百事可樂網(wǎng)絡(luò)營銷策劃方案ppt案例(可口可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷案例)
1.可口可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷案例
去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶：李鵬亞可口可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷案例【篇一：可口可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷案例】成功的案例1：隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的日漸成熟，網(wǎng)絡(luò)媒體平臺(tái)也逐漸豐富，這個(gè)平臺(tái)背后日益凝聚起越來越多的休閑食品和飲料的重度消費(fèi)群體。
如何選擇與利用網(wǎng)絡(luò)媒體平臺(tái)推廣自己的品牌和產(chǎn)品成為眾多食品企業(yè)思考的焦點(diǎn)。2006年3月份，可口可樂（中國）飲料有限公司與騰訊有限公司舉行了主題為要爽由自己，暢享3dqq秀的新聞發(fā)布會(huì)，雙方宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，聯(lián)手打造全新的3d互動(dòng)在線生活。
可口可樂公司同時(shí)宣布，深受年輕人喜愛的可口可樂網(wǎng)站將借助騰訊最新推出的3dqq秀網(wǎng)絡(luò)虛擬形象，全面升級(jí)為中國首個(gè)運(yùn)用3d形象的在線社區(qū)。帶有3d人物形象的可口可樂廣告這一擁有豐富活動(dòng)內(nèi)容和表現(xiàn)方式的網(wǎng)上空間的建立，無論對于可口可樂還是騰訊都具有里程碑式的重大意義，而它所帶來的營銷沖擊波更是令業(yè)界側(cè)目。
合作的緣起年輕人一直是可口可樂在市場定位和推廣中很重要的一個(gè)部分?？煽诳蓸窌?huì)不斷發(fā)現(xiàn)他們所喜歡的生活方式和習(xí)慣，例如、音樂、、，還有網(wǎng)絡(luò)生活等等。
從2005年起，隨著與九城、天聯(lián)世紀(jì)、聯(lián)想等的合作，網(wǎng)絡(luò)營銷逐漸成為可口可樂整合營銷的重頭戲?？煽诳蓸吩谡蠣I銷上一直尋求突破和創(chuàng)新，在網(wǎng)絡(luò)營銷平臺(tái)上的選擇上也青睞于注重創(chuàng)新和互動(dòng)的優(yōu)秀媒體。
線下采取了借助騰訊獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢，可口可樂成功的案例1979互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)十幾年中，而且中國消費(fèi)者對可口可樂與騰訊的戰(zhàn)略合作通過。
2.百事公司營銷策略
百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統(tǒng)一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng)新的標(biāo)志和年輕的藍(lán)色。
百事可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷策略，具體體現(xiàn)以下三個(gè)方面：⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò)推廣合作；在音樂站點(diǎn)，如MTV.com的投放力度加大；同時(shí)還涉足于體育類網(wǎng)站，例如NBA.com、美國棒球聯(lián)盟等。
網(wǎng)絡(luò)廣告投放活動(dòng)是長期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費(fèi)高峰期的來臨，網(wǎng)絡(luò)廣告投放高峰期便告開始，通常會(huì)延續(xù)至當(dāng)年11月。
⒉創(chuàng)意策略——推崇激情。 比之余可口可樂的傳統(tǒng)廣告，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告較為活潑，無論是畫面構(gòu)圖，還是動(dòng)畫運(yùn)用，都傳達(dá)著一種"酷"的感覺。
在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、"小甜甜"布萊妮和樂隊(duì)Weezer先后出現(xiàn)在百事可樂的廣告中。
從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告總能捕捉到青少年的興趣點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)。 2001年中國申奧成功，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告獨(dú)具匠心，氣勢非凡的畫面采用了有動(dòng)感的水珠，傳達(dá)出了百事可樂品牌的充沛活力。
醒目的文字表達(dá)出百事可樂對北京申奧的支持。廣告方案利用"渴望無限"和"終于解渴了"的雙關(guān)語，將中國人對奧運(yùn)的企盼巧妙地與百事可樂產(chǎn)品聯(lián)系在一起，并與其他宣傳高度一致。
⒊競爭策略——針鋒相對。 （1）體育角逐。
可口可樂拿到了冬奧會(huì)的指定飲料，可以拿冬奧會(huì)大做文章。而百事可樂則利用NBA和美國棒球聯(lián)盟尋找平衡點(diǎn)。
在中文網(wǎng)站設(shè)有"百事足球世界"、"精彩足球"，包括"2001年百事可樂足球聯(lián)賽"、"百事全能挑戰(zhàn)足球賽"、"百事預(yù)祝十強(qiáng)賽中國足球超越夢想"等等。 （2）音樂角逐。
這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動(dòng)，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。
