策劃部薪酬方案(最好的薪酬方案是怎么樣的)
1.最好的薪酬方案是怎么樣的
原發(fā)布者：EYILING0
第一條 目的和依據 1.1 目的 為規(guī)范公司員工薪酬管理，根據工作內容、工作能力、工作表現(xiàn)和對公司所做出的貢獻。切實做到外部具有競爭性，內部具有公平性，切實有效發(fā)揮分配的激勵機制與約束作用，提高員工的積極性，特制訂本管理制度。1.2 依據 依據國家有關法律、法規(guī)和公司的有關規(guī)定，制定本制度。薪酬分配的依據是：崗位價值、能力和業(yè)績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。第二條 適用范圍 本管理制度適用于公司全體正式員工。第三條 薪酬分配的依據 薪酬分配的依據是：崗位價值、能力和業(yè)績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。 第四條 薪酬分配的基本原則 薪酬作為價值分配形式之一，應遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。 1、競爭性原則：根據市場薪酬水平的調查，對于與市場水平差距較大的崗位薪酬水平應有一定幅度調整，使公司薪酬水平有一定的市場競爭性2、激勵性原則：打破工資剛性，增強工資彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司業(yè)績和個人業(yè)績緊密結合，激發(fā)員工積極性。3、公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。 4、經濟性原則：人力成本的增長與企業(yè)總利潤的增長幅度相對應，用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經濟價值，實現(xiàn)可持續(xù) 第五條 薪酬體系 本制度適用對象范圍內實行崗位績
2.如何進行薪酬調查與設計薪酬方案
進行薪酬調查，比較常用的方式有以下幾個方面：1. 企業(yè)之間的相互調查。
根據要調查的崗位，了解同行業(yè)或其他行業(yè)存在同類崗位的企業(yè)的薪酬信息，在實施的過程中可以向保持良好關系的外部企業(yè)直接獲取相關信息，或通過非官方的渠道了解信息。一些企業(yè)為了實現(xiàn)信息資源的共享，還會在企業(yè)間建立一些非正式的組織，定期進行包括薪酬信息在內的信息交換和共享，實現(xiàn)信息的互通。
2. 通過招聘獲得薪酬數(shù)據。人力資源管理者在招聘過程中，必然會接觸到求職者以往任職企業(yè)的薪酬信息，可以將該信息進行收集，甄別參考使用。
另外，各大招聘網站上各信息發(fā)布的招聘信息中，對于薪酬定位和區(qū)間的描述信息也有很好的可借鑒意義，如果信息收集的數(shù)據比較多，采用頻率分析法進行分析后，我們也會看到對于調查的崗位其薪酬區(qū)間的分布情況。3. 通過專業(yè)的機構進行薪酬調查。
當通過其他渠道很難獲得系統(tǒng)性強、可信度高的數(shù)據時，委托專業(yè)的人力資源咨詢公司進行調查也是常用的方式，這種方式需要一定的花費，但相對來說獲得數(shù)據的專業(yè)度和系統(tǒng)性都會更好。除了付費方式，一些機構也會定期發(fā)布免費的薪酬報告，可以注意收集使用。
4. 采集社會的公開信息。政府部門、有關協(xié)會、學會等也會定期提供薪酬調查數(shù)據，這些信息往往在公開渠道就能夠獲得，但這種方式針對性不強。
5. 發(fā)放調查問卷方式進行薪酬信息的調查。面向特定崗位的群體，發(fā)放薪酬調研問卷，對收集到的信息進行分析，獲得較為準確的薪酬信息。
在實際的操作過程中，往往是多種方式結合使用的，通過不同渠道采集的信息也起到互相印證、參照的作用，增加信息的可信度和參考價值。? 一、在薪酬設計時，首先要進行薪酬調研。
（詳見上述方法） ? 二、確定薪酬設計的目的和策略 ? 1、薪酬設計的目的是為了吸引和保留優(yōu)秀員工，還是鼓勵員工提高能力？激勵員工高效率工作？或者是平衡企業(yè)發(fā)展與薪酬成本的關系。不同的目的應設計不同的薪酬體系。
? 2、確定企業(yè)的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標、水平策略、結構策略等。依據薪酬設計的目的和策略進行薪酬設計。
? 三、崗位序列劃分和價值評估 ? 1、首先需要將企業(yè)所有的崗位劃分為不同的序列，如經營序列、管理序列、生產序列、研發(fā)序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結構不同、激勵方式不一樣，如經營層一般實行年薪制，激勵周期長，而營銷人員可實行低底薪、高提成方式，激勵其作出業(yè)績。? 2、然后對所有崗位進行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業(yè)的相對價值，并據此建立崗位價值序列。
一般是根據崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等維度進行評價。? 四、薪酬體系設計 ? 1、薪酬體系文件有哪些？? 包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調薪的說明文件。
