計劃的系統方法(計劃的編制方法)
1.計劃的編制方法
實踐中計劃編制的方法主要有目標管理、滾動計劃法和網絡計劃技術等方法。 目標管理是以泰羅的科學管理和行為科學管理理論為基礎形成的一套管理制度，其概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。
這種方法根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。由于在計劃工作中很難準確地預測將來影響組織生存與發(fā)展的經濟、政治、文化、技術、產業(yè)、顧客等各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，如機械的按幾年以前編制的計劃實施，或機械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃，則可能導致巨大的錯誤和損失。滾動計劃法可以避免這種不確定性帶來的不良后果。具體做法是用近細遠粗的辦法制定計劃。 網絡計劃技術是20 世紀50年代后期在美國產生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網絡為基礎判定的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。
網絡計劃技術是一種科學的計劃管理方法，它是隨著現代科學技術和工業(yè)生產的發(fā)展而產生的。20世紀50年代，為了適應科學研究和新的生產組織管理的需要，國外陸續(xù)出現了一些計劃管理的新方法。1956年，美國杜邦公司研究創(chuàng)立了網絡計劃技術的關鍵線路方法（縮寫為CPM），并試用于一個化學工程上，取得了良好的經濟效果。1958年美國海軍武器部在研制“北極星”導彈計劃時，應用了計劃評審方法（縮寫為PERT）進行項目的計劃安排、評價、審查和控制，獲得了巨大成功。20世紀60年代初期，網絡計劃技術在美國得到了推廣，一切新建工程全面采用這種計劃管理新方法，并開始將該方法引入日本和西歐其他國家。隨著現代科學技術的迅猛發(fā)展、管理水平的不斷提高，網絡計劃技術也在不斷發(fā)展和完善。目前，它已廣泛的應用于世界各國的工業(yè)、國防、建筑、運輸和科研等領域，已成為發(fā)達國家盛行的一種現代生產管理的科學方法。
2.計劃管理的具體方法
計劃管理的好處
無論公司實行長期計劃，還是生產計劃、成本計劃，其目的都是為了提高工作效率，有效合理地調度配置公司資源，進一步落實目標責任制，提高管理決策的科學性及員工工作評價的可操作性。
1、產生積極的心態(tài)，充滿激情、信心和勇氣；
2、看清使命、產生動力；
3、體現生存的意義和價值；
4、有助于把握重點；
5、自我完善，不斷進步。
設定和分解計劃的SMART原則
SMART原則（S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達成性）、R=Relevant（相關性）、T=Time-bound）（時限性）
計劃目標達成三大方法
每周總結，修正目標； 每天總結，改進促使； 循環(huán)往復，天天修煉。
3.常用的信息系統戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些方法
制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰(zhàn)略目標集轉化法和企業(yè)系統規(guī)劃法等三種。
還有幾種用于特殊情況，或者作整體規(guī)劃的一部分使用，如企業(yè)信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出/方法分析 （E/MA ）、投資回收法（ROI）、征費法、零線預算法、階石法等。 一、關鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。
過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業(yè)中的位置。
所謂的關鍵成功因素，就是關系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區(qū)域。不同組織、不同的業(yè)務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業(yè)務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。
因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業(yè)所處的行業(yè)結構、企業(yè)的競爭策略、企業(yè)在本行業(yè)中的地位、市場和社會環(huán)境的變動等。 二、戰(zhàn)略目標集轉化法（SST） 這個方法的第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰(zhàn)略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰(zhàn)略集合。
第二步是將組織戰(zhàn)略集轉化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對應MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個MIS的結構。
最后，選出一個方案送總經理。 三、企業(yè)系統規(guī)劃法（BSP） 企業(yè)系統規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統規(guī)劃的結構化的方法論。
