創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)績效分析
1.創(chuàng)業(yè)公司如何做好財務(wù)預(yù)測和分析?
創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測最忌諱按“年”來計算，按“月”來做預(yù)測，相對會精準很多。
最好做兩份預(yù)測，一份“保守的”，一份“樂觀的”，監(jiān)督自己，也給別人看。 做企業(yè)的人來說，最忙的莫過于年底。
過年啦，年終算賬的時候又到了！ 對于已經(jīng)成熟并走上正軌的大公司而言，年終算賬一點兒都不難，因為一切都已經(jīng)發(fā)生了，數(shù)字全在眼前，加加減減幾分鐘什么都一清二楚了。 對于創(chuàng)業(yè)型的公司來說，算賬就相當糾結(jié)。
許多早期創(chuàng)業(yè)公司的CEO們都懶得算賬，于是他們借口說“未來是很難預(yù)測的，現(xiàn)在再怎么算也不管用，還不如把時間和精力先放在做業(yè)務(wù)上吧”。這句話貌似瀟灑，實際上是心里沒有底氣。
如果你拿不出清晰的財務(wù)預(yù)測，就像航行在茫茫大海中手里卻沒有一張海圖，你根本不清楚自己航船所在的位置， 以及將要駛向何方。 拿不出一份像樣的財務(wù)預(yù)測，這樣的企業(yè)是不會有哪個機構(gòu)投資人愿意往里面砸大錢的。
換句話說，投資人考驗一個創(chuàng)業(yè)者本領(lǐng)的大小，歸根到底是看他（她）有沒有精準判斷未來的能力，“算命”準不準。 財務(wù)預(yù)測里看得出一個創(chuàng)業(yè)公司的命運。
但是，對于那些產(chǎn)品還沒上市、分文無收、入不敷出的初創(chuàng)公司，如何來做“財務(wù)預(yù)測”呢？ 財務(wù)分析 核心思想：盯住現(xiàn)金流 做好創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測，首先要看創(chuàng)業(yè)公司的美好未來都是由什么組成的。 創(chuàng)業(yè)公司里最重要的財務(wù)預(yù)測是它的“現(xiàn)金流”。
“現(xiàn)金流”就是指公司里的錢要像流水那樣進進出出，流水不能斷，一定要進來的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當然，在創(chuàng)業(yè)公司的收入沒有進來之前，公司必須準備足夠的資金來養(yǎng)活團隊，一直支撐到公司產(chǎn)生銷售收入、產(chǎn)生現(xiàn)金流的流入為止。
要是自備的資金撐不到那一天，那么CEO就必須要有本領(lǐng)知道哪一天公司的現(xiàn)金流會中斷，他（她）必須在那一天到來之前找到投資人，讓投資款流進公司的賬上，這樣才能保持創(chuàng)業(yè)公司細水長流、香火不斷。 創(chuàng)業(yè)公司的CEO在任何時候都要保證公司的賬上有不少于6個月的現(xiàn)金儲備。
原因有兩個：一，創(chuàng)業(yè)公司只要賬上還有錢，有現(xiàn)金在繼續(xù)流，就死不掉；二，完成一輪融資，通常需要6個月時間，創(chuàng)業(yè)公司需要有足夠的現(xiàn)金儲備，讓公司能堅持到投資人的錢進來的那一天。 一句話，“現(xiàn)金流”是創(chuàng)業(yè)公司的命脈，現(xiàn)金流掌握著創(chuàng)業(yè)公司的生死大權(quán)。
一個創(chuàng)業(yè)公司無論有多好的創(chuàng)業(yè)Idea，有多么出色的團隊，要是現(xiàn)金流斷了，必死無疑。CEO必須清楚自己公司現(xiàn)金流里的每一個數(shù)字，而且懂得創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千萬別想等將來公司做大了，找個CFO來對付做財務(wù)預(yù)測，忽視現(xiàn)金流的CEO也許根本就活不到那一天！ 預(yù)測創(chuàng)業(yè)公司的“現(xiàn)金流”是一份細軟活兒，需要CEO們靜下心來仔細做功課。