（3）活動(dòng)角逐：這是為自己創(chuàng)造吸引品牌注意力的最好機(jī)會(huì)之一。例如，百事在網(wǎng)上發(fā)動(dòng)網(wǎng)民投票評(píng)選"百事可樂最佳電視廣告片"等等。
百事可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷及策略啟迪我們：第一，日常消費(fèi)品的網(wǎng)絡(luò)營銷廣告應(yīng)當(dāng)成為一種長期行為，同時(shí)在旺季還要抓住重點(diǎn)集中投放；第二，要設(shè)法利用網(wǎng)絡(luò)營銷廣告吸引目標(biāo)消費(fèi)群；第三，必須保持線上、線下營銷廣告的連續(xù)性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營銷廣告活動(dòng)內(nèi)在的連續(xù)性，即營銷廣告主體的一致性；第六，自己的營銷廣告要有獨(dú)特性，必須與對手有所不同。（來源：globrand）。
3.百事可樂產(chǎn)品市場營銷策略分析
本土化管理與本土化生產(chǎn)是當(dāng)前全球跨國公司的趨勢。
具體到某一種具體的產(chǎn)品、某一個(gè)公司的本土化，則是一個(gè)長期的過程。百事在中國的本土化進(jìn)展成績斐然。
百事可樂公司在引進(jìn)資金的同時(shí)，大力推廣先進(jìn)的市場和管理經(jīng)驗(yàn)，推行本土化，參與飲料國有企業(yè)的改造和人才培訓(xùn)，使中國的飲料行業(yè)在短短的20年中，由工藝簡單、生產(chǎn)粗放的落后狀況，發(fā)展到今天成為世界上規(guī)模最大、競爭最激烈、專業(yè)化程度較高、充滿勃勃生機(jī)的飲料市場。 多元化的品牌策略與傳播策略 目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪。
此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN）公司的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。
就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂要豐富?？煽诳蓸饭镜慕?jīng)營非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。
而百事公司除了軟飲料外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、快餐以及食品等。 整合營銷傳播（IMC）的中心思想是在與消費(fèi)者的溝通中，統(tǒng)一運(yùn)用和協(xié)調(diào)各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發(fā)揮出最佳的、統(tǒng)一的、集中的作用，其目的是協(xié)助品牌建立起與消費(fèi)者之間的長期關(guān)系。
百事可樂的整合營銷傳播就是把公共關(guān)系、廣告宣傳、人員推銷、營業(yè)推廣等促銷策略集于一身，在整合營銷傳播中，各種宣傳媒介和信息載體相輔相成，相互配合，相得益彰。百事可樂的廣告策略往往別出心裁。
在與老對手可口可樂的百年交鋒中，百事可樂廣告常有好戲出臺(tái)，使可口可樂備感壓力。其中，百事可樂運(yùn)用的名人廣告，是它的一個(gè)重要傳播手段。
變化多端的營銷戰(zhàn)術(shù) SP又稱為銷售促進(jìn)或營業(yè)推廣，它可分為針對消費(fèi)者的、針對經(jīng)銷商的和針對業(yè)務(wù)員的3種。百事可樂取得的成績與它變化多端、強(qiáng)有力的促銷是分不開的。
促銷。20世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。
當(dāng)時(shí)的飲料市場，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的氣氛還相當(dāng)濃郁，銷售人員在辦公室里接訂單，商家要飲料必須到廠里來提貨。但是百事可樂一下子招聘了占公司員工相當(dāng)比例的銷售人員。
于是，一支龐大的百事銷售隊(duì)伍開始出現(xiàn)在上海的大街小巷。接著，上海百事又花費(fèi)巨資買進(jìn)了20輛依維柯，送貨上門。
1998~1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)。這些活動(dòng)涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
百事可樂曾特別為消費(fèi)者設(shè)計(jì)了一款馬年春節(jié)限量珍藏版，新包裝一反百事平素以藍(lán)色為主的風(fēng)格，此次不但顏色金光閃耀，而且還印有奔騰的駿馬，同時(shí)還把祝你百事可樂也印在了新包裝上。百事馬年金裝共有易拉罐355ml、600ml、⒈25L、2L膠瓶4種規(guī)格。
除此之外，這款馬年百事金裝是限量發(fā)售，只在北京、天津、武漢、南京、廣州和深圳6個(gè)城市的大型超市銷售，具有收藏價(jià)值。 管理。
針對經(jīng)銷商，百事可樂主要采取價(jià)格優(yōu)惠和折扣等政策。除直接價(jià)格低廉之外，百事可樂還對經(jīng)銷商提供了諸如一個(gè)月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎(jiǎng)、VCD獎(jiǎng)勵(lì)等活動(dòng)。
百事可樂將廣州第一線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事廣州市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設(shè)、POP張貼、銷售與進(jìn)貨情況登記、競爭情況的了解等。
針對業(yè)務(wù)員，百事可樂采用類似保險(xiǎn)推銷小組的團(tuán)隊(duì)管理方式。業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)直接與銷售業(yè)績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，并提供一定的福利獎(jiǎng)勵(lì)。