它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業(yè)務過程，識別數據，然后自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。 四、三種系統規(guī)劃方法的比較 關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。
由于高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂于努力去實現。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標。
戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。
4.系統實施計劃應包括哪些基本內容
1、按總體設計方案購置和安裝計算機網絡系統。
2、建立數據庫系統。
3、進行程序設計。
4、輸入基礎數據，進行系統測試。
5、進行人員培訓，系統轉換和試運行。
擴展資料
在進行信息系統規(guī)劃前，應該結合企業(yè)內外部的實際情況，站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度制定出清晰準確的目標，將管理信息系統的目標納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標之列，進行優(yōu)化和改造。
企業(yè)信息化的實施可能將導致原有的利益分配關系的打破，變職能導向為流程導向，人員的裁減、控制更趨于風險最低化等等。只有目標制定了，才可以決定項目的范圍大小，才可以決定項目成本預算和實施周期等等。
一個好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實現。因而，戰(zhàn)略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰(zhàn)略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。
5.ERP系統中的計劃體系主要包括哪些
鼎捷軟件ERP系統中的計劃體系 ERP（企業(yè)資源計劃）是一種企業(yè)管理的思想，強調對企業(yè)的內部甚至外部的資源進行優(yōu)化配置、提高利用效率。
一、ERP系統的管理思想 ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面： 1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想 在知識經濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。
ERP系統實現了對整個企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經濟時代市場競爭的需要。 2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP(Lean Production)”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業(yè)經營戰(zhàn)略體系。
即企業(yè)按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。 3、體現事先計劃與事中控制的思想 ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關業(yè)務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現，要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業(yè)管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發(fā)展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。 二、應用ERP與企業(yè)的關系 ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。
ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關注。 1.實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革 企業(yè)領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。
國外企業(yè)實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業(yè)這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。
如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。 2.企業(yè)管理班子要取得共識 要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。
把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3.ERP的投入是一個系統工程 ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。
它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。 此外，實施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。
首先，要根據企業(yè)的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。其。
