿希望的事業(yè)留住人，以優(yōu)良的機(jī)制與待遇吸引人、以優(yōu)秀的企業(yè)文化熏陶人，以企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景激勵人，努力打造優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)新招聘用人機(jī)制

----不拘一格用人才，是世茂成功開拓高端市場的利劍

世茂一方面推行突破地域的“天羅地網(wǎng)搜才計(jì)劃”，在全球范圍內(nèi)跨國界、跨疆界、全渠道的尋找認(rèn)同世茂核心價值觀的人才;通過這種不限地域的招聘方式，力爭從招聘開始，打破傳統(tǒng)的用人觀念，最大范圍、最大程度地根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃廣納四方英才，以人才為唯一導(dǎo)向的操作大大提高了人員招聘與選拔的效率和成功率;另一方面是逐步打破身份和資歷界限，建立靈活的用人制度，使集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)擇優(yōu)錄用，員工不能再依靠原有身份和資歷坐享其成，凡是進(jìn)入世茂的新員工沒有終身制的概念，根據(jù)能力的提高和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的積累，隨著集團(tuán)的.發(fā)展，每個員工都有無限的上升空間和提升機(jī)會。與此相配套，基于招聘策略和職位管理系統(tǒng)，人們開發(fā)了系統(tǒng)化測評工具，將不同層面的職位要求轉(zhuǎn)化為不同核心能力模型和競爭力緯度，用于招聘面試、跟進(jìn)員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的推進(jìn)工作，這些舉措無疑為員工發(fā)展平臺的建設(shè)增添了無窮的動力并給與了嚴(yán)格的衡量標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)化測評工具不僅為集團(tuán)招聘與選拔工作提供了科學(xué)的參考，更為將來的精細(xì)化管理預(yù)留了廣闊的空間，可謂是促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的利器。

可以說，世茂用特有的開放而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧Ⅲw招聘方式和系統(tǒng)科學(xué)的面試工具，將越來越多的人才吸引到共創(chuàng)未來的遠(yuǎn)景之下，為實(shí)現(xiàn)個人、集團(tuán)和環(huán)境的共同進(jìn)步而奮進(jìn)。從加入世茂那刻起，新員工在統(tǒng)一的教育管理平臺上接受世茂文化的熏陶和優(yōu)厚的激勵，個個都樹立了立志奮發(fā)、共享成功的拼搏精神和勇于實(shí)踐、排除萬難的創(chuàng)新精神。同時世茂人還以寬廣的胸懷千方百計(jì)地吸引離職人才回流，已取得一定成效。

創(chuàng)新績效管理制度

----公平公正勵人才，是世茂提升整體管理水平的基石

績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，為其他制度推行和貫徹提供指導(dǎo)性文件。如果績效考核失當(dāng)或溝通不充分，往往造成放大的負(fù)面效應(yīng)，會直接影響團(tuán)隊(duì)的合作效率和員工的工作熱情，所以績效管理制度可謂是人力資源管理的“雙刃劍”。

世茂根據(jù)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和集團(tuán)績效管理的現(xiàn)狀，根據(jù)總體發(fā)展策略和人力資源管理目標(biāo)，決定設(shè)計(jì)并推行以用人為手段、以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，以此來充分調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的工作效率。

世茂具體的做法是借用“外腦”推行“以人才為本的管理與發(fā)展規(guī)劃”，世茂的人本管理的核心思想通過以下兩個指標(biāo)得到了落實(shí)：一，“關(guān)鍵性績效指標(biāo)”為導(dǎo)向的業(yè)績考核指標(biāo);二，企業(yè)核心價值觀為導(dǎo)向的行為指標(biāo)。通過上述兩項(xiàng)指標(biāo)，將績效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激勵有據(jù)可依。

“關(guān)鍵性績效指標(biāo)”本身非常注重以人為本，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與個人發(fā)揮相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的個人價值的體現(xiàn)，將集團(tuán)的階段性目標(biāo)分解到各個團(tuán)隊(duì)，制定出嚴(yán)格可操作的團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)，再進(jìn)一步細(xì)分轉(zhuǎn)化成具有時限和量化約束的個人KPI績效指標(biāo)，依此類推，層層細(xì)分，將管理中心和責(zé)任中心不斷下移，通過個人的努力和團(tuán)隊(duì)的高效合作來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