以下三方面的細節(jié)，將決定創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測（現(xiàn)金流預(yù)測）是否合理、真實、可信。 第一步：收入的基本假設(shè) 預(yù)測收入的邏輯很簡單，需要有：產(chǎn)品/服務(wù)的定價、客戶人數(shù)。
把這二者放在時間的框架中看它們?nèi)绾卧鲩L，這便是“收入的預(yù)測”。 ◎產(chǎn)品定價 無論你公司做的是產(chǎn)品還是服務(wù)，都得有基本的定價。
假設(shè)你是一家生產(chǎn)MP3播放器的公司，第一步：將零配件加上你希望的利潤便得出可能的定價；第二步：與市場上的同類產(chǎn)品比較一番，比 iPod便宜一些，比山寨機昂貴一些，最后定價不就出來了？如果算出來發(fā)現(xiàn)這個價格比你的生產(chǎn)成本還低，那你的生意沒法做，這里面肯定存在著嚴重問題。 ◎客戶人數(shù) 對于創(chuàng)業(yè)公司來說，什么時候進來第一個客戶？客戶人數(shù)到底有多少？這些都是令人頭痛和迷茫的問題。
計算客戶人數(shù)，萬萬不可使用“市場占有率”之類的百分比，因為創(chuàng)業(yè)公司都是小公司，小本經(jīng)營，得精打細算。 仍以一家MP3播放器公司為例：（A）如果用分銷方法去銷售，就不妨向分銷商打聽，成熟的分銷商可以不費吹灰之力告訴你，他每月大概可以賣出多少個你的MP3播放器；（B）如果采用直銷，那你必須考慮廣告的投放。
比如你在《消費者電玩》雜志上做廣告，雜志發(fā)行量10萬份，一般的廣告有效率是2‰~3‰，所以一期《消費者電玩》雜志最多可能帶給你100000*3‰=300個客戶。 目標客戶是哪些，潛在客戶有多少，創(chuàng)業(yè)者們心里都應(yīng)該有個數(shù)。
◎時間框架 有了產(chǎn)品定價和客戶人數(shù)的假設(shè)之后，再把它們放進一個時間框架里去，一般來說，投資人會要求你必須做3~5年的預(yù)測。 創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測最忌諱按“年”來計算。
創(chuàng)業(yè)公司大多數(shù)是短命的，能活上三年都算是命大的了。創(chuàng)業(yè)公司的財務(wù)預(yù)測必須要用“月”來計算，懷胎十月、滿月、周歲、進錢、打平、產(chǎn)生利潤，這些都是創(chuàng)業(yè)公司里程碑式的寶貴時刻，你不用“月”來算，實際上就會忽略掉你生命中最值得珍愛的瞬間。
一旦把數(shù)字化整為零“按月”來計算，無論收入還是支出的預(yù)測，數(shù)字都會立刻讓你對財務(wù)預(yù)測比較有感覺和把握，比如你需要3個月時間設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，外加3個月時間測試、改進、量產(chǎn)，然后正式投入市場，所以，公司收入進來最早也要在第7個月。這還不一定，也許分銷商還有90天的賬期，這樣的話，收到錢可能要到第10。
2.創(chuàng)業(yè)團隊績效考核有哪些正確原則
績效考核原則林林總總、充斥網(wǎng)絡(luò)，但如果你真要自己創(chuàng)業(yè)，想必不敢胡亂運用這些原則，因為輸不起！出資人要投資回報，投資項目選擇難，稍有不慎，投資就會打水漂。
總之，對于創(chuàng)業(yè)者來說，績效考核一要有利于創(chuàng)業(yè)團隊的存活，二要有利于防范風險，三是有利于找到突破方向，四是有利于增強合力，五要有利于抓大放小。 據(jù)此，我提出以下個人觀點，僅供參考，望能起到拋磚引玉的作用： ？ ？ ？1。
獎勤罰懶，體現(xiàn)公平原則； ？ ？ ？2。在殘酷的市場競爭中，找到優(yōu)于對手的突破口，體現(xiàn)鼓勵創(chuàng)新原則； ？ ？ ？3。