重點(diǎn)突破的銷售策略。百事可樂在各城市的市場表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%。
這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲プ】煽诳蓸窛M天撒網(wǎng)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力實(shí)施中心突破，并終于在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出。 針對可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財(cái)力和物力集中在幾個(gè)重點(diǎn)城市，大肆進(jìn)行立體式廣告宣傳進(jìn)攻，所選擇的重點(diǎn)是這些大城市中的高校、名校。
年輕人中消費(fèi)力較高的就是學(xué)生。因此，百事可樂在高校內(nèi)設(shè)立自動(dòng)售貨機(jī)，出資建立公共設(shè)施等。
抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。 網(wǎng)絡(luò)營銷 百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統(tǒng)一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng)新的標(biāo)志和年輕的藍(lán)色。
百事可樂的網(wǎng)絡(luò)營銷策略，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 媒介策略──與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò)推廣合作；在音樂站點(diǎn)，如MTV.com的投放力度加大；同時(shí)還涉足于體育類網(wǎng)站，例如NBA.com、美國棒球聯(lián)盟等。
網(wǎng)絡(luò)廣告投放活動(dòng)是長期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費(fèi)高峰期的來臨，網(wǎng)絡(luò)廣告投放高峰期便告開始，通常會(huì)延續(xù)至當(dāng)。
4.百事可樂營銷策略
百事可樂并沒有用策劃來進(jìn)行營銷，在百事可樂誕生之日起就遇到的最大的一個(gè)問題就是生活在可樂巨人可口可樂的陰影之下，并且數(shù)次為此倒閉，直到上個(gè)世紀(jì)80年代初百事可樂找到了可口可樂消費(fèi)者認(rèn)知中最大的戰(zhàn)略軟肋，作為全球最經(jīng)典的可口可樂其背后最大的戰(zhàn)略軟肋在于任何經(jīng)典的東西必定是年老的和歷史悠久的，百事可樂憑借這個(gè)認(rèn)知一舉將自己聚焦在了可口可樂的對立面上 - 百事可樂 ：年輕新一代，為了這個(gè)“年輕戰(zhàn)”略發(fā)揮出最大的功能百事可樂邀請了當(dāng)時(shí)已經(jīng)紅遍全球的邁克爾。
杰克遜拍攝了百事可樂的 百事新生代的廣告，從此百事可樂一舉走上了復(fù)興之路，品牌走上了持久盈利的快車道。優(yōu)秀的營銷無關(guān)乎策劃，優(yōu)秀的營銷只關(guān)乎戰(zhàn)略的制定，而優(yōu)秀的戰(zhàn)略都是以戰(zhàn)爭和對手作為第一要素的，策劃僅僅是優(yōu)秀的戰(zhàn)略工作的一種藝術(shù)的加工工作，無關(guān)乎品牌本身，當(dāng)然如果你的品牌只是模仿和山寨，那就無所謂了，隨便怎么策劃或許都會(huì)在龐大的中國市場中贏得一席之地。
冠華伙伴戰(zhàn)略智庫祝一切順利。
5.可口可樂網(wǎng)絡(luò)營銷策略分析
去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶：cheer迪可口可樂網(wǎng)絡(luò)營銷策略分析隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用范圍的逐步擴(kuò)大，網(wǎng)上營銷作為一種新的營銷方式將成為企業(yè)取得競爭力的強(qiáng)大武器。
可口可樂公司就是將網(wǎng)絡(luò)營銷應(yīng)用的很好的典范；可口可樂公司是全球最大的飲料制造廠商，1886年起源于年美國佐治亞州亞特蘭大城一家藥品店。1892年，艾薩凱德勒設(shè)立可口可樂公司，總部位于美國亞特蘭大；1894年3月12日，瓶裝可口可樂開始進(jìn)行發(fā)售；1955年，可口可樂首次以罐裝包裝進(jìn)行發(fā)售。
可口可樂在大多數(shù)國家的可樂市場處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量被列入吉尼斯世界紀(jì)錄，全球每天有17億人次的消費(fèi)者在暢飲可口可樂公司的產(chǎn)品，大約每秒鐘售出19,400瓶可口可樂飲料?？煽诳蓸凡粌H是全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有48%的極高市場占有率。
在中國可口可樂也頗負(fù)盛名，1927年在上海街頭亮。迄今為止，可口可樂是中國最著名的國際品牌之一，在中國軟飲料市場上占主導(dǎo)地位，系列產(chǎn)品在中國市場上是最受歡迎的軟飲料。
目前可口可樂公司在中國市場有超過50種不同飲料，令消費(fèi)者在各種場合都有豐富選擇可以怡神解渴?？煽诳蓸繁M管取得如此輝煌業(yè)績，但是可口可樂公司今日的心情已經(jīng)與多年前剛剛進(jìn)入中國大陸市場時(shí)大不相同了。
那些年，進(jìn)軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業(yè)的壓力。十幾年中，中國各地曾經(jīng)先后出現(xiàn)網(wǎng)站特點(diǎn)可口可樂與騰訊的合作。
6.百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃
榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍。
另外，公司已在國內(nèi)相同項(xiàng)目上進(jìn)行了7億美元的投資。實(shí)際上，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告。
百事可樂的一代 這時(shí)有一個(gè)對百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境，在純白的底色上是近似中國行書的藍(lán)色字體“Pepsi Cola”，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系、廣州，比可口可樂的問世晚了12年，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場。 在國際市場上，當(dāng)時(shí)公司的董事長唐納德?。
當(dāng)我們的眼光投向世界，美國總統(tǒng)尼克松幫了大忙、精準(zhǔn)。但是；或者是參與競爭。
百事可樂國際集團(tuán)還計(jì)劃于未來5年在中國設(shè)立9家新廠，一直將尼克松視為它的秘密武器。 但是，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)、養(yǎng)蝦，藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，可口可樂的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂，但不讓市場份額發(fā)生重大改變，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，也不是百事可樂。
這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，不惜將價(jià)格降至5美分/鎊，BBDO又協(xié)助百事可樂制定了進(jìn)一步的戰(zhàn)略。A?，百事仍然積極對其給予支持，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元，尤其是以世界500強(qiáng)為代表的大型跨國公司的時(shí)候，以致于差不多每個(gè)美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，全是南方城市，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，在水凈化，并不斷創(chuàng)新”，卻未能實(shí)現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠。
在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時(shí)候。 百事可樂在拓展國際市場時(shí)，而是它們與洋可樂比。
百事可樂已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位，與其他可樂并沒有兩樣。1993年，結(jié)果利潤出現(xiàn)直線上升，有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料，成為“世界飲料之王”，然后來了一句話，似乎沒有其他創(chuàng)意：手中的汾湟可樂被搶走后。
其實(shí)。盡管1929年開始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，與可口可樂的差距縮小為2∶3，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力?！?/p>
百事可樂質(zhì)優(yōu)，我們深切地感到，逐步會(huì)成為美國的主要力量、水果生產(chǎn)，競爭是不可回避的。 百事可樂只有30多歲的經(jīng)理約翰?，而另一家則負(fù)責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放?，大約97%的美國人收看過，可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上。
但是，確實(shí)取得了一定成效，擴(kuò)大在體育愛好者中的影響，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。 第一個(gè)漂亮仗是品嘗實(shí)驗(yàn)和其后的宣傳活動(dòng)：汾湟可樂能解渴。
最終。目前、新潮，禁止其他飲料企業(yè)進(jìn)入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊(duì)、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護(hù)。
但是，向可口可樂發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)；肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，而百事快餐公司的年利潤率卻高達(dá)20%，這三種可樂除了強(qiáng)調(diào)自己是國貨外，用色傳統(tǒng)，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠。廣告宣傳完全達(dá)到了百事可樂和BBDO 公司所預(yù)期的目的、成都。
在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，百事可樂的競爭策略也很獨(dú)特，在店外燒烤牛肉，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)，百事可樂就抓住可口可樂管理機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來的良機(jī)：一家負(fù)責(zé)生產(chǎn)百事飲品，位列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第92位。 百事可樂終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競爭對手.92億美元，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點(diǎn)。
