項目管理模型研究方法內(nèi)容(項目管理的方法)

1.項目管理的方法有哪些

在開展項目進(jìn)度管理之前，項目管理團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)行付出努力做了一些項目進(jìn)度管理方面的一些規(guī)劃工作，這是作為項目管理計劃的一個概要性和提綱性的一個規(guī)劃，通常在項目進(jìn)度管理過程中會涉及以下幾個管理過程組，在幾個項目進(jìn)度管理活動或過程中都會涉及依據(jù)、工具和成果（或者叫管理活動的輸出）現(xiàn)分別論述如下： 1.活動定義 討論項目進(jìn)度管理的方法首要的問題就是要確定哪些計劃活動（任務(wù)）需要確定和記載計劃活動需要完成的工作，這就是我們通常所說的活動的定義，或者叫做項目可交付成果。

為估算、安排進(jìn)度、執(zhí)行以及監(jiān)控項目進(jìn)度管理提供堅定的基礎(chǔ)。在進(jìn)行活動定義這個項目進(jìn)度管理過程組中，我們將依據(jù)各個單位具體的資源情況和外部的環(huán)境等因素，通過分解技術(shù)和滾動式規(guī)劃技術(shù)將項目工作組合進(jìn)一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動的的組成部分，為我們進(jìn)一步明確工作內(nèi)容提供詳實的資料，從而得到本過程管理組的輸出---一份詳盡的活動清單（或工作內(nèi)容清單），使我們的計劃管理任務(wù)明確。

2.活動排序 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動清單后，第二步就是對已知的活動清單進(jìn)行排序，活動排序的目的就是對已知的活動清單進(jìn)行識別和記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系，可考慮適當(dāng)?shù)木o前、緊后、提前、滯后等等邏輯關(guān)系，只有這樣才能制定出符合實際的和可以實現(xiàn)的項目進(jìn)度表，在邏輯關(guān)系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機進(jìn)行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個進(jìn)度管理過程組中，我們主要依據(jù)上一個過程組的成果----活動清單，結(jié)合本企業(yè)的事情和外部的一些環(huán)境因素，利用緊前關(guān)系繪圖法、箭線繪圖法、計劃網(wǎng)絡(luò)樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術(shù)結(jié)合計算機輔助設(shè)計等等技術(shù)，得到一份科學(xué)、合理的項目進(jìn)度管理網(wǎng)路圖。從而達(dá)到展示項目進(jìn)度管理中各個計劃活動和邏輯關(guān)系的一種圖形和文件，為計劃活動或任務(wù)資源估算奠定基礎(chǔ)。

3.活動資源估算 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到了各個任務(wù)清單和任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，第三步就是要考慮為任務(wù)資源估算，計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數(shù)量，以及何種資源什么時間投入到活動中，在向項目活動中分配和估算時，必要考慮到經(jīng)濟性，做到既能滿足要求，有經(jīng)濟的原則。在進(jìn)行活動資源的估算時，我們將以上面的兩個管理活動的成果，依據(jù)各個單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進(jìn)行綜合的評估，利用專家判斷（或類似項目的經(jīng)驗）、實現(xiàn)此活動的多方案論證、對計劃活動的資源使用情況進(jìn)行自下而上的估算和累加的技術(shù)，得出一份詳盡的資源需求計劃。

為活動計劃的資源持續(xù)時間做好基礎(chǔ)，大家知道，不同類型的資源的質(zhì)量決定資源的使用時間，例如，一個高級職稱和一個初級職稱完成一個相同的工作所花費的時間是不同的，所以確定資源的類型和數(shù)量是資源消耗時間的依據(jù)。項目經(jīng)理博客 4.活動資源持續(xù)時間估算 在項目進(jìn)度管理方法中，從以上是那個管理過程得到了活動清單、活動排序、活動資源估算、第四步就是進(jìn)行活動或任務(wù)的資源持續(xù)時間的估算，估算計劃活動的時間最主要的一個依據(jù)就是項目團(tuán)隊最熟悉具體計劃活動的個人或集體，持續(xù)時間的估算是逐步細(xì)化和完善的，估算過程要充分考慮數(shù)據(jù)的正確性，原始數(shù)據(jù)的正確與否對活動計劃估算準(zhǔn)確性至關(guān)重要。