6.生產計劃管理辦法 系統的
生產（計劃）管理辦法及程序 1.目的及適用范圍 為確保本公司產品生產能夠有計劃、有秩序的進行，確保生產計劃的達成和滿足產品質量要求，特制定本 程序。
本程序適用于*************公司產品制造過程的計劃管理。 3.管理職責 3.1營銷部 3.1.1負責提供產銷需求計劃意向，參加生產部組織的月度產銷平衡會議； 3.1.2 負責接收客戶訂單并傳遞至相關部門。
3.2生產部 3.2.1負責編制生產計劃（月度生產滾動計劃），組織生產計劃的實施。 3.2.2 負責按技術工藝要求、產品質量控制要求、設備控制要求等組織生產，保證產品制造質量。
3.3工藝技術部負責生產過程設備操作指導文件的制訂、過程設備的維護、保養(yǎng)和管理。 3.4 產品開發(fā)部負責提供生產所需技術文件、工藝文件。
3.5品管部負責產品質量檢驗及關鍵工序、特殊工序質量控制。 3.6物控部負責根據月度生產滾動計劃確保材料保質、保量、按時到位。
4.管理程序 4.1生產計劃的確定 4.1.1產品開發(fā)部、營銷部按《產品要求評審管理程序》），《訂單評審管理辦法》組織對客戶訂單評審。 4.1.2生產部對通過評審的《訂單評審生產單》制定《月份滾動生產進度計劃》及《T+2日生產計劃》，并下發(fā)各部門、車間。
4.2生產計劃的實施 4.2.1生產部根據生產計劃組織生產，并負責檢查執(zhí)行情況，解決執(zhí)行過程中出現的各種問題，重點完成如 下工作： a）組織生產前的準備； b）控制生產進度，銜接在制品的儲備，抓好產品配置，均衡生產，保證生產順暢，確保生產計劃的完成。 4.2.2車間生產物料準備依據《生產過程物資控制程序》及《倉儲管理控制程序》進行領料作業(yè)。
4.2.3生產過程中，各作業(yè)車間按照《工藝管理程序》《工序質量控制管理程序》進行生產。 4.2.4如因客觀原因（如供應中斷、勞動力短缺、關鍵設備故障等原因）影響生產計劃完成時，生產車間必須馬上到倉庫檢查庫存情況，當庫存不能保證及時供應時，須及時向生產部與物控部、營銷部進行報告，營銷部及時與顧客進行溝通、協商，并通知生產部是否需要調整生產計劃。
生產部在《T+2日生產計劃》及《月度生產滾動計劃》中體現。 4.3品管部依據《檢驗和試驗管理程序》）進行首件確認、過程巡查。
4.4生產過程中不合格品依照《不合格品控制程序》進行處理。 4.5生產設備依照《設施管理程序》進行管理。
4.6生產中測量與監(jiān)控設備依照《監(jiān)視與測量裝置管理程序》進行管理。 4.7生產作業(yè)員及管理人員的在職培訓依照《員工培訓管理程序》進行。
4.8生產過程中的產品標識依照《產品標識和與可追溯性控制程序》進行處理。 4.9生產過程中的搬運，包裝及防護依照《搬運、儲存、防護、交付管理程序》進行控制。
4.10產品入庫前，由品管部檢驗員按照《檢驗和試驗管理程序》進行檢驗；檢驗合格的產品依照《倉儲管理控制程序》進行入庫。 4.11生產部每天對生產計劃完成情況進行統計，形成《生產日報表》、《欠產分析情況》每周、月用書面形式分析生產情況，形成《周、月生產情況》并上報公司相關部門和領導。
4.12質量記錄依照《記錄控制程序》進行保存管理。 6.檢查與考核 6.1 本程序由生產部組織各部門進行實施； 6.2 本程序由制造總監(jiān)組織生產部進行檢查和考核。
5表5《周、月生產情況》 ****************公司 月份滾動生產進度計劃 編制： 審批： 日期： 年 月 日 單號 零件號 型號 商標 計劃（臺） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31。
7.用于管理信息系統規(guī)劃的方法很多
A、戰(zhàn)略集轉化法（strategy set transformation , SST）
戰(zhàn)略集轉化法是 William King 于 1978 年提出的，他把整個戰(zhàn)略目標看成是一個“信息集合”，由使命、目標、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略變量，例如管理的復雜性、改革習慣以及重要的環(huán)境約束等組成。管理信息系統的戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)楣芾硇畔⑾到y戰(zhàn)略目標的過程。
這個方法的第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有成文的戰(zhàn)略長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰(zhàn)略集合?？梢圆捎靡韵虏襟E：
1. 描繪出組織的關聯集團，如供應商、經理、雇員、供應商、顧客、貸款人、政府代理人、地區(qū)社團及競爭者等。
2. 識別關聯集團的要求。
3. 定義組織相對于每一個關聯集團的任務和戰(zhàn)略。
4. 解釋和驗證組織的戰(zhàn)略集。
第二步是將組織戰(zhàn)略集轉化成管理信息系統戰(zhàn)略。管理信息系統戰(zhàn)略應包括系統目標、約束以及設計原則等。這個轉化的過程對應組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對應的管理信息系統戰(zhàn)略約束，然后提出整個管理信息系統的結構。
戰(zhàn)略集的轉化過程還不能形成算法的形式，因為對于不同的組織，其戰(zhàn)略集的內容相差很大。不過確定和評價組織的戰(zhàn)略集的過程，還是有系統化的方法，即用關聯集團要求的概念。一旦確定了組成的戰(zhàn)略元素，要由組織的最高負責人審查，這一過程可以采取結構性的提問法。
8.計劃的四要素
握哪些可以使用的資源，這些都取決于一個好的年度計劃。而一個好的年度計劃又取決于以下四個方面：
(1)工作內容：做什么（WHAT）——工作目標、任務
