無(wú)KPI不運營(yíng)？KPI是否是衡量運營(yíng)效果的唯一標準？

KPI在近段時(shí)間在市場(chǎng)、運營(yíng)、產(chǎn)品等領(lǐng)域被多次提起，有人反對KPI，也有人支持KPI，認為KPI可以激勵員工實(shí)現公司業(yè)績(jì)目標。而作為運營(yíng)人，我們身上也背負著(zhù)KPI的重任，所以在新的一年，產(chǎn)品運營(yíng)對KPI也會(huì )重新審視。

相信做運營(yíng)的小伙伴對下面這些數據不會(huì )陌生：

內容運營(yíng)的指標

• 頁(yè)面瀏覽量PV
• 獨立IP
• 獨立用戶(hù)數UV
• 重復訪(fǎng)問(wèn)量RV
• 平均訪(fǎng)問(wèn)頁(yè)面深度
• 頁(yè)面停留時(shí)間
• 頁(yè)面跳出率
• 回訪(fǎng)人數比率
• 忠誠用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)比率

活動(dòng)運營(yíng)的指標

• 流量
• 品牌曝光度
• ROI（回報率）
• 轉化率（成單量、付費量、客單價(jià)、付費金額）

用戶(hù)運營(yíng)的指標

• 新獨立訪(fǎng)問(wèn)數
• 新注冊數
• DAU（日活躍）
• MAU（月活躍）
• 次日留存率
• 7日留存率

放在員工角度看，這是員工應該完成的工作職責；放在公司層面看，是運營(yíng)人“不得不背的KPI”。

何謂KPI，百科的定義，就是關(guān)鍵績(jì)效指標，英文是Key Performance Indicator，是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。

大白話(huà)就是：公司制定的戰略目標，分配到每個(gè)部門(mén)，再由部分負責人分配到每個(gè)人應該在某個(gè)月份、季度應該完成的工作量。這個(gè)工作量直接與你的薪資福利、年終獎金掛鉤。

在運營(yíng)行業(yè)，奉行著(zhù)“無(wú)KPI 不運營(yíng)”，其實(shí)這個(gè)也是適合任何工作崗位，包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品、設計等。

一款產(chǎn)品在從1-100的過(guò)程中，運營(yíng)是必不可少的，很多運營(yíng)人在前期推廣的過(guò)程中，靠著(zhù)團隊的精簡(jiǎn)干練、自覺(jué)把產(chǎn)品很快就推向市場(chǎng)。而在產(chǎn)品的用戶(hù)基數越來(lái)越大以及團隊規模擴充時(shí)，隨之而來(lái)的就是各個(gè)環(huán)節的指標考核，完不成就會(huì )直接影響個(gè)人績(jì)效，這時(shí)很多運營(yíng)人就會(huì )鋌而走險，出現數據作假、摻雜水分，甚至在犧牲用戶(hù)體驗等手段以達到個(gè)人的考核指標等現象。

這難道就說(shuō)我們應該不要KPI考核？我們暫且不要去下定論，先聽(tīng)我分析完再做定論也不遲。

KPI發(fā)展至今，影響深遠，其在團隊管理、激勵員工、業(yè)績(jì)達成等方面起著(zhù)重要作用，這也是為什么被很多企業(yè)所運用。產(chǎn)品運營(yíng)，就是以結果為導向的崗位，一切都向最終結果看齊，所以這時(shí)KPI就會(huì )起著(zhù)關(guān)鍵作用。所以現在很多大企業(yè)并不排斥KPI的執行，比如支付寶、百度…….。

支付寶的一絲漣漪，不會(huì )激起千層浪花

如果要說(shuō)2016年曝光度最多的一款產(chǎn)品，支付寶絕對是獨領(lǐng)風(fēng)騷。

在2016年，支付寶通過(guò)集五福、校園日記、AR紅包賺足了眼球。在這么大的流量的背后，支付寶有鞏固自己的支付地位嗎？貌似沒(méi)有，而且還被微信支付超越，逐漸失去了支付寶的霸主地位。

支付寶的每一次活動(dòng)，雖都刷爆了我們的眼球，但是并不會(huì )持續很久，也不會(huì )改變用戶(hù)的某些行為。就像集五福，投入了2個(gè)億，剛開(kāi)始的異常活躍，可是活動(dòng)過(guò)后，你還是支付工具，好友數量還是那么多，我并不會(huì )因為你的這件事，而去支付寶跟好友聊天，好友聊天我還是回到微信。就好比你的一絲漣漪并不會(huì )激起千層浪花。