利用專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、后備分析等技術(shù)手段進(jìn)行活動計劃或任務(wù)的持續(xù)時間估算，得到計劃活動的持續(xù)估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個范圍，這樣的估算數(shù)據(jù)表才是科學(xué)的，比如：某某活動完成的時間是一周加減兩天等。得到的這份活動持續(xù)時間表，就為制定進(jìn)度計劃提供了堅實的基礎(chǔ)。

5.制定項目進(jìn)進(jìn)度表 在項目進(jìn)度管理方法中，有了前四個過程管理的成果，第五步就是制定項目進(jìn)度計劃管理進(jìn)度表，值得注意的是，制定項目進(jìn)度管理計劃表是一個重復(fù)的過程，沒有一個項目管理的進(jìn)度計劃表是一成不變的，這一過程主要來確定某個計劃活動的開始和結(jié)束時間，這個成果是作為項目經(jīng)理或其他的管理層最關(guān)系的問題和希望了解的信息，利用上面四個管理過程中的成果，我們運用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)、關(guān)鍵線路法、進(jìn)度壓縮技術(shù)、假設(shè)情景分析技術(shù)、資源平衡技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)，得到一個項目進(jìn)度進(jìn)度表，項目進(jìn)度表的表現(xiàn)形式一般是項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖或里程碑圖。此進(jìn)度表，為項目進(jìn)度控制提供了重要的依據(jù)，我們可以根據(jù)進(jìn)度表，來判斷哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，然后對癥下藥。

項目管理培訓(xùn) 6.項目進(jìn)度的控制 在項目進(jìn)度管理的方法中，通過以上五個過程管理組，得到了項目進(jìn)度表，最后的第六步就是項目進(jìn)度管理中項目進(jìn)度的控制，值得注意的是，進(jìn)度控制不單單依靠進(jìn)度表，因為進(jìn)度超前或之后，有可能是前面五個過程組中的那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如說你的活動資源估算不準(zhǔn)確，資源的持續(xù)時間估算不準(zhǔn)確、活動的邏輯在那排上存在錯誤，活動分解的不夠詳細(xì)等等一系列問題，所以，對進(jìn)度的控制，要從。

2.項目管理的主要方法

去百度文庫，查看完整內(nèi)容> 內(nèi)容來自用戶：gjt530961933 項目管理方法項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。

項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。

項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

階段管理階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護(hù)的全過程。根據(jù)工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

市場信息1）市場信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。①信息采集：可分為工程項目信息與常規(guī)設(shè)備與器材的市場信息的采集。

這些信息通過業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應(yīng)以書面形式向公司有關(guān)部門予以報告。②信息分析：公司在這方面應(yīng)該設(shè)立專門的部門對各種信息進(jìn)行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現(xiàn)，實現(xiàn)之后能否為資源投入者和社會真正帶來利益。

通過對項目的技術(shù)部分④（1）可行性研究的工作內(nèi)容?？尚行匝芯繎?yīng)完成以下工作內(nèi)容：1）進(jìn)行市場研究，以解決項目建設(shè)的必要性問題； 2）進(jìn)行工藝技術(shù)方案的研究，以解決項目建設(shè)的技術(shù)可能性問題； 3)。

3.項目管理中問題分析的方法有哪些

在項目管理過程中，并不是每一個出現(xiàn)的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎(chǔ)上反復(fù)進(jìn)行分析。

管理人員在獲得項目開發(fā)過程中輸出的中間結(jié)果或最后階段的結(jié)果后，都可能改變最初的設(shè)想，或收集更多的信息以修正原來的結(jié)果。例如，項目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標(biāo)；在獲得某些信息后有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。

此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發(fā)起者之間的溝通和對話。各個管理環(huán)節(jié)和管理階段都需要項目發(fā)起者的建議和判斷。