個人績效和組織績效緊密掛鉤，體現(xiàn)（個人和團隊利益）一致性原則； ？ ？ ？4。有限的激勵資源向20%關(guān)鍵骨干員工傾斜，體現(xiàn)80/20原則； ？ ？ ？5。
切忌目標凌亂，鎖定有限關(guān)鍵指標，保證創(chuàng)業(yè)團隊生存，體現(xiàn)存活原則； ？ ？ ？6。 銷售業(yè)績考核一定和回款掛鉤，防范信用風險，體現(xiàn)財務(wù)健康原則； ？ ？ ？7。
新人聚集、文化差異、觀念沖突、方向不明，創(chuàng)業(yè)團隊期待魅力領(lǐng)袖，必須一切行動聽指揮，體現(xiàn)服從原則。
3.餐館行業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃的財務(wù)分析怎么
如何撰寫創(chuàng)業(yè)計劃書 ------------------------------------------------- 對于正在尋求資金的風險企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)計劃書就是企業(yè)的電話通話卡片。
創(chuàng)業(yè)計劃書的好壞，往往決定了投資交易的成敗。 對初創(chuàng)的風險企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)計劃書的作用尤為重要，一個醞釀中的項目，往往很模糊，通過制訂創(chuàng)業(yè)計劃書，把正反理由都書寫下來。
見后再逐條推敲。創(chuàng)業(yè)者這樣就能對這一項目有更清晰的認識。
可以這樣說，創(chuàng)業(yè)計劃書首先是把計劃中要創(chuàng)立的企業(yè)推銷給了創(chuàng)業(yè)者自己。 其次，創(chuàng)業(yè)計劃書還能幫助把計劃中的風險企業(yè)推銷給風險投資家，公司創(chuàng)業(yè)計劃書的主要目的之一就是為了籌集資金。
因此，創(chuàng)業(yè)計劃書必須要說明： （1）創(chuàng)辦企業(yè)的目的——為什么要冒風險，花精力、時間、資源、資金去創(chuàng)辦風險企業(yè)？ （2）創(chuàng)辦企業(yè)所需多少資金？為什么要這么多的錢？為什么投資人值得為此注入資金？ 對已建的風險企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)計劃書可以為企業(yè)的發(fā)展定下比較具體的方向和重點，從而使員工了解企業(yè)的經(jīng)營目標，并激勵他們?yōu)楣餐哪繕硕Α?更重要的是，它可以使企業(yè)的出資者以及供應(yīng)商、銷售商等了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營目標，說服出資者（原有的或新來的）為企業(yè)的進一步發(fā)展提供資金。
正是基于上述理由，創(chuàng)業(yè)計劃書將是創(chuàng)業(yè)者所寫的商業(yè)文件中最主要的一個。那么，如何制訂創(chuàng)業(yè)計劃書呢？ 一、怎樣寫好創(chuàng)業(yè)計劃書 那些既不能給投資者以充分的信息也不能使投資者激動起來的創(chuàng)業(yè)計劃書，其最終結(jié)果只能是被扔進垃圾箱里。
為了確保創(chuàng)業(yè)計劃書能“擊中目標”，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)做到以下幾點： 1.關(guān)注產(chǎn)品 在創(chuàng)業(yè)計劃書中，應(yīng)提供所有與企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的細節(jié)，包括企業(yè)所實施的所有調(diào)查。這些問題包括：產(chǎn)品正處于什么樣的發(fā)展階段？它的獨特性怎樣？企業(yè)分銷產(chǎn)品的方法是什么？誰會使用企業(yè)的產(chǎn)品，為什么？產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是多少，售價是多少？企業(yè)發(fā)展新的現(xiàn)代化產(chǎn)品的計劃是什么？把出資者拉到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中來，這樣出資者就會和創(chuàng)業(yè)者一樣對產(chǎn)品有興趣。
