創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化基因
1.海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏提出的"人單合一"的模式是以什么為中心?
“人單合一”全稱“人單合一雙贏模式”，“人”即為員工，“單”即是市場(chǎng)目標(biāo)，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值。
員工成為了自主創(chuàng)新的主體，由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個(gè)新格局。即由原來(lái)員工聽(tīng)企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽(tīng)用戶的、企業(yè)聽(tīng)員工的為用戶創(chuàng)新的方案。
人單合一雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說(shuō)，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。
以人為核心啦，既以員工為核心也以消費(fèi)者為核心。
海爾的核心價(jià)值觀
海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長(zhǎng)在改革開(kāi)放的時(shí)代浪潮中。30年來(lái)，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，2012年進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。
海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。海爾通過(guò)建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，對(duì)內(nèi)，打造節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，對(duì)外，構(gòu)筑開(kāi)放的平臺(tái)，成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的虛實(shí)網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界級(jí)品牌。
“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾以“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。
海爾的核心價(jià)值觀是：
是非觀——以用戶為是，以自己為非
發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神
利益觀——人單合一雙贏
“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。
海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。
海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束?！坝肋h(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO;
創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開(kāi)放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。
人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。
海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾和分供方、合作方共同組成網(wǎng)絡(luò)化的組織，形成一個(gè)個(gè)利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。
每個(gè)員工通過(guò)加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“自主，自治，自推動(dòng)”，這是對(duì)人性的充分釋放。
人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2.海爾的“目標(biāo)”價(jià)值觀是什么?
海爾企業(yè)2113的目標(biāo)分五個(gè)階段：
1、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一
2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段：實(shí)5261施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚(yú)”4102
3、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段1653：實(shí)施“市場(chǎng)鏈”流程再造，走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌
4、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全專球化品牌，探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
5、網(wǎng)絡(luò)屬化戰(zhàn)略發(fā)展階段：網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
3.如何讓創(chuàng)新成為企業(yè)的基因
企業(yè)要具有系統(tǒng)性創(chuàng)新，就要有容錯(cuò)機(jī)制，勇于自我否定，并具有危機(jī)意識(shí)。AIM俐鉅創(chuàng)新研究院CEO 兼首席創(chuàng)新官詹長(zhǎng)霖也認(rèn)為，建立系統(tǒng)性創(chuàng)新的管理機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該允許有條件的失敗，不斷試錯(cuò)，并鼓勵(lì)失敗者（讓創(chuàng)新系統(tǒng)落地）。
在硅谷，就有專門的會(huì)議組織致力于從初創(chuàng)企業(yè)失敗案例中學(xué)習(xí)，并為失敗喝彩。實(shí)際上，與成功相比，失敗教給我們的可能會(huì)更多，前提是我們?cè)敢庖蚤_(kāi)放的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)，而不是盡力為自己的錯(cuò)誤辯解。
世界經(jīng)理人調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有6% 的出口企業(yè)相信創(chuàng)新主要產(chǎn)生于其內(nèi)部的創(chuàng)意。與此相比，一些更大的全球性企業(yè)大幅投資于內(nèi)部的文化和系統(tǒng)建設(shè)，以鼓勵(lì)創(chuàng)造力和創(chuàng)新。
4.京東方怎么樣?