而且，不斷對話意味著項目發(fā)起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習(xí)慣于對項目中所有需要解決的問題進(jìn)行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當(dāng)?shù)刈屇承┮蛩貒?yán)格按管理計劃要求發(fā)生變化或保持不變。

因此，項目管理所面臨的是一個由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復(fù)雜的問題集合，對問題進(jìn)行分析尤為重要。 二.問題分析的具體內(nèi)涵 在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發(fā)起者，他對項目管理的結(jié)果進(jìn)行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負(fù)責(zé)。

相應(yīng)地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內(nèi)容，著重從項目發(fā)起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業(yè)角度提出和分析各種問題的解決途徑。當(dāng)然，兩者相互聯(lián)系，問題的內(nèi)容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內(nèi)容的邊界。

在分析問題階段，我們應(yīng)對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規(guī)定問題的邊界和約束，劃分系統(tǒng)和環(huán)境，說明解決問題的對策和資源，并解釋問題內(nèi)容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關(guān)系。此外，在項目管理的實踐中，還需要區(qū)分決策者、提出問題者、委托人和系統(tǒng)分析人員。

決策者，能夠采取行動去調(diào)配資源以改變項目的內(nèi)容；提出問題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領(lǐng)悟到現(xiàn)狀和目標(biāo)不適應(yīng)的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統(tǒng)分析工作；系統(tǒng)分析人員，是專業(yè)人員，應(yīng)處于不涉及自身利益、沒有偏見的位置。 具體地說，我們把分析問題階段的工作內(nèi)容概括為5個部分： 1.分析問題的性質(zhì)和條件 這里包括兩部分內(nèi)容：分析問題性質(zhì)和分析問題條件。

分析問題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對話和溝通。

可以采用提問單的方式來獲得必要的信息，比如下列問題：你認(rèn)為存在什么問題？為什么這是個問題？如何出現(xiàn)的，什么原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能采取解決問題的行動？這類行動會帶來什么影響？等等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢獲得一個詳細(xì)、準(zhǔn)確的總體印象。

分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實施分配？分配者的職權(quán)、作用如何？資源使用的監(jiān)督、控制系統(tǒng)如何？等等。

對問題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在于檢驗問題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當(dāng)。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當(dāng)調(diào)整，直至大體平衡，從而為實現(xiàn)最優(yōu)化管理打下良好的基礎(chǔ)。

2.在里程碑處進(jìn)行小結(jié) 應(yīng)該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對后續(xù)工作進(jìn)行計劃調(diào)整。

這項工作的主要內(nèi)容包括：識別階段工作的重要性；可能采取行動的組織和個人；利益相關(guān)的組織和個人；目標(biāo)、評價指標(biāo)、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結(jié)，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。

3.制訂管理目標(biāo) 在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標(biāo)。但由于項目開發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準(zhǔn)確的描述來判斷管理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標(biāo)制訂上的偏差。 我們認(rèn)為，管理目標(biāo)是分層次的，包括高層目標(biāo)和低層目標(biāo)。

例如，改善組織的軟件開發(fā)能力，提高過程能力成熟度，是高層目標(biāo)；在具體項目的某一階段節(jié)約成本、加快進(jìn)度，是低層目標(biāo)。一般說來，越是高層目標(biāo)越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。

低層次目標(biāo)應(yīng)服從高層次目標(biāo)。但是低層次目標(biāo)比較明確具體，便于分析、管理。

所以，管理人員需要全面分析管理目標(biāo)結(jié)構(gòu)，選擇適當(dāng)?shù)膶哟文繕?biāo)。目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大；太具體又容易以偏概全。

此外，同一層次的項目管理目標(biāo)往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提。

4.模型制作的研究內(nèi)容有哪些

。

可行性研究報告的主要內(nèi)容有哪些？一個可行性研究報告的主要內(nèi)容如下：（1） 引言：說明編寫本文檔的目的；項目的名稱、背景；本文檔用到的專門術(shù)語和參考資料。（2） 可行性研究前提：可行性研究前提。