創(chuàng)新薪酬分配策略

----千方百計(jì)留人才，是世茂制勝未來的動力源泉

借助于特有的文化氛圍和資源共享的互動平臺，世茂在全集團(tuán)各個層面積極倡導(dǎo)并大力推行基于團(tuán)隊(duì)合作效率的個人價值體現(xiàn)與事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作效率和提升世茂整體競爭力的同時，引導(dǎo)并協(xié)助廣大員工逐步實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃并不斷積累事業(yè)必成的信念和物質(zhì)基礎(chǔ)的優(yōu)厚回報(bào)。與此相應(yīng)，世茂已經(jīng)實(shí)行了與員工績效表現(xiàn)相配套的富有行業(yè)競爭力的薪酬體系并作為世茂長期而持久的發(fā)展定位和管理重點(diǎn)，用于長效激勵更多的員工在團(tuán)隊(duì)合作中不斷進(jìn)步。世茂采用的薪酬回報(bào)體系是寬帶薪酬制，主要是根據(jù)貢獻(xiàn)拉開內(nèi)部分配差距，使薪酬與集團(tuán)效益、崗位責(zé)任、個人效績以及團(tuán)隊(duì)配合指標(biāo)相結(jié)合，逐步建立以崗位工資為主體的分配機(jī)制，具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撘罁?jù)和堅(jiān)實(shí)的實(shí)際數(shù)據(jù)支持，充分體現(xiàn)了對員工貢獻(xiàn)、價值和能力等素質(zhì)的全面尊重;每一個世茂員工，通過個人努力做出的任何貢獻(xiàn)都會得到高于市場平均值的回報(bào)。

創(chuàng)新教育培訓(xùn)體系

----互動高效育人才，是世茂永葆青春的法寶

培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)得以發(fā)展和創(chuàng)新的動力，也是吸引優(yōu)秀人才的重要途徑，更是一項(xiàng)持久的戰(zhàn)略性投入。許多企業(yè)由于沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，因而投資計(jì)劃方面往往在培訓(xùn)上“惜投”，甚至在經(jīng)營出現(xiàn)階段性停滯時最先扣減培訓(xùn)支出，造成培訓(xùn)沒有體系可言，操作空泛而缺乏長遠(yuǎn)性和針對性，培訓(xùn)的長期效力無從發(fā)揮，總體的投入與產(chǎn)出比例嚴(yán)重失衡，如此惡性循環(huán)使企業(yè)對培訓(xùn)更加惜投，企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新力也更得不到保證。

世茂根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)和員工的培訓(xùn)需求，首先做出了充分的培訓(xùn)預(yù)算，然后在充分的資金保證的基礎(chǔ)上制定了詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃并安排了培訓(xùn)課程，并硬性落實(shí)到各個基層。在師資方面，世茂將利用外部培訓(xùn)資源和內(nèi)部優(yōu)秀的講師相結(jié)合，行多層次的針對性培訓(xùn)。安排的課程既包括專業(yè)方面的培訓(xùn)，也包含投資理財(cái)?shù)壬罘矫娴闹v座，更涉及了各個層面管理方向的培訓(xùn)課程，所有培訓(xùn)課程設(shè)置的依據(jù)就是要充分反映企業(yè)核心價值的、針對不同員工的各類“核心能力”模型;培訓(xùn)的方式有重點(diǎn)資助考取資格證書、專家現(xiàn)場講座、專業(yè)沙龍以及提升個人價值的MBA培訓(xùn)班等。

以上四個方面僅僅是世茂人力資源管理工作中的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是世茂提升人力資源管理的突破口;而人力資源管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)人性化的企業(yè)文化建設(shè)過程，起點(diǎn)是集團(tuán)的戰(zhàn)略使命和員工的需求，通過世茂企業(yè)文化建設(shè)的同步結(jié)合和相互促進(jìn)，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，終點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)員工和世茂的共生和雙贏，完成世茂肩負(fù)的改進(jìn)城市化建設(shè)品質(zhì)的歷史使命。