京東方是一個(gè)很大的公司，具體介紹如下，可以參考參考：京東方公司概況京東方科技集團(tuán)股份有限公司（京東方A:000725；京東方B:200725）創(chuàng)立于1993年4月，是一家顯示產(chǎn)品與解決方案的供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)積累與創(chuàng)新，京東方已完整掌握了TFT-LCD的核心技術(shù)，年自主申請(qǐng)新專利數(shù)量超過(guò)500余項(xiàng)，居國(guó)內(nèi)同業(yè)前列，已成為中國(guó)內(nèi)地顯示領(lǐng)域最具綜合實(shí)力的高科技企業(yè)。目前，京東方擁有一條月產(chǎn)能為10萬(wàn)片玻璃基板的第5代TFT-LCD生產(chǎn)線（北京）、一條在建中的月產(chǎn)能為9萬(wàn)片玻璃基板的第8.5代TFT-LCD生產(chǎn)線（北京）、一條月產(chǎn)能為3萬(wàn)片玻璃基板的第4.5代TFT-LCD生產(chǎn)線（成都）、一條月產(chǎn)能為9萬(wàn)片玻璃基板的第6代TFT-LCD生產(chǎn)線（合肥）。經(jīng)過(guò)十七年的發(fā)展，公司現(xiàn)已形成七大業(yè)務(wù)單元：一、IT與電視用TFT-LCD業(yè)務(wù)：產(chǎn)品包括8.9英寸—55英寸液晶面板及模組，主要應(yīng)用于顯示器、筆記本電腦、液晶電視等領(lǐng)域。二、移動(dòng)與應(yīng)用TFT-LCD業(yè)務(wù)：產(chǎn)品包括10.1英寸以下的液晶面板及模組，主要應(yīng)用于各類移動(dòng)電子產(chǎn)品。三、視訊與顯示系統(tǒng)業(yè)務(wù)：產(chǎn)品主要包括液晶顯示器、液晶電視和專用顯示產(chǎn)品等顯示終端產(chǎn)品，并針對(duì)客戶需求提供液晶顯示器等終端產(chǎn)品和顯示系統(tǒng)研發(fā)、定制、銷售及相關(guān)售后服務(wù)。四、顯示光源業(yè)務(wù)：產(chǎn)品主要包括CCFL（冷陰極管熒光燈）背光源和LED（發(fā)光二極管）背光源產(chǎn)品。五、光伏業(yè)務(wù)：從事光伏發(fā)電及光熱系統(tǒng)的集成和運(yùn)營(yíng)，提供新能源服務(wù)與解決方案。六、精密零件與材料業(yè)務(wù)：產(chǎn)品主要包括TFT產(chǎn)業(yè)配套用邊框、背板、光刻膠等原材料以及開(kāi)關(guān)管、電子管等其他電子真空器件等。七、國(guó)際商務(wù)園業(yè)務(wù)截至2010年9月30日 ，公司注冊(cè)資本82.8億元， 凈資產(chǎn)170.1億元，總資產(chǎn)420.6億元 ，員工人數(shù)12906人。 在北京、四川成都、安徽合肥、河北固安、江蘇蘇州、福建廈門擁有6個(gè)制造基地，營(yíng)銷和服務(wù)體系覆蓋歐、美、亞等全球主要地區(qū)。未來(lái)，京東方將堅(jiān)持自主創(chuàng)新，不斷夯實(shí)基礎(chǔ)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“胸懷理想、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、強(qiáng)企富民”的企業(yè)精神，打造“團(tuán)隊(duì)、速度、品質(zhì)”核心競(jìng)爭(zhēng)力文化基因，向顯示領(lǐng)域世界領(lǐng)先企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)。京東方董事長(zhǎng)致辭數(shù)字化和平板化正深刻改變著人類生活的各個(gè)方面。平板顯示技術(shù)和產(chǎn)品已成為主導(dǎo)未來(lái)市場(chǎng)和豐富人們生活的一種關(guān)鍵力量。作為顯示產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，京東方科技秉承“誠(chéng)信、規(guī)范、透明、負(fù)責(zé)”的管理理念和創(chuàng)辦顯示領(lǐng)域世界領(lǐng)先企業(yè)的愿景，堅(jiān)持創(chuàng)新，持續(xù)改善，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提升與豐富人們高品質(zhì)的視覺(jué)享受。京東方自1993年創(chuàng)立以來(lái)，從研發(fā)生產(chǎn)為彩色顯像管配套的精密電子零件與材料開(kāi)始，逐步發(fā)展形成真空熒光顯示屏、超扭曲向列型液晶顯示器件、薄膜晶體管液晶顯示器件等事業(yè)基礎(chǔ)。一路走來(lái)，辛勤耕耘，深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)做事必須“專心、專注、專業(yè)”，精益求精，追求卓越。值得自豪的是，我們已經(jīng)在薄膜晶體管液晶顯示器件領(lǐng)域積累了扎實(shí)的基礎(chǔ)和雄厚的實(shí)力，我們也正在向更新的顯示技術(shù)領(lǐng)域拓展。團(tuán)面對(duì)變化多端、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，惟有快速推出新技術(shù)、新產(chǎn)品，適應(yīng)變化，滿足客戶需求，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存、取勝。為此，京東方通過(guò)培育學(xué)習(xí)型組織和充滿活力的團(tuán)隊(duì)、推行品質(zhì)與速度制勝的戰(zhàn)略，打造“團(tuán)隊(duì)、速度、品質(zhì)”企業(yè)文化基因，形成競(jìng)爭(zhēng)制勝利器。京東方倡導(dǎo)“合作創(chuàng)造價(jià)值”理念，我們?cè)敢庹嬲\(chéng)地與客戶、供應(yīng)商攜手合作，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏。我們將堅(jiān)持專注于產(chǎn)業(yè)鏈中自身最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，我們也會(huì)以開(kāi)放的心態(tài)，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和產(chǎn)品供應(yīng)鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)中尋求與業(yè)內(nèi)伙伴和各界朋友合作創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，共同分享價(jià)值創(chuàng)造的成果，共同分享產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。為做負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，為人類文明進(jìn)步做貢獻(xiàn)，是京東方和京東方人應(yīng)盡的本份?；诖耍覀儾粩嗉哟笸度?，積極倡導(dǎo)綠色科技，努力實(shí)現(xiàn)材料無(wú)害化，推動(dòng)能源和資源節(jié)約和再生循環(huán)利用，推行電子行業(yè)行為準(zhǔn)則（EICC），開(kāi)展社會(huì)公益活動(dòng)。我們今天的點(diǎn)滴努力，都是為了人類美好的明天。
5.海爾冰箱型號(hào)中的字母分別代表什么含義?
B（冰箱）。
C（冷藏）。
D（冷凍）
228（立升）
W（無(wú)霜）
B（變頻）
S（生態(tài)或三溫區(qū)）
V(VC誘導(dǎo)保鮮)。
電冰箱按不同用途，可分為三大類，每一大類用代號(hào)表示如下：
1. C：表示家用冷藏電冰箱，即單門電冰箱。
2. CD：表示家用冷藏、冷凍電冰箱，即雙門和雙門以上的電冰箱。
3. D：表示家用冷凍電冰箱，即冰柜。
海爾集團(tuán)：創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。
海爾核心價(jià)值體系：
1. 是非觀：永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。
2. 發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因。海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束?！坝肋h(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。
3. 兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開(kāi)放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。
4. 利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。
5. 人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
【品牌標(biāo)識(shí)】：
1、第一代識(shí)別標(biāo)志，海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走向世界的見(jiàn)證。海爾的故事，就是一部中國(guó)企業(yè)商標(biāo)創(chuàng)業(yè)史。1985年，海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，生產(chǎn)出亞洲第一代“四星級(jí)”電冰箱，當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，為體現(xiàn)雙方合作，海爾可在德國(guó)商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾引進(jìn)“琴島——利勃海爾”作為公司的商標(biāo)。
2、第二代識(shí)別標(biāo)志，1991年企業(yè)名稱確定改為“青島琴島海爾集團(tuán)公司”，產(chǎn)品商標(biāo)也同時(shí)改為“琴島海爾”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)名稱與產(chǎn)品商標(biāo)的統(tǒng)一，同時(shí)導(dǎo)入CIS理念，推出以“大海上冉冉升起的太陽(yáng)”為設(shè)計(jì)理念的新標(biāo)志，中英文組合標(biāo)志“琴島海爾”，“海爾藍(lán)”為企業(yè)專用顏色，形成了集團(tuán)CI的雛形。這是海爾的第二代識(shí)別標(biāo)志。
3、第三代識(shí)別標(biāo)志，把英文Haier作為主識(shí)別文字標(biāo)志，集商標(biāo)標(biāo)志、企業(yè)簡(jiǎn)稱于一身，設(shè)計(jì)了英文“Haier” 作為標(biāo)識(shí)，新的標(biāo)識(shí)更與國(guó)際接軌，設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中，產(chǎn)生了第三代海爾企業(yè)識(shí)別標(biāo)志。英文 “Haier”成為主識(shí)別文字標(biāo)志，集商標(biāo)標(biāo)志、企業(yè)字號(hào)于一體，傳遞信息更加簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大氣和更具國(guó)際化。
6.海爾的經(jīng)營(yíng)模式
海爾的經(jīng)營(yíng)模式為自主經(jīng)營(yíng)體。
自主經(jīng)營(yíng)體”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制具體為：
1、自主經(jīng)營(yíng)體自負(fù)盈虧，擁有一定的配置資源的權(quán)利
自主經(jīng)營(yíng)體的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)擁有用人權(quán)和分配權(quán)，其權(quán)利與義務(wù)對(duì)等，更能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和成員的自主能動(dòng)性，同時(shí)人單合一機(jī)制又能夠保證每一份訂單都有專人負(fù)責(zé)，以此促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