說明開發(fā)項目的功能、性能和基本要求；達(dá)到的目標(biāo)；各種限制條件；可行性研究方法和決定可行性的主要因素。 （3） 對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：說明現(xiàn)有系統(tǒng)的處理流程和數(shù)據(jù)流程；工作負(fù)荷；各項費用支出；所需要各類專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量；所需要各種設(shè)備；現(xiàn)有系統(tǒng)存在什么問題。

（4） 所建議系統(tǒng)的技術(shù)可行性分析：所建議系統(tǒng)的簡要說明；處理流程和數(shù)據(jù)流程；與現(xiàn)有的系統(tǒng)比較的優(yōu)越性；采用所建議系統(tǒng)對用戶的影響；對各種設(shè)備、現(xiàn)有軟件、開發(fā)環(huán)境、運行環(huán)境的影響；對經(jīng)費支出的影響；對技術(shù)可行性的評價。 （5） 所建議系統(tǒng)的經(jīng)濟可行性分析：說明所建議系統(tǒng)的各種支出，各種效益；收益投資比；投資回收周期。

（6） 社會因素可行性分析：說明法律因素，對合同責(zé)任、侵犯專利權(quán)、侵犯版權(quán)等問題的分析；說明用戶使用可行性，是否滿足用戶行政管理、工作制度、人員素質(zhì)的要求。 （7） 其他可供選擇方案：逐一說明其他可供選擇的方案，并說明未被推薦的理由。

（8） 結(jié)論意見：說明項目是否能開發(fā)；還需要什么條件才能開發(fā)；對項目目標(biāo)有什么變動等?！步馕觥?做軟件的可行性研究的目的就是用最小的代價在盡可能短的時間內(nèi)確定該軟件項目是否能夠開發(fā)，是否值得去開發(fā)，其中的問題能否解決，報告共分為八個基本內(nèi)容。

2。系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容是什么？系統(tǒng)設(shè)計階段先從高層入手，然后細(xì)化。

系統(tǒng)設(shè)計要決定整個結(jié)構(gòu)及風(fēng)格，這種結(jié)構(gòu)為后面設(shè)計階段的更詳細(xì)策略的設(shè)計提供了基礎(chǔ)。（1） 系統(tǒng)分解。

系統(tǒng)中主要的組成部分稱為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)既不是一個對象也不是一個功能，而是類、關(guān)聯(lián)、操作、時間和約束的集合。 每次分解的各子系統(tǒng)數(shù)目不能太多，最底層子系統(tǒng)稱為模塊。

（2） 確定并發(fā)性。分析模型、現(xiàn)實世界及硬件中不少對象均是并發(fā)的。

系統(tǒng)設(shè)計的一個重要目標(biāo)就是確定哪些是必須同時動作的對象，哪些不是同時動作的對象。后者可以放在一起，而綜合成單個控制線或任務(wù)。

（3） 處理器及任務(wù)分配。各并發(fā)子系統(tǒng)必須分配給單個硬件單元，要么是一個一般的處理器，要么是一個具體的功能單元，必須完成下面的工作：估計性能要求和資源需求，選擇實現(xiàn)子系統(tǒng)的硬軟件，將軟件子系統(tǒng)分配給各處理器以滿足性能要求和極小化處理器之間的通信，決定實現(xiàn)各子系統(tǒng)的各物理單元的連接。

（4） 數(shù)據(jù)存儲管理。系統(tǒng)中的內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)的存儲管理是一項重要的任務(wù)。

通常各數(shù)據(jù)存儲可以將數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、文件、數(shù)據(jù)庫組合在一起，不同數(shù)據(jù)存儲要在費用 、訪問時間 、容量以及可靠性之間做折中考慮。（5） 全局資源的處理。

必須確定全局資源，并且制定訪問全局資源的策略。 全局資源包括：物理資源，如處理器、驅(qū)動器等；空間，如盤空間、工作站屏等；邏輯名字，如對象標(biāo)識符、類名、文件名等。

如果資源是物理對象，則可以通過建立協(xié)議實現(xiàn)對并發(fā)系統(tǒng)的訪問，以達(dá)到自身控制；如果資源是邏輯實體 ，如對象標(biāo)識符 ，那么在共享環(huán)境中有沖突訪問的可能，如獨立的事務(wù)可能同時使用同一個對象標(biāo)識符，則各個全局資源都必須有一個保護(hù)對象，由保護(hù)對象來控制對該資源的訪問。 （6） 選擇軟件控制機制。