計劃應規(guī)定出在一定時間內所完成的目標、任務和應達到的要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。
(2)工作方法：怎么做（HOW）——措施、策略
要實現目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要采取什么手段，動員哪些力量和資源，創(chuàng)造什么條件，排除哪些困難，等等。總之，要根據客觀條件，統籌安排，將“怎么做”寫得明確具體、切實可行。特別要針對工作總結中存在的問題，擬訂有效的解決辦法。
(3)工作分工：誰來做（WHO）——工作責任
事情都是由人來做的。每一項任務都應該有明確的負責人；每一個人都應該有明確的任務及具體的目標。而且在做計劃的時候，要事先明確人與人之間的立體交叉的具體協作關系。
(4)工作進度：什么時間做（WHEN）——完成期限
這是指執(zhí)行計劃的工作程序和時間安排。每項任務在完成過程中都有階段性，而每個階段又有許多環(huán)節(jié)，它們之間常常是互相交錯的。因此，定計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，合理安排。在實施當中又有輕重緩急之分，哪是重點，哪是一般，也應該明確。
在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求，以及人力、物力、財力的安排。這樣有關單位和個人知道在一定的時間內，一定的條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動，有條不紊地協調進行。
9.求解多目標規(guī)劃的常用方法有哪幾種
多目標規(guī)劃是數學規(guī)劃的一個分支。研究多于一個的目標函數在給定區(qū)域上的最優(yōu)化。又稱多目標最優(yōu)化。通常記為 MOP(multi-objective programming)。
多目標決策方法
多目標決策方法是從20世紀70年代中期發(fā)展起來的一種決策分析方法。決策分析是在系統規(guī)劃、設計和制造等階段為解決當前或未來可能發(fā)生的問題，在若干可選的方案中選擇和決定最佳方案的一種分析過程。在社會經濟系統的研究控制過程中我們所面臨的系統決策問題常常是多目標的，例如我們在研究生產過程的組織決策時，既要考慮生產系統的產量最大，又要使產品質量高，生產成本低等。這些目標之間相互作用和矛盾，使決策過程相當復雜使決策者常常很難輕易作出決策。這類具有多個目標的決策總是就是多目標決策。多目標決策方法現已廣泛地應用于工藝過程、工藝設計、配方配比、水資源利用、環(huán)境、人口、教育、能源、企業(yè)高速武器系統設計和評價、經濟管理等領域。
多目標決策主要有以下幾種方法：
(1)化多為少法：將多目標問題化成只有一個或二個目標的問題，然后用簡單的決策方法求解，最常用的是線性加權和法。
(2)分層序列法：將所有目標按其重要性程度依次排序，先求出第一個最重要的目標的最優(yōu)解，然后在保證前一目標最優(yōu)解的前提下依次求下一目標的最優(yōu)解，一直求到最后一個目標為止。
(3)直接求非劣解法：先求出一組非劣解，然后按事先確定好的評價標準從中找出一個滿意的解。
(4)目標規(guī)劃法：對于每一個目標都事先給定一個期望值，然后在滿足系統一定約束條件下，找出與目標期望值最近的解。
(5)多屬性效用法：各個目標均用表示效用程度大小的效用函數表示，通過效用函數構成多目標的綜合效用函數，以此來評價各個可行方案的優(yōu)劣。
(6)層次分析法：把目標體系結構予以展開，求得目標與決策方案的計量關系。
(7)重排序法：把原來的不好比較的非劣解通過其他辦法使其排出優(yōu)劣次序來。
(8)多目標群決策和多目標模糊決策等。
10.計劃工作的程序通常分為哪八個步驟
1、確定活動主題
不可能無緣無故就做活動，做活動也要有一個噱頭?？梢詮幕顒訒r間入手，比如傳統節(jié)日，周年慶，京東618，淘寶雙十一等等?？梢詮挠脩粜枨笕胧郑热缛ツ甏汗?jié)滴滴的春節(jié)拼車活動。
2、確定活動時間
活動時間包括幾個時間點，活動開始預熱時間，活動上線時間，活動結束時間，獎勵發(fā)放時間，獎勵領取時間。
3、確定活動對象
根據活動目的和產品特點來決定策劃活動形式在明確了活動目的和核心目標，以及上面第一步確定的內容的基礎上，策劃活動形式。
策劃活動形式要注意以下幾點：活動門檻要低，活動門檻首先體現在操作上，從用戶看到活動開始，每一次點擊每一次跳轉，都會有用戶的流失。所以，活動的操作步驟一定要少，每一步的步驟要簡單明確，過程中的指引要顯眼。
4、獎勵設置合理
用戶參與活動，就應該獲得相應的獎勵，無論是物質上的還是精神上的，不能讓用戶產生過于負面的情緒，不過像微博轉發(fā)抽獎這種就例外了，因為轉發(fā)抽獎基本不需要用戶投入什么。另外，涉及到實物獎勵的，要有真實的圖片，對獎品也要描述準確，體現活動的真實性。
5、活動引導要到位
有些活動可能需要幾個步驟才能完成，每當用戶完成一個步驟，就應該給用戶相應的提示，引導用戶完成整個活動流程，一旦用戶不知道下一步該做什么，就很有可能放棄參與。
6、風險控制
首先預判有可能出現的風險，一一列出來，然后給出應對方案。技術層面：活動頁面上線后的BUG，比如優(yōu)惠券無法使用，用戶支付失??；用戶瞬間涌入，服務器宕機?；顒勇┒矗罕热缫?guī)則上的漏洞，刷單，刷贊等。
7、確定監(jiān)測指標
活動做的好壞，數據可以給出最直觀的答案，能夠為下一次做活動提供參考借鑒。所以，每次做活動都要進行數據的監(jiān)測?；顒舆\營中的數據很多，比如各分享渠道的分享次數，分享鏈接的點擊次數，各渠道注冊成功的轉化率，總的注冊成功轉化率，用戶注冊的蹦失節(jié)點。
8、成本預估及效果評估
成本預估及效果評估需要自己去估算，算一下需要用到的資源有哪些，單人成本是多少，整個活動要多少錢。這些成本能夠帶來多少收益，體現在哪些數據上，用數據來說話，合理評估，說服領導。