2、在自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部實(shí)行公開(kāi)、公平的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制
所有團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和成員的產(chǎn)生方式相同，都是通過(guò)競(jìng)賽產(chǎn)生。
除此之外，只要有2/3的成員聯(lián)合簽名就可以罷免能力不足的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，以此保證了自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部的活力和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。
擴(kuò)展資料：
海爾的物流運(yùn)作模式：
1、海爾對(duì)整個(gè)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合
海爾物理率先提出了三個(gè)JIT的管理，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購(gòu)JIT。
2、在物流運(yùn)作中海爾實(shí)施了供應(yīng)鏈管理
現(xiàn)代物流區(qū)別與傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大特點(diǎn)：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。
3、物流產(chǎn)業(yè)化
所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，通行法則和在全社會(huì)范圍內(nèi)達(dá)到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達(dá)到提倡的目標(biāo)。
參考資料來(lái)源：百度百科-海爾
參考資料來(lái)源：中國(guó)新聞網(wǎng)-海爾從輸出產(chǎn)品變?yōu)檩敵瞿Ｊ剑侯嵏矀鹘y(tǒng)管理架構(gòu)
7.海爾管理模式是什么
“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制 從1999年開(kāi)始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實(shí)行“市場(chǎng)鏈”SST負(fù)債機(jī)制（即“”、“索賠”和“跳閘”三個(gè)詞的漢語(yǔ)拼音的第一個(gè)字母）。
這是海爾面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造實(shí)施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái)，改變?cè)械闹本€式職能組織機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)海爾人都直接面對(duì)市場(chǎng)。 具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場(chǎng)關(guān)系，每個(gè)員工不再是 僅僅對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場(chǎng)，相當(dāng)于客戶。
我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問(wèn)題。這樣“人人都是一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)員工都成為市場(chǎng)創(chuàng)新的主體，同時(shí)感受外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力”。
這樣就把企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)員工的肩上，激活每個(gè)員工的責(zé)任心，變壓力為動(dòng)力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。 這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合。
蘊(yùn)涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費(fèi)等，就是員工對(duì)企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營(yíng)這些資源就要使這些資源增值。
如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報(bào)酬；如果沒(méi)有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。 “市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進(jìn)而使海爾實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零距離和零營(yíng)運(yùn)資本的“三個(gè)零”目標(biāo)。
80/20責(zé)任原則 海爾集團(tuán)靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80:20法則運(yùn)用于干部管理。即從管理學(xué)角度，把80:20作為確定比值，要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項(xiàng)目，即20%，以帶動(dòng) 80%。