分析模型中所有交互行為都表示為對象之間的事件。系統(tǒng)設(shè)計必須從多種方法中選擇某種方法來實現(xiàn)軟件的控制。

（7） 人機交互接口設(shè)計。設(shè)計中的大部分工作都與穩(wěn)定的狀態(tài)行為有關(guān)，但必須考慮用戶使用系統(tǒng)的交互接口。

〔解析〕 系統(tǒng)設(shè)計是問題求解及建立解答的高級策略。 必須制定解決問題的基本方法，系統(tǒng)的高層結(jié)構(gòu)形式包括子系統(tǒng)的分解、它的固有并發(fā)性、子系統(tǒng)分配給硬軟件、數(shù)據(jù)存儲管理、資源協(xié)調(diào)、軟件控制實現(xiàn)、人機交互接口。

3。什么是軟件危機？軟件危機的表現(xiàn)是什么？其產(chǎn)生的原因是什么？軟件發(fā)展第二階段的末期，由于計算機硬件技術(shù)的進(jìn)步，計算機運行速度、容量、可靠性有顯著的提高，生產(chǎn)成本顯著下降，這為計算機的廣泛應(yīng)用創(chuàng)造了條件。

一些復(fù)雜的、大型的軟件開發(fā)項目提出來了，但是，軟件開發(fā)技術(shù)的進(jìn)步一直未能滿足發(fā)展的需要。在軟件開發(fā)中遇到的問題找不到解決辦法，使問題積累起來，形成了尖銳的矛盾，因而導(dǎo)致了軟件危機。

軟件危機表現(xiàn)在以下四個方面：（1） 經(jīng)費預(yù)算經(jīng)常突破，完成時間一再拖延。 由于缺乏軟件開發(fā)的經(jīng)驗和軟件開發(fā)數(shù)據(jù)的積累，使得開發(fā)工作的計劃很難制定。

主觀盲目制定計劃，執(zhí)行起來與實際情況有很大差距，使得開發(fā)經(jīng)費一再突破。由于對工作量估計不足，對開發(fā)難度估計不足，進(jìn)度計劃無法按時完成，開發(fā)時間一再拖延。

（2） 開發(fā)的軟件不能滿足用戶要求。 開發(fā)初期對用戶的要求了解不夠明確，未能得到明確的表達(dá)。

開發(fā)工作開始后，軟件人員和用戶又未能及時交換意見，使得一些問題不能及時解決，導(dǎo)致開發(fā)的軟件不能滿足用戶的要求，因而導(dǎo)致開發(fā)失敗。（3） 開發(fā)的軟件可維護(hù)性差 。

開發(fā)過程中沒有同意的 、公認(rèn)的規(guī)范，軟件開發(fā)人員按各自的風(fēng)格工作，。

5.項目管理有哪些理論和方法

一、項目管理理論經(jīng)歷了產(chǎn)生、形成和發(fā)展三個階段：20世紀(jì)50年代產(chǎn)生、到80年代的30年間發(fā)展出成體系的理論、此后至今的30年間其理論體系得到發(fā)展和完善

1、20世紀(jì)50年代現(xiàn)代項目管理理論產(chǎn)生項目管理理論產(chǎn)生在實踐中.

在20世紀(jì)中前期.由于幾個重大工程項目的建設(shè)需求.如“曼哈頓工程”.管理和工程人員共同致力于研究并運用能夠在預(yù)定的時間內(nèi)用有限的資源和資金高效的完成預(yù)期工程目標(biāo)的方法。在這些工程完成后.人們總結(jié)經(jīng)驗.發(fā)現(xiàn)在運行大型復(fù)雜工程的時候，限制時間、限定資源、嚴(yán)格控制進(jìn)度和成本等視角和方法有非常客觀的效用。在這樣的背景下.美國杜邦公司和蘭德公司于1957年一起研制了一種系統(tǒng)的計劃管理方法關(guān)鍵路徑法（CPM）。在此之后，美國海軍于1958年在研制北極星導(dǎo)彈核潛艇時.提出另外一種系統(tǒng)的計劃管理方法PERT。兩種方法都是基于網(wǎng)路模型技術(shù)，所以統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。該技術(shù)被認(rèn)為是項目管理的起點。從此，在工程、軍事、生產(chǎn)中.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)得到普遍應(yīng)用并發(fā)揮巨大作用。

2、到80年代理論體系初步形成網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的出現(xiàn).