我相信支付寶團隊多少應該知道每一次的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，想轉型做社交工具，無(wú)疑就是以卵擊石。以自己的短處去攻他人長(cháng)處，最終的結果就是“人財兩空”，并不會(huì )改變什么。

但是支付寶團隊又不得不這么做，因為作為支付金融領(lǐng)域的巨頭，團隊的績(jì)效考核并不會(huì )少，作為工具型產(chǎn)品，如果單單靠著(zhù)用戶(hù)自己去使用支付寶，華麗的數據肯定就是出不來(lái)的，而一款有著(zhù)億萬(wàn)級流量的工具產(chǎn)品，流量就是王道，怎么去激發(fā)這個(gè)“王道”實(shí)現更多的表面功夫，線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)就是最好的行動(dòng)。

所以投入2個(gè)億集五福，打“政策插邊球”開(kāi)通校園日記，這些擊中人的貪欲以及性欲的行為，無(wú)疑就是最好的流量來(lái)源。通過(guò)這些活動(dòng)，支付寶也獲得了華麗的KPI，或許市場(chǎng)運營(yíng)可以在年終總結寫(xiě)：新增用戶(hù)千萬(wàn)、DAU千萬(wàn)，品牌方很滿(mǎn)意………，然并卵，支付寶贏(yíng)得了KPI，卻輸了整個(gè)戰爭。

百度的業(yè)績(jì)壓制了價(jià)值觀(guān)，因此KPI就是萬(wàn)惡之源？

百度在去年算是一個(gè)不順之年了。“賣(mài)吧事件”、“魏則西事件”、“百科事件”，一系列的危機事件使百度的股價(jià)連連受挫。而這些事件的爆發(fā)，都有一個(gè)重要的源頭，就是對KPI的追逐。

百度在去年爆發(fā)危機后，李彥宏在內部信中反省：從管理層到員工對短期KPI的追逐，讓我們的價(jià)值觀(guān)被擠壓變形了，業(yè)績(jì)增長(cháng)凌駕于用戶(hù)體驗，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴(lài)，我們與用戶(hù)漸行漸遠，我們與創(chuàng )業(yè)初期堅守的使命和價(jià)值觀(guān)漸行漸遠”。

無(wú)可厚非，百度內部的過(guò)度追逐業(yè)績(jì)，而使KPI凌駕于企業(yè)的價(jià)值觀(guān)上，爆發(fā)出來(lái)的系列危機，似是自作虐，但是好像也不得不這樣做。

我們都知道，貼吧起步于2003年，作為百度搜索入口沉淀下來(lái)的內容交流社區，在2012年實(shí)現了大飛躍，成為當時(shí)僅次于QQ空間的第二大活躍社區。

百度是做搜索的，即是一個(gè)工具，用戶(hù)用完即走，不會(huì )做過(guò)多的逗留。所以這時(shí)百度就需要一個(gè)社區來(lái)增強用戶(hù)的使用粘性。而貼吧的出現無(wú)疑就是最好的承載平臺。隨著(zhù)貼吧的用戶(hù)規模不斷增大，用戶(hù)在社區里留存了下來(lái)，當產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)展的成熟期，深度探索商業(yè)模式就變得尤為重要了。

2010年 ，就在百度的事業(yè)如火如荼的發(fā)展之時(shí)，作為百度的唯一競爭對手Google宣布退出中國，百度一下子沒(méi)有對手。這就好比在一個(gè)山中的兩只老虎突然有一只退出競爭，留下的這只老虎就是山中的大王，“想干嘛就干嘛”。

百度陷入空前寂寞，既然已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)秀的對手，只有自己縱情向前。

據百度員工說(shuō)，當時(shí)百度內部從戰略上就提出了目標是要十年內達到1000億收入，這個(gè)長(cháng)線(xiàn)戰略目標在內部是被當真的，也是很受高層和投資人重視的。所以實(shí)現“快速發(fā)展”就被重視起來(lái)。再加之用戶(hù)量和活躍度在持續的上升，每天服務(wù)器帶寬等成本也居高不下，勢必實(shí)現“發(fā)展”就成為百度內部員工人人都有責任的工作。這也為2016年的系列危機埋下了定時(shí)炸彈。

而在危機爆發(fā)后，百度也反省片面追求短期KPI而導致此次前所未有的危機出現。但沒(méi)有KPI，百度就可以避免此次危機嗎？答案也是未必的。

百度不是純搜索引擎，它的對手也不是唯一的Google，因為百度百度中間還有貼吧、問(wèn)答社區、百科等社區，所以這也是導致與Google并不是同性質(zhì)公司的原因。所以百度不是純搜索工具，因為還有貼吧、百科、問(wèn)答等，這些就不是搜索業(yè)務(wù)，所以在這些平臺出現廣告信任問(wèn)題，就不只是片面追求KPI導致的問(wèn)題，而是平臺本身信用體系問(wèn)題。