在創(chuàng)業(yè)計劃書中，企業(yè)家應(yīng)盡量用簡單的詞語來描述每件事——商品及其屬性的定義對企業(yè)家來說是非常明確的，但其他人卻不一定清楚它們的含義。制訂創(chuàng)業(yè)計劃書的目的不僅是要出資者相信企業(yè)的產(chǎn)品會在世界上產(chǎn)生革命性的影響，同時也要使他們相信企業(yè)有證明它的論據(jù)。
創(chuàng)業(yè)計劃書對產(chǎn)品的闡述，要讓出資者感到：“噢，這種產(chǎn)品是多么美妙、多么令人鼓舞??！” 2.敢于競爭 在創(chuàng)業(yè)計劃書中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)細致分析競爭對手的情況。競爭對手都是誰？他們的產(chǎn)品是如何工作的？競爭對手的產(chǎn)品與本企業(yè)的產(chǎn)品相比，有哪些相同點和不同點？競爭對手所采用的營銷策略是什么？要明確每個競爭者的銷售額，毛利潤、收入以及市場份額，然后再討論本企業(yè)相對于每個競爭者所具有的競爭優(yōu)勢，要向投資者展示，顧客偏愛本企業(yè)的原因是：本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好，送貨迅速，定位適中，價格合適等等，創(chuàng)業(yè)計劃書要使它的讀者相信，本企業(yè)不僅是行業(yè)中的有力競爭者，而且將來還會是確定行業(yè)標準的領(lǐng)先者。
在創(chuàng)業(yè)計劃書中，企業(yè)家還應(yīng)闡明競爭者給本企業(yè)帶來的風險以及本企業(yè)所采取的對策。 3.了解市場 創(chuàng)業(yè)計劃書要給投資者提供企業(yè)對目標市場的深入分析和理解。
要細致分析經(jīng)濟、地理、職業(yè)以及心理等因素對消費者選擇購買本企業(yè)產(chǎn)品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。 創(chuàng)業(yè)計劃書中還應(yīng)包括一個主要的營銷計劃，計劃中應(yīng)列出本企業(yè)打算開展廣告、促銷以及公共關(guān)系活動的地區(qū)，明確每一項活動的預(yù)算和收益。
創(chuàng)業(yè)計劃書中還應(yīng)簡述一下企業(yè)的銷售戰(zhàn)略：企業(yè)是使用外面的銷售代表還是使用內(nèi)部職員？企業(yè)是使用轉(zhuǎn)賣商、分銷商還是特許商？企業(yè)將提供何種類型的銷售培訓(xùn)？此外，創(chuàng)業(yè)計劃書還應(yīng)特別關(guān)注一下銷售中的細節(jié)問題。 4.表明行動的方針 企業(yè)的行動計劃應(yīng)該是無解可擊的。
創(chuàng)業(yè)計劃書中應(yīng)該明確下列問題：企業(yè)如何把產(chǎn)品推向市場？如何設(shè)計生產(chǎn)線，如何組裝產(chǎn)品？企業(yè)生產(chǎn)需要哪些原料？企業(yè)擁有那些生產(chǎn)資源，還需要什么生產(chǎn)資源？生產(chǎn)和設(shè)備的成本是多少？企業(yè)是買設(shè)備還是租設(shè)備？解釋與產(chǎn)品組裝，儲存以及發(fā)送有關(guān)的固定成本和變動成本的情況。 5.展示你的管理隊伍 把一個思想轉(zhuǎn)化為一個成功的風險企業(yè)，其關(guān)鍵的因素就是要有一支強有力的管理隊伍。