為項目的管理提供了一種切實有效的方法技術(shù).使得許多重大的項目獲得成功.從而項目管理Et益為理論界和管理者們所重視。研究和開發(fā)項目管理的方法和技術(shù)的熱潮在歐美各地蓬勃興起。在學(xué)術(shù)界，一些國家和地區(qū)建立自己的項目管理學(xué)術(shù)團(tuán)體.并于1965年成立了第一個項目管理的國際學(xué)術(shù)團(tuán)體IPMA， 以各自的團(tuán)體為基礎(chǔ).項目管理的理論研究進(jìn)入了新的階段.理論體系逐漸搭建起來：通過長期的研究和探討.在8O年代.一些項目管理的專著陸續(xù)出現(xiàn)，如1983年的《項目管理手冊》，其集眾多專家和管理者的思想于一體，眾多專著和學(xué)術(shù)論文及報告為項目管理搭建起基礎(chǔ)的理論體系。

3、至今理論體系逐漸成熟項目管理理論體系形成之后.

隨著其應(yīng)用環(huán)境的變化和項目操作實踐的豐富.形成初期的項目管理理論體系不能夠承載項目管理實踐的需求.學(xué)者們和高級管理人員結(jié)合在實踐中的經(jīng)驗和教訓(xùn).開發(fā)出一系列具體的項目管理方法和技術(shù).項目管理理論迅速的發(fā)展 其中，按照項目管理的內(nèi)容把項日管理理論細(xì)分為項目評價、項目組織管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本控制、項目質(zhì)量管理、項目優(yōu)化管理、項目團(tuán)隊和溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目管理軟件理論和方法。以上lO項細(xì)分的項目管理理論和方法都呈現(xiàn)不斷發(fā)展的態(tài)勢.如下表所示，共同構(gòu)造出逐漸完備的項目管理理論體系。

二、項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

1、階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護(hù)的全過程。根據(jù)工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

2、量化管理也很重要，在公司的運作方面，應(yīng)盡可能的進(jìn)行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內(nèi)的工作成果認(rèn)為符合要求；另一階段內(nèi)的成果就不對或存在嚴(yán)重的問題；再就是雖然存在問題通過改進(jìn)后還能使用等等。那么這其中的問題出在那里，責(zé)任該由誰負(fù)，責(zé)任又多有大呢，為此必須把各種目標(biāo)、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統(tǒng)表達(dá)客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標(biāo)存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進(jìn)程的推進(jìn)。

3、優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚項目進(jìn)程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應(yīng)該使這一階段內(nèi)的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚；是理解的錯誤；還是設(shè)計的問題。通過這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。

6.研究方法包括哪些

研究方法，一般包括文獻(xiàn)調(diào)查法、觀察法、文獻(xiàn)研究法、跨學(xué)科研究法、個案研究法等等。

1、調(diào)查法

調(diào)查法是科學(xué)研究中最常用的方法之一。調(diào)查法中最常用的是問卷調(diào)查法，它是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法，即調(diào)查者就調(diào)查項目編制成表式，分發(fā)或郵寄給有關(guān)人員，請示填寫答案，然后回收整理、統(tǒng)計和研究。

2、觀察法

觀察法是指研究者根據(jù)一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科學(xué)的觀察具有目的性和計劃性、系統(tǒng)性和可重復(fù)性。

3、文獻(xiàn)研究法

文獻(xiàn)研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻(xiàn)研究法被廣泛用于各種學(xué)科研究中。