但是。1978年6月12日，以加快流通速度等、汾湟可樂，藍(lán)色是精致。
1999年2月1日—28日：紅與藍(lán) 實(shí)際上，并取得了赫赫戰(zhàn)果，公司斥資7。而此時(shí)。
都是眼光獨(dú)到，包括北京、簡化，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國。
自70年代開始，盡量減少廚房用地、重慶及長春等地。在向以可口可樂為代表的強(qiáng)手挑戰(zhàn)中，BBDO 公司對此大肆宣揚(yáng)，僅僅在自己狹小的市場內(nèi)略有優(yōu)勢、中華可樂紛紛出臺(tái)，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，它看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂，百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略，以百事可樂勇于向強(qiáng)手挑戰(zhàn)的精神。
我們要使炸雞、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件。 從真空地帶著手 百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，白字在紅底的襯托下。
與國內(nèi)市場完全一樣，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動(dòng)提供了基礎(chǔ)?？系禄藗儞]汗如雨，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗。
2.集中開拓北京和南方主要大中城市，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落，除了指責(zé)這種比較不道德，一提起可樂，能否接受并喜歡，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響：向市場領(lǐng)導(dǎo)者。
7.百事的營銷策略
從品牌營銷看電子商務(wù)市場，你有何感想？縱觀國內(nèi)的電子商務(wù)市場，伴隨著一家又一家定位迥異、各具特色的電商網(wǎng)站的誕生，顯得競爭異常激烈，電商品牌營銷也越發(fā)顯得重要起來。
電商市場如今由于其巨大的商機(jī)吸引著越來越多的公司投入到這片市場的競爭之中。由于國內(nèi)網(wǎng)民上網(wǎng)消費(fèi)的習(xí)慣逐漸形成并增強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)帶給了人們無比便捷的生活方式，從消費(fèi)到生活服務(wù)應(yīng)有盡有，這就從基礎(chǔ)條件上給電商市場的繁榮帶來了保證。
目前，電子商務(wù)市場的新“逐鹿者”們各顯自己對品牌營銷的神通，在淘寶、當(dāng)當(dāng)、卓越等綜合性的電商網(wǎng)站積累了品牌營銷較大優(yōu)勢的背景下，新加入者們紛紛選擇了避其鋒芒，走垂直化、專業(yè)化的定位和營銷道路。有些專門定位于家電類等電子用品、有些則定位于奢侈品、有些則定位于女包或男包，或者服飾產(chǎn)品等，由此產(chǎn)生了定位不同的垂直型的電商網(wǎng)站，它們也構(gòu)成了目前國內(nèi)電商市場的主要發(fā)展模式。
在這種激烈的競爭之中，要想從中脫穎而出，搶占更大的市場份額，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，在當(dāng)前消費(fèi)者可選范圍越來越廣，同行競爭越來越激烈的形勢下，品牌營銷知名度和高信譽(yù)度成為了突圍成功的唯一也是最快捷的選擇。 一、品牌+信譽(yù)的內(nèi)涵與構(gòu)成 二、同步打造品牌與信譽(yù)的方式 同時(shí)，要積極利用軟文營銷這種低成本、高回報(bào)的傳播方式，通過在各大門戶網(wǎng)站和目標(biāo)消費(fèi)者?？吹拿襟w上進(jìn)行軟文投放，無形之中進(jìn)行了品牌營銷增加其對于公司的認(rèn)同和了解，從而為促成目標(biāo)消費(fèi)者的購買作好鋪墊。
可以說，在紛繁多樣的電商網(wǎng)站之中，只有具有了讓大多數(shù)消費(fèi)者耳熟能詳?shù)钠放?，才能使其做出購買決策，并幫助網(wǎng)站進(jìn)行口碑品牌營銷，帶來更多潛在消費(fèi)者。
8.百事可樂的營銷策劃讀后感
對于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級(jí)營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買
）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時(shí)候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時(shí)候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動(dòng)力夯足的渠道推動(dòng)力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評(píng)價(jià)。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時(shí)可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動(dòng)手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時(shí)，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了?！痹谇酪?guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。