運(yùn)用該法則于管理，即職務(wù)越高，責(zé)任越重。對(duì)于錯(cuò)誤和責(zé)任，干部與員工責(zé)任分別為 80/20，即干部要對(duì)其下屬的錯(cuò)誤負(fù)80%的責(zé)任，具體工作人員負(fù)20%的責(zé)任。
“誰(shuí)掌握多大權(quán)力，誰(shuí)就承擔(dān)多大責(zé)任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
因此，海爾的管理是到位的，事無(wú)巨細(xì)均有人管；海爾的運(yùn)轉(zhuǎn)是高效的，職權(quán)利責(zé)，賞罰分明。 OEC管 理 法 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。
其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海爾借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式 目標(biāo)系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個(gè)崗位的各個(gè)環(huán)節(jié)到車間的每一項(xiàng)細(xì)小工作都落實(shí)到責(zé)任者，當(dāng)日事當(dāng)日畢，同時(shí)要找出差距，提出改進(jìn)目標(biāo)。
每一個(gè)班組有一個(gè)日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個(gè)員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。
海爾的每個(gè)車間都有一塊印著兩個(gè)腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。
每天班前、班后，班長(zhǎng)站在“6S''大腳印上，組織大家講評(píng)。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質(zhì)普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。
“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。
這個(gè)管理法的執(zhí)行過(guò)程是非常枯燥的。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做3E卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來(lái)，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。
據(jù)說(shuō)海爾就這樣一直進(jìn)行了16年，并且到目前為止還絲毫沒(méi)有準(zhǔn)備放棄的跡象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。
比較分析原則——縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計(jì)劃）D-DO（實(shí)施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)。
8.我需要一篇論文
企業(yè)要勇于創(chuàng)新。在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)創(chuàng)新不僅是“不進(jìn)則退”，而且是“慢進(jìn)也退”―――再大再?gòu)?qiáng)的企業(yè)，如果不能跟上時(shí)代的潮流，最終會(huì)被市場(chǎng)無(wú)情地拋棄。在新常態(tài)下，面臨的環(huán)境會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，遭遇的變化會(huì)越來(lái)越多，企業(yè)必須要讓變革成為企業(yè)的文化基因，在管理體制、商業(yè)模式、產(chǎn)品服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，才能順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，從容應(yīng)對(duì)各種困難和挑戰(zhàn)，把握轉(zhuǎn)瞬即逝的新機(jī)遇，在轉(zhuǎn)型升級(jí)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
政府要營(yíng)造有利于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境。改革開(kāi)放的實(shí)踐一再證明：經(jīng)濟(jì)的繁榮不是管出來(lái)的，而是放出來(lái)的。政府管理部門要勇于“自我革命”，進(jìn)一步簡(jiǎn)政放權(quán)，用政府權(quán)力的“減法”，換取市場(chǎng)活力的“乘法”，也就是要真正還權(quán)于市場(chǎng)，充分激活各類市場(chǎng)主體的活力。同時(shí)，要積極落實(shí)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新優(yōu)惠政策，建立健全創(chuàng)業(yè)服務(wù)體系，為創(chuàng)業(yè)者提供盡可能多的資金、政策支持和市場(chǎng)分析指導(dǎo)，從而讓每個(gè)有創(chuàng)業(yè)愿望的人都擁有自主創(chuàng)業(yè)的空間，讓每一個(gè)創(chuàng)造的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)，讓每個(gè)人都享有人生出彩的機(jī)會(huì)。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新激情燃燒的社會(huì)，才是一個(gè)生機(jī)無(wú)限、充滿希望的社會(huì)。我們要真誠(chéng)地尊重每一份奮斗的價(jià)值，努力讓創(chuàng)新創(chuàng)造的血液在全社會(huì)自由流動(dòng)，讓自主發(fā)展的精神在全體人民中蔚然成風(fēng)。