高品質(zhì)的項(xiàng)目更需要高素質(zhì)的員工，卓越的企業(yè)需要精英人才，世茂所構(gòu)建的高效管理團(tuán)隊(duì)和完善的人才梯隊(duì)，體現(xiàn)出了海納百川、廣納賢才的氣魄，并為人力資源的高效使用配備了強(qiáng)大的不斷升級的支持系統(tǒng)，保證將更多的員工和團(tuán)隊(duì)加以系統(tǒng)的鍛煉培養(yǎng)，走向卓越。

小天鵝公司人才戰(zhàn)略

人質(zhì)等于品質(zhì)，小天鵝的價值觀是以人為本，以德興企，將事業(yè)與人融為一體。

“事在人為”，競爭的聚集是其人才的競爭，專業(yè)化，職業(yè)化。人力資源是企業(yè)永不枯竭的真謗。

小天鵝要做到事業(yè)育人，感情留人。即鼓勵個人的建樹，又講究團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

招聘：“進(jìn)人看學(xué)歷，用人看能力，分配看貢獻(xiàn)”，要使事業(yè)不斷發(fā)展，就必須面向世界，即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。

使用：“合格的人做合格的事”，競爭上崗，明確職責(zé)，業(yè)績考核，嚴(yán)格激勵;企業(yè)內(nèi)部每年評選十佳員工，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

培育：制度化，不斷對企業(yè)員工進(jìn)行再教育，讓廣大員工“充電”。

綠地集團(tuán)人才戰(zhàn)略

人本理念

堅(jiān)持用愿景目標(biāo)激勵人，用發(fā)展事業(yè)的平臺培育人，用情感和待遇留住人，鼓勵人才不斷自我超越，登上更廣闊的舞臺。

人力資源目標(biāo)

堅(jiān)持圍繞“以人為中心”的企業(yè)發(fā)展觀，吸引、培養(yǎng)和留用與經(jīng)營產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的高層次人才，打造配置合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的精英人才團(tuán)隊(duì);形成有效的宏觀和微觀人力資源開發(fā)和管理能力，形成對各層次員工的人性化高效管理;不斷完善創(chuàng)新薪酬福利制度，與企業(yè)品牌、規(guī)模相適應(yīng)，保護(hù)合理流動，為穩(wěn)定骨干員工隊(duì)伍提供堅(jiān)實(shí)的保障;塑造房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀雇主形象，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”員工成長機(jī)制，有效促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

通過人才引進(jìn)戰(zhàn)略、管理提升戰(zhàn)略、薪酬福利戰(zhàn)略和雇主品牌戰(zhàn)略的有效實(shí)施，營造“工作在綠地、學(xué)習(xí)在綠地、成才在綠地、發(fā)展在綠地、奉獻(xiàn)在綠地、成功在綠地”的人才職業(yè)發(fā)展生態(tài)環(huán)境。

人本理念人力資源機(jī)制

綠地將人才視為企業(yè)最重要的財(cái)富和企業(yè)長期發(fā)展的原動力，通過建立梯隊(duì)選拔的人才培育機(jī)制、公平科學(xué)的績效評價機(jī)制、分門別類的系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制、合理豐富的分配福利機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)與員工長期共贏的利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。

中興戰(zhàn)略

中興——確立“以人為本”的人才戰(zhàn)略21世紀(jì)的競爭說到底就是對人才競爭。人才是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)最大的財(cái)富，而建立長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。正如中興通訊總經(jīng)理所說過:“在高科技企業(yè)中，傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)經(jīng)營已降到一個次要的位置，對人才資本的經(jīng)營則是最重要的企業(yè)行為。與其它資本要素相同，人才資本經(jīng)營的主要目標(biāo)是擴(kuò)張?jiān)鲋?，引進(jìn)人才，還要使用好人才，把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)增加的人才資本。”

為經(jīng)營好“人才資本”，中興公司一方面制定了人才戰(zhàn)略計(jì)劃，在國內(nèi)通訊人才最密集的上海和中國程控交換機(jī)開發(fā)地的南京成立了中興研究院，同時引進(jìn)了一批當(dāng)?shù)氐母呒壖夹g(shù)人才，形成了中國企業(yè)界規(guī)模最大、最具創(chuàng)新活力的一支高科技研發(fā)團(tuán)隊(duì)。另一方面，通過建立了“以人為本”的人才資本經(jīng)營機(jī)制，圍繞人才資本核心，進(jìn)行資金、項(xiàng)目、崗位、目標(biāo)、市場等多種企業(yè)資源的配置與定位。中興在使用人才方面唯才是用，不論資排輩，技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條跑道的職務(wù)發(fā)展體系給每個有能力的人創(chuàng)造了充分的發(fā)展空間。“以人為本”是中興通訊企業(yè)文化的核心，這種“以人為本”的人才資本經(jīng)營機(jī)制，不僅吸引了大批人才加盟中興，而且使之在中興得以快速成長，脫穎而出。