4、跨學(xué)科研究法

運用多學(xué)科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進(jìn)行綜合研究的方法，也稱“交叉研究法”?？茖W(xué)發(fā)展運動的規(guī)律表明，科學(xué)在高度分化中又高度綜合，形成一個統(tǒng)一的整體。

據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計，現(xiàn)在世界上有2000多種學(xué)科，而學(xué)科分化的趨勢還在加劇，但同時各學(xué)科間的聯(lián)系愈來愈緊密，在語言、方法和某些概念方面，有日益統(tǒng)一化的趨勢。

5、個案研究法

個案研究法是認(rèn)定研究對象中的某一特定對象，加以調(diào)查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。

參考資料來源：搜狗百科——研究方法

7.項目運營管理方案具體包括哪些內(nèi)容

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項目運營管理方案具體包括哪些內(nèi)容啊

1、階段化管理

階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護(hù)的全過程。根據(jù)目前工程項目的特點，我們可將項目管理分為諾干個小的階段。 1）市場信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。 ①信息采集：可分為工程項目信息與常規(guī)設(shè)備與器材的市場信息的采集。這些信息通過業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應(yīng)以書面形式向公司有關(guān)部門予以報告。 ②信息分析：公司在這方面應(yīng)該設(shè)立專門的部門對各種信息進(jìn)行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究目前個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現(xiàn)，實現(xiàn)之后能否為資源投入者和社會真正帶來利益。通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據(jù)。并監(jiān)督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績效評價。 ③工程項目立項：根據(jù)信息分析部門所提供的分析與認(rèn)證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結(jié)合公司的經(jīng)營狀況，對信息進(jìn)行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標(biāo)，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶的關(guān)系。主要考慮的因素包括自身的 這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門根據(jù)市場信息部門的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質(zhì)量對其進(jìn)行績效評價。 在項目申請書完成的同時，市場信息部門

8.工程項目管理的主要內(nèi)容有哪些

工程項目管理的主要內(nèi)容有：

1.業(yè)主的項目管理（建設(shè)監(jiān)理）

業(yè)主的項目管理是全過程的，包括項目決策和實施階段的各個環(huán)節(jié)，也即從編制項目建議書開始，經(jīng)可行性研究、設(shè)計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用的全過程管理。

2.工程建設(shè)總承包單位的項目管理

在設(shè)計、施工總承包的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標(biāo)擇優(yōu)選定總承包單位全面負(fù)責(zé)工程項目的實施過程，直至最終交付使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的工程項目。由此可見，總承包單位的項目管理是貫穿于項目實施全過程的全面管理，既包括工程項目的設(shè)計階段，也包括工程項目的施工安裝階段。

3.設(shè)計單位的項目管理

設(shè)計單位的項目管理是指設(shè)計單位受業(yè)主委托承擔(dān)工程項目的設(shè)計任務(wù)后，根據(jù)設(shè)計合同所界定的工作目標(biāo)及責(zé)任義務(wù)，對建設(shè)項目設(shè)計階段的工作所進(jìn)行的自我管理。設(shè)計單位通過設(shè)計項目管理，對建設(shè)項目的實施在技術(shù)和經(jīng)濟上進(jìn)行全面而詳盡的安排，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和科研成果，形成設(shè)計圖紙和說明書，以便實施，并在實施過程中進(jìn)行監(jiān)督和驗收。由此可見，設(shè)計項目管理不僅僅局限于工程設(shè)計階段，而是延伸到了施工階段和竣工驗收階段。

4.施工單位的項目管理

施工單位通過投標(biāo)獲得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范圍組織項目管理，簡稱為施工項目管理。施工項目管理的目標(biāo)體系包括工程施工質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化（Safety），簡稱QCDS目標(biāo)體系。顯然，這一目標(biāo)體系既和整個工程項目目標(biāo)相聯(lián)系，又帶有很強的施工企業(yè)項目管理的自主性特征。

拓展資料

一、簡介

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。

二、項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。

決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。一般包括如下內(nèi)容：

1.確定項目實施的組織；

2.確定和落實建設(shè)地點；

3.確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；

4.確定和落實項目建設(shè)的資金；

5.確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等。