萬(wàn)事開(kāi)頭難。經(jīng)營(yíng)成本和融資難題是眾多返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)者的難承之
重和心理訴求，國(guó)務(wù)院推出“定向減稅”、“普遍性降費(fèi)”和“貸款財(cái)政貼息”等措施，意在為創(chuàng)業(yè)者提供一個(gè)良好的啟動(dòng)與生存空間，更好發(fā)揮貸款扶持“四兩撥千斤”的倍增效應(yīng)和撬動(dòng)創(chuàng)業(yè)、促進(jìn)就業(yè)的“杠桿”功能；而在返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)較為集中地區(qū)探索發(fā)行“中小微企業(yè)集合債券”的創(chuàng)新舉措，則不失為對(duì)破解“融資難”的有益嘗試。
同時(shí)國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進(jìn)大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》、為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)在政策和資金上面廣開(kāi)大門，比如將原來(lái)多部門審批的政策文件下放到一個(gè)部門，這樣大大節(jié)約創(chuàng)業(yè)的時(shí)間，對(duì)于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)給予貸款等，為大學(xué)生的融資困難解決雪中送炭，尤其是允許為盈利的高新技術(shù)企業(yè)上市，為大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)前景換上了光明的顏色。
但是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)并不可能一帆風(fēng)順，因?yàn)橛兄鐣?huì)這道坎在前方，挑戰(zhàn)非常多。馬云說(shuō)過(guò)：“大學(xué)生創(chuàng)業(yè)是九死一生，要善于把握機(jī)遇，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多?！弊阋?jiàn)形勢(shì)之緊張。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)已經(jīng)是個(gè)老生常談的話題。據(jù)了解，自主創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生占高校畢業(yè)生的2%左右，且首次創(chuàng)業(yè)成功率不到10%，這一數(shù)據(jù)說(shuō)明我國(guó)大眾創(chuàng)業(yè)的格局尚未形成，創(chuàng)業(yè)成功者鳳毛麟角。由于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的激烈競(jìng)爭(zhēng)，而且創(chuàng)業(yè)自身所具有的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素也非常多，所以大學(xué)生創(chuàng)業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也是多方面的比如經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有待改善。大學(xué)生社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不足，常常盲目樂(lè)觀，沒(méi)有充足的心理準(zhǔn)備。對(duì)于創(chuàng)業(yè)中的挫折和失敗，許多創(chuàng)業(yè)者感到十分痛苦和茫然，有的甚至就此放棄。
9.海爾企業(yè)文化核心是什么
一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化的核心就三個(gè)詞：第一：目標(biāo)。
是大家共同的愿景，與大熱度企業(yè)文化中的的“認(rèn)同”非常匹配；第二：責(zé)任。是責(zé)任感，是和文化中的“主動(dòng)”息息相關(guān)。
公司所有的責(zé)任使命，都是分配到每個(gè)員工身上的，需要大家自覺(jué)、主動(dòng)承擔(dān)，才能最終達(dá)成美好愿景；第三：價(jià)值觀。是和我們的“高效”、“堅(jiān)持”和“成長(zhǎng)”這三個(gè)詞相匹配。
要實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，必定要付出很多，在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，個(gè)人的能力、工作方式都要有所提升，這就是高效的體現(xiàn)。另一方面，要實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，企業(yè)價(jià)值，你就要跟別人不一樣，要具備逆商，要迎難而上，特別需要堅(jiān)持！所有的價(jià)值觀最終都是為了收獲，或者是幸福感的體驗(yàn)，這都與成長(zhǎng)密不可分。
每個(gè)企業(yè)的文化，雖然出發(fā)點(diǎn)和表現(xiàn)形式不一樣，但都是殊途同歸。我們可以通過(guò)適當(dāng)方式來(lái)加強(qiáng)企業(yè)文化、傳承企業(yè)文化。
譬如我們公司利用日事清來(lái)做日常管理的圖書(shū)館就是傳承企業(yè)文化很好的典范，利用內(nèi)部圖書(shū)的借閱來(lái)讓員工提升專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，使目標(biāo)、使命、價(jià)值觀貫穿其中，對(duì)目標(biāo)、使命和價(jià)值觀是一個(gè)很好的詮釋。
10.創(chuàng)業(yè)文化如何打造