波導(dǎo)戰(zhàn)略

注重激勵與分享

波導(dǎo)堅(jiān)持以人為本的人才理念，規(guī)范人力資源管理，致力于建設(shè)一流的人才機(jī)制，“激勵與分享”是波導(dǎo)人力資源管理的核心，公司不斷探索現(xiàn)代企業(yè)的薪酬福利制度，建立健全培訓(xùn)體系。

波導(dǎo)人才策略

1、以人為本，廣聚英才

2、能者授權(quán)，功者受祿

3、以能聘人：不論資排輩，能者上，庸者下，公平競爭，優(yōu)勝劣汰;

4、以事留人：實(shí)行目標(biāo)化、項(xiàng)目化、知識化管理，讓具體的事情留人，讓事實(shí)留人;

5、以情感人：實(shí)施有限職工股權(quán)計(jì)劃，對做出重大貢獻(xiàn)的員工，尤其是中高級技術(shù)開發(fā)人員、管理人員、營銷人員，按照按勞分配的原則分配股份。

6、知人善任：根據(jù)個人特長作相應(yīng)的工作安排，個人目標(biāo)與公司發(fā)展緊密結(jié)合。

公司在科技興業(yè)，人才為本的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，設(shè)立了寧波市首家企業(yè)博士后科研工作站，這不僅是社會各界對波導(dǎo)科研實(shí)力的肯定，也是波導(dǎo)注重科研和培養(yǎng)人才的結(jié)果，是波導(dǎo)在人才戰(zhàn)略方面所取得的一項(xiàng)重大成果。

波導(dǎo)自己的“大學(xué)”

公司重視內(nèi)部師資隊(duì)伍建設(shè)和內(nèi)部講師培養(yǎng)，充分挖掘和利用公司內(nèi)部培訓(xùn)資源，現(xiàn)已通過公開招聘、試講選拔，組成了30幾人的波導(dǎo)公司講師隊(duì)伍。在定期組織各種專業(yè)培訓(xùn)的同時，公司還將在內(nèi)部成立波導(dǎo)大學(xué)，對員工分層次、分階段進(jìn)行全方位的技能和素質(zhì)培訓(xùn)。

眾多的升值機(jī)會

公司加強(qiáng)對分散入司人員培訓(xùn)的管理，采取了先分散后集中的培訓(xùn)方法，使崗前培訓(xùn)工作覆蓋至每一位入司員工。公司還與浙江大學(xué)聯(lián)合開辦通信與信息工程專業(yè)研究生班，與北京大學(xué)光華管理學(xué)院聯(lián)合開辦了MBA遠(yuǎn)程教學(xué)班，采取外委和內(nèi)訓(xùn)的方式按崗位分類對各級人員進(jìn)行培訓(xùn)，公司不定期地派技術(shù)人員到國外進(jìn)行培訓(xùn)，與法國SAGEM公司、韓國SEWON公司相互交流。

靈活的管理方式

公司在提供各種培訓(xùn)機(jī)會的同時，允許員工進(jìn)行崗位的內(nèi)部異動和外部異動，讓員工更好地發(fā)揮作用。2002年年初開始實(shí)行的內(nèi)部競崗制度，為員工提供了更多的競爭和發(fā)展機(jī)會。

逐步實(shí)施“有限職工股權(quán)計(jì)劃(ESOPL)”

波導(dǎo)堅(jiān)持以能聘人、以事留人、以情感人、物質(zhì)精神同步激勵，在為波導(dǎo)做出的重大貢獻(xiàn)的人，就是波導(dǎo)的主人的價值觀指導(dǎo)下，波導(dǎo)內(nèi)部逐步實(shí)施有限職工股權(quán)計(jì)劃(ESOPL)。根據(jù)按勞分配的原則，獎勵股份，從而提高員工參與意識，發(fā)揮員工主人翁精神，充分調(diào)動員工工作積極性。