這支隊伍的成員必須有較高的專業(yè)技術(shù)知識、管理才能和多年工作經(jīng)驗，要給投資者這樣一種感覺：“看，這支隊伍里都有誰！如果這個公司是一支足球隊的話，他們就會一直殺入世界杯決賽！”管理者的職能就是計劃，組織，控制和指導(dǎo)公司實現(xiàn)目標的行動。 在創(chuàng)業(yè)計劃書中，應(yīng)首先描述一下整個管理隊伍及其職責，然而再分別介紹每位管理人員的特殊才能、特點和造詣，細致描述每個管理者將對公司所做的貢獻。
創(chuàng)業(yè)計劃書中還應(yīng)明確管理目標以及組織機構(gòu)圖。 6.出色的計劃摘要 創(chuàng)業(yè)計劃書中的計劃摘要也十分重要。
它必須能讓讀者有興趣并渴望得到更多的信息，它將給讀者留下長久的印象。計劃摘要將是創(chuàng)業(yè)者所寫的最后一部分內(nèi)容，但卻是出資者首先要看的內(nèi)容，它將從計劃中摘錄。
4.創(chuàng)業(yè)報告中的財務(wù)分析怎么寫
主要是對財務(wù)報表進行分析
一、資產(chǎn)負債表
1、企業(yè)自身資產(chǎn)狀況及資產(chǎn)變化說明：
公司本期的資產(chǎn)比去年同期增長xx%、資產(chǎn)的變化中固定資產(chǎn)增長最多，為xx萬元、企業(yè)將資金的重點向固定資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)移、應(yīng)該隨時注意企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，這種變化不但決定了企業(yè)的收益能力和發(fā)展?jié)摿?，也決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形式、因此，建議投資者對其變化進行動態(tài)跟蹤與研究、
流動資產(chǎn)中，存貨資產(chǎn)的比重最大，占xx%，信用資產(chǎn)的比重次之，占xx%、
流動資產(chǎn)的增長幅度為xx%、在流動資產(chǎn)各項目變化中，貨幣類資產(chǎn)和短期投資類資產(chǎn)的增長幅度大于流動資產(chǎn)的增長幅度，說明企業(yè)應(yīng)付市場變化的能力將增強、信用類資產(chǎn)的增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長，說明企業(yè)的貨款的回收不夠理想，企業(yè)受第三者的制約增強，企業(yè)應(yīng)該加強貨款的回收工作、存貨類資產(chǎn)的增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長，說明企業(yè)存貨增長占用資金過多，市場風險將增大，企業(yè)應(yīng)加強存貨管理和銷售工作、總之，企業(yè)的支付能力和應(yīng)付市場的變化能力一般、
2、企業(yè)自身負債及所有者權(quán)益狀況及變化說明：
從負債與所有者權(quán)益占總資產(chǎn)比重看，企業(yè)的流動負債比率為xx%，長期負債和所有者權(quán)益的比率為xx%、說明企業(yè)資金結(jié)構(gòu)位于正常的水平、
企業(yè)負債和所有者權(quán)益的變化中，流動負債減少xx%，長期負債減少xx%，股東權(quán)益增長xx%、
流動負債的下降幅度為xx%，營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負債的變化引起流動負債的下降，主要是應(yīng)付帳款的降低引起營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負債的降低、