KPI并不是萬(wàn)惡之源，那么OKR呢？

所以沒(méi)有KPI，在百度的平臺上，也一定會(huì )出現危機，只不過(guò)是時(shí)間與運氣的問(wèn)題。因此KPI也不是萬(wàn)惡之源。

KPI既然是有利有弊，重要的是企業(yè)怎么去衡量?jì)r(jià)值觀(guān)與KPI的天平。而這桿天平不好把握，那有沒(méi)其他績(jì)效管理的工具可以代替KPI呢？

我相信到這里，很多人的腦子里都會(huì )出現OKR。

那何謂為OKR呢？百科定義：OKR全稱(chēng)是Objectives and Key Results即目標與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來(lái)被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開(kāi)來(lái)，現在廣泛應用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng )意等以項目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

OKR是在一定周期內為企業(yè)和團隊設定的戰略和目標。在每一個(gè)周期結束的時(shí)候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。

我們分為Objectives&Key Results

Objectives

每一家公司都有在未來(lái)的一段時(shí)間內渴望達成的目標，這是一個(gè)公司層面的戰略規劃。

Key Results

Key Results就是對前面設定好的Objective的過(guò)程性或結果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數值的（比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設成“大幅提升網(wǎng)頁(yè)瀏覽量”，而應更具體一些，如“日均獨立瀏覽量過(guò)1000，相比之前提升50%”）。

那OKR適合在應用在產(chǎn)品運營(yíng)嗎？

我們來(lái)舉個(gè)栗子

在2017年，筆者運營(yíng)的一款APP，是提供活動(dòng)資訊的APP，為了能夠提升每位用戶(hù)停留在A(yíng)PP的時(shí)間，我應該怎么做？

因此，我們的Objective可以設定為：提升每位用戶(hù)的停留時(shí)間超過(guò)20分鐘

那么Key Results可以設定為：

1. 開(kāi)通即時(shí)活動(dòng)現場(chǎng)分析瞬間社區
2. 在平臺內容的聚合上提升3倍頻率，推送用戶(hù)更多喜歡的內容
3. 做平臺內容分析調研，分析哪些資訊是用戶(hù)閱讀和點(diǎn)贊都最高的，做重點(diǎn)推送

經(jīng)過(guò)分析，如果上面的關(guān)鍵結果不能達到objective，那么就需要做出調整，而這個(gè)調整開(kāi)始以周為單位，也可以是以月為單位，而調整的時(shí)間則越短越好。

經(jīng)過(guò)上面的分析，貌似OKR非常適合產(chǎn)品運營(yíng)領(lǐng)域，但是需要完全代替KPI還不能做到。

我們把OKR和KPI都比做是一匹跑馬。而這兩者區別就在于 KPI 只能讓跑馬使勁走，而 OKR 用于保證跑馬頭朝正確的方向。有些跑馬拼命想往前走，不希望落后于別人，這時(shí)候 OKR 用于幫助跑馬少走曲線(xiàn)。有些跑馬本來(lái)就不想走，這時(shí)候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒(méi)有正確的跑馬。

因此OKR 和 KPI 兩者誰(shuí)都無(wú)法真正的替代對方，因此誰(shuí)取代誰(shuí)并不重要，找到適合的績(jì)效評估方法，這才是重要的事情

本質(zhì)上說(shuō)，不論是KPI、還是OKR，亦或者其他的激勵員工的管理工具辦法，都是為了能夠使員工為企業(yè)帶來(lái)好的收益。工具沒(méi)有對錯，也沒(méi)有情感、價(jià)值觀(guān)，真正是工具產(chǎn)生生命的是我們的人類(lèi)，如果你賦予這款工具是正義的，那么它給你帶來(lái)的就是好的，如果你賦予這款工具是邪惡的，那么它就是會(huì )給人們帶來(lái)禍害的。

所以運營(yíng)該不該跟在所謂的KPI屁股走，這就得看你賦予它什么？

作者：藝林小宇，互聯(lián)網(wǎng)公司運營(yíng)總監，獨立媒體人，喜歡用白話(huà)文講述移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)事熱點(diǎn)，專(zhuān)注于產(chǎn)品運營(yíng)、策劃、BD合作等領(lǐng)域。

本文由@藝林小宇 原創(chuàng )發(fā)布。未經(jīng)許可，禁止轉載。