創(chuàng)業(yè)文化如何打造作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)企業(yè)文化是很重要的，很多人說(shuō)企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)一點(diǎn)也沒(méi)錯(cuò)，良好的企業(yè)文化可以吸引留住忠誠(chéng)客戶，也可以吸引頂級(jí)投資者，還能吸引優(yōu)秀的人才。
所以對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)這一塊創(chuàng)業(yè)公司可不能忽略了。那么，創(chuàng)業(yè)公司如何建設(shè)企業(yè)文化？?企業(yè)文化是指決定公司員工和管理層如何互動(dòng)和處理外部業(yè)務(wù)交易的信念和行為。
學(xué)步期企業(yè)的特征（一）機(jī)會(huì)性發(fā)展創(chuàng)始人的某一個(gè)資源，社會(huì)的某一種風(fēng)潮，都可能幫助產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，使公司獲得了發(fā)展。創(chuàng)始人因此認(rèn)為，機(jī)會(huì)是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。
于是不斷尋找機(jī)會(huì)，有時(shí)為了機(jī)會(huì)，可能會(huì)在不同方向發(fā)展，導(dǎo)致管理跟不上，這很可能給公司運(yùn)營(yíng)帶來(lái)麻煩。（二）以銷售為導(dǎo)向在學(xué)步期，企業(yè)的所有工作都圍繞著銷售開(kāi)展。
必須靠銷售解決資金不足的問(wèn)題，靠銷售鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。創(chuàng)業(yè)者要不斷推銷自己的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，縮短資金周轉(zhuǎn)周期；圍繞銷售擴(kuò)大隊(duì)伍，培訓(xùn)員工。
企業(yè)的重心就是不斷擴(kuò)大銷量。企業(yè)的組織架構(gòu)、人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有指標(biāo)都是以銷量作為標(biāo)準(zhǔn)，銷量高的員工就是企業(yè)的英雄。
（三）員工之間及與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系密切這一時(shí)期企業(yè)的業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，目標(biāo)明確，大家也都是從不同的地方來(lái)到這個(gè)企業(yè)，更多的表現(xiàn)出優(yōu)秀的一面，企業(yè)內(nèi)充滿濃濃的溫情，相互之間直呼其名，沒(méi)有什么高低之分，儼然像個(gè)大家庭。（四）創(chuàng)新精神強(qiáng)這一時(shí)期的商業(yè)模式還沒(méi)有完全形成，產(chǎn)品和服務(wù)都需要時(shí)間打磨。
產(chǎn)品剛剛上市，消費(fèi)者認(rèn)知度不高，必須不斷推出新方法，吸引消費(fèi)者。從運(yùn)營(yíng)角度看，企業(yè)處于求生存階段，必須采取靈活多變的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不斷調(diào)整創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以便迅速在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
（五）計(jì)劃跟不上變化，創(chuàng)始人不可或缺企業(yè)不是按部就班運(yùn)作，組織需要靈活應(yīng)變。處于這一階段的企業(yè)，對(duì)未來(lái)有明確的期盼，但多還沒(méi)有形成真正的愿景，更缺少明確的經(jīng)營(yíng)方針和管理制度；即使有，大多是某一具體事務(wù)模糊的表述。
正如伊查克·愛(ài)迪斯所說(shuō)的那樣：“企業(yè)的整個(gè)管理制度可能是寫在一頁(yè)信封的背面放在創(chuàng)業(yè)者的馬甲口袋里”。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們個(gè)人的作用突出，管理形式上人治色彩濃重。
企業(yè)員工較少，各種契約關(guān)系簡(jiǎn)單，溝通以口頭為主，信息傳達(dá)速度快而準(zhǔn)確，決策權(quán)高度集中。學(xué)步期企業(yè)文化的構(gòu)建與變革這一時(shí)期的很多做法都會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生影響。
一些人物和故事在未來(lái)會(huì)被反復(fù)提起，一些做法會(huì)成為以后做事的習(xí)慣。這一時(shí)期形成的做事方法、風(fēng)格，我們稱之為“文化基因”，大部分都將被延續(xù)、傳承。
隨著業(yè)務(wù)的展開(kāi)，新員工不斷增加，會(huì)帶來(lái)不同的文化。因此，這一時(shí)期要有意識(shí)地構(gòu)建，持之以恒的培育企業(yè)文化。
創(chuàng)業(yè)者不能消極的等待健康良好的企業(yè)文化自然而然的形成，而應(yīng)積極尋求、精心表達(dá)、全力以赴、堅(jiān)持不懈的進(jìn)行培育，使企業(yè)快速健康的進(jìn)入其生命周期的下一階段。同時(shí)，企業(yè)由學(xué)步期向更高階段的躍升，企業(yè)文化就要變革。
學(xué)步期企業(yè)應(yīng)以終為始，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ)體系，包括理念系統(tǒng)、視覺(jué)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)，通過(guò)價(jià)值觀塑造構(gòu)建健康的企業(yè)文化基因。要明確企業(yè)的使命、愿景，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)提煉出有社會(huì)意義的價(jià)值觀和以此為中心的理念體系。