本期和上期的長期負債占結(jié)構(gòu)性負債的比率分別為xx%,xx%，該項數(shù)據(jù)比去年有所降低，說明企業(yè)的長期負債結(jié)構(gòu)比例有所降低、盈余公積比重提高，說明企業(yè)有強烈的留利增強經(jīng)營實力的愿望、未分配利潤比去年增長了xx%，表明企業(yè)當年增加了一定的盈余、未分配利潤所占結(jié)構(gòu)性負債的比重比去年也有所提高，說明企業(yè)籌資和應(yīng)付風險的能力比去年有所提高、總體上，企業(yè)長期和短期的融資活動比去年有所減弱、企業(yè)是以所有者權(quán)益資金為主來開展經(jīng)營性活動，資金成本相對比較低、
二、利潤表
1、利潤構(gòu)成情況
本期公司實現(xiàn)利潤總額xx萬元、其中，經(jīng)營性利潤xx萬元，占利潤總額xx%；營業(yè)外收支業(yè)務(wù)凈額xx萬元，占利潤總額xx%、
2、利潤增長情況
本期公司實現(xiàn)利潤總額xx萬元，較上年同期增長xx%、其中，營業(yè)利潤比上年同期增長xx%，增加利潤總額xx萬元；營業(yè)外收支凈額比去年同期降低xx%，減少營業(yè)外收支凈額xx萬元、
3、收入分析
本期公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入xx萬元、與去年同期相比增長xx%，說明公司業(yè)務(wù)規(guī)模處于較快發(fā)展階段，產(chǎn)品與服務(wù)的競爭力強，市場推廣工作成績很大，公司業(yè)務(wù)規(guī)模很快擴大、
4、成本費用分析
(1) 成本費用構(gòu)成情況
本期公司發(fā)生成本費用共計xx萬元、其中，主營業(yè)務(wù)成本xx萬元，占成本費用總額xx；營業(yè)費用xx萬元，占成本費用總額xx%；管理費用xx萬元，占成本費用總額xx%；財務(wù)費用xx萬元，占成本費用總額xx%、
(2) 成本費用增長情況
本期公司成本費用總額比去年同期增加xx萬元，增長xx%；主營業(yè)務(wù)成本比去年同期增加xx萬元，增長xx%；營業(yè)費用比去年同期減少xx萬元，降低xx%；管理費用比去年同期增加xx萬元，增長xx%；財務(wù)費用比去年同期減少xxx萬元，降低xx%、
5、利潤增長因素分析
本期利潤總額比上年同期增加xx萬元、其中，主營業(yè)務(wù)收入比上年同期增加利潤xx萬元，主營業(yè)務(wù)成本比上年同期減少利潤xx萬元，營業(yè)費用比上年同期增加利潤xx萬元，管理費用比上年同期減少利潤xx萬元，財務(wù)費用比上年同期增加利潤xx萬元，投資收益比上年同期減少利潤xx萬元，營業(yè)外收支凈額比上年同期減少利潤xx萬元、
本期公司利潤總額增長率為xx%，公司在產(chǎn)品與服務(wù)的獲利能力和公司整體的成本費用控制等方面都取得了很大的成績，提請分析者予以高度重視，因為公司利潤積累的極大提高為公司壯大自身實力，將來迅速發(fā)展壯大打下了堅實的基礎(chǔ)。
5.如何活用財報分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效
財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，是有關(guān)資金的獲得和有效使用的管理工作。
近50年來財務(wù)管理學(xué)的發(fā)展取得了令人矚目的成就，財務(wù)管理工作在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，促進了經(jīng)濟的發(fā)展。企業(yè)是一個以經(jīng)營活動為主要內(nèi)容的經(jīng)濟實體，它是由人、財、物、技術(shù)、信息等五個經(jīng)營要素構(gòu)成的有機系統(tǒng)。
企業(yè)的經(jīng)營活動是由購、產(chǎn)、銷、存等四個主要經(jīng)營環(huán)節(jié)組成的系統(tǒng)過程。這些要素與環(huán)節(jié)的活動都是相互聯(lián)系、相互影響的，在每一個要素與環(huán)節(jié)中都有各自的活動過程。
由于上述各種要素與環(huán)節(jié)是相互聯(lián)結(jié)在一起的，所以，每一個要素或環(huán)節(jié)的變動，都會影響到另一個或幾個要素與環(huán)節(jié)的變動。但是，嚴酷的客觀事實告訴我們，企業(yè)所面臨的內(nèi)部與外部經(jīng)營環(huán)境始終處于變化之中。
所有這些變化，都可能會妨礙企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，導(dǎo)致這樣或那樣的問題出現(xiàn)，使企業(yè)遭受損失甚至被迫停業(yè)破產(chǎn)。因此，每個企業(yè)都感覺到自己所面臨的生存環(huán)境變得越來越嚴峻了。
怎樣運用財務(wù)數(shù)據(jù)分析企業(yè)競爭力的強勢、弱勢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，制定企業(yè)經(jīng)營策略以及規(guī)劃和控制企業(yè)經(jīng)濟活動，通過財務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價值，全面提升企業(yè)競爭力和經(jīng)營績效等，具有實踐意義。
6.初創(chuàng)公司績效怎么比較合理
1； 創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)協(xié)議制定問題；
股權(quán)是對自我價值的肯定，是加班加點不言累的動力是對公司前景的期盼，是自己與公司一起成長創(chuàng)造財富回報的體現(xiàn)。創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)前期，都是邀請自己朋友同學(xué)等聚在一起共襄盛舉，為了一個夢，哥們弟兄眾志成城，股權(quán)都是口頭議定，鮮有文本簽訂。
偶有合同卻沒有制定完善，比如團隊個人的股份是否由創(chuàng)始人代持？是否制定股權(quán)分幾階段成熟？這個人退出其股份怎么安排？資源股沒有兌現(xiàn)承諾其股份怎樣解決等都是創(chuàng)業(yè)初期最容易出現(xiàn)的問題。
防止扯皮的唯一辦法就是議定后形成書面文件，讓其合法化。股權(quán)比例分配也是最容易犯錯誤的，最常見的是大家平局分配股份，還有創(chuàng)始人沒有絕對性的控股權(quán)。。。這都不是健康的分配方法，公司必須要有老大。只要是這樣的股權(quán)分配比例，項目再牛逼，估計投資人也不敢投。
2：分工不明；簡單點就是不會用人的問題，創(chuàng)始團隊在初建時，創(chuàng)始人難以準確辨識團隊每個人強項， 而團隊成員也往往不清楚自己強那一樣，挖掘團隊強項就需要創(chuàng)始人能力了。
如果沒有分工好，就會造成張三強項的活李四干，守門員踢前鋒！發(fā)現(xiàn)問題糾正就形成了用人試錯成本，是要付出一些時間金錢成本代價的。
在初建時這些試錯成本不高，上線的時候，團隊還是這樣分工不明，職權(quán)不明就會造成難以想象的成本代價。比如團隊兩個女士，甲非常漂亮，擅長管理。乙容貌略遜，擅長公關(guān)。請問你如何安排這兩個人職權(quán)？如何用好這兩人強項？其實有時候人的標簽不一定是你看見的標簽
！靈活的場景化用人才是大智慧。
3：管理制度缺陷；
創(chuàng)業(yè)團隊每天都忙著開發(fā)產(chǎn)品，融資，路演，找資源。那里有時間想到完善公司制度，沒有約束的制度就有不羈的野馬，就有了遠離視野的鼠。出現(xiàn)這種馬與鼠，造成的后果是毀滅性的，也許你的創(chuàng)業(yè)之路就可能結(jié)束。
舉個簡單例子你就明白了，比如；某團隊成員，其主管產(chǎn)品項目開發(fā)，由于被外界誘惑，帶項目投靠他人，而對手比你有實力，請問你怎么辦？項目還能不能做？比如某成員，喜歡大嘴，喜歡吹捧。任人唯親，營私朋黨，請問怎么辦？缺少法律監(jiān)管效力的制度，都是隱患。
其實一個創(chuàng)業(yè)公司要完善的東西太多了，我們時間有限，緩急的只能在路上慢慢完善。但是這3條勸君在上路前完善。