? 1.1制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設計不同群體的具體薪酬發(fā)放辦法。辦法中規(guī)定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發(fā)放辦法。
? 1.2調薪說明文件是本次調薪的說明性文件。內容包括本次調薪原則及方法、調薪前后薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關鍵崗位調薪前后對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。
? 2、薪酬結構設計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求；又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設計激勵員工做出業(yè)績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務工資、技能工資；二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等；三是間接薪酬，如補貼津貼、社保公積金、年假、過節(jié)費等。
通過這幾類薪酬的組合，設計不同的薪酬結構，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。? 3、不同層級、不同崗位序列的激勵重點不一樣，比如生產員工關注產量，可以用計件工資，有的企業(yè)對質量或安全非常重視，可以加一塊質量獎或安全獎。
高中基層激勵的重點和周期不同，高層激勵周期長，關注企業(yè)長期持續(xù)盈利，可以用年薪、超額利潤分享、期股權激勵等形式；而基層員工一般采用月薪。? 4、注意薪酬設計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。
? 5、對薪酬水平做好定位，處理好薪酬的市場競爭性和企業(yè)人工成本之間的關系，既能保持薪酬水平在區(qū)域和行業(yè)的競爭力，又不能使企業(yè)承擔過高的人工成本。? 6、平衡員工薪酬增長與企業(yè)效益增長、勞動績效增長之間的關系，三者應保持一致，企業(yè)效益提高了，勞動生產率提高了，員工的薪酬才能相應增長。
? 7、公司利潤與員工共享，對重要崗位、骨干員工和有良好業(yè)績的員工進行分享。? 企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。
因此，企業(yè)利潤要拿出少部注意分配適度。分享過少，不利于激勵員工，過多則影響企業(yè)發(fā)展。
3.求薪酬管理規(guī)劃方案
第一章 總則一、目的：為適應公司發(fā)展要求，激發(fā)員工潛能，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，保證公司持續(xù)發(fā)展的內在動力，明確公司價值分配導向，建立具有競爭優(yōu)勢的薪酬體制，根據公司現(xiàn)狀，特制定本管理制度。
二、適用范圍：適用于與公司簽定正式勞動合同的所有人員。三、制定原則：公司薪酬管理基本原則：◆公平原則：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態(tài)度等方面的表現(xiàn)不同，對職級薪級進行動態(tài)調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異；◆市場原則：以外部市場薪酬水平和市場普遍薪酬管理方法作為公司制定薪酬政策的基礎，確保薪酬水平在人才市場的競爭力；◆激勵原則：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調動員工的積極性和責任心；◆經濟原則：在考慮公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利益共享；◆合法原則：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和公司管理制度基礎上。
四、職責1、行政部（暫時由總經理負責）作為薪酬的直接管理部門，主要職責為：? 薪酬制度與激勵制度的制定、修訂、解釋、執(zhí)行；? 薪資、獎勵計算的審核；? 經理級員工聘用工資建議、薪資異動建議及復核；? 員工薪酬水平的調查、員工薪酬標準的建議與核定；? 對各公司人力人員進行工作指導與控管。2、各管理部及公司主管級以上人員（暫時由副總負責）在薪酬計發(fā)管理方面，主要職責為：? 本單位薪資、獎勵計算的各項數(shù)據收集匯總；? 員工工資條發(fā)放及簽收；? 經理級以下人員聘用工資建議、薪資異動建議及復核；? 當?shù)匦匠晁降恼{查、員工薪酬標準的建議。
3、財務部在薪酬計發(fā)管理方面：? 工資提交數(shù)據的復核及工資核算；? 工資條制作；? 工資發(fā)放。第二章 崗位類別根據崗位工作性質和內容，公司所有崗位分類如下：一、管理類：指在公司生產/銷售等公司經營工作中承擔一定管理責任的管理崗位。
如經理、副經理、主管等；二、營運職能類：指生產銷售等日常工作中對管理工作起服務及輔助性崗位，通常包括職能部門中管理系統(tǒng)的普通崗位，以及業(yè)務部門對具體業(yè)務工作起支持輔助性的崗位。如部門助理、財務人員等；三、技術類：指參與產品開發(fā)設計、生產及品質管理、設備等相關業(yè)務領域，利用一定專業(yè)技術開展工作的崗位。
包括產品開發(fā)、生產技術、品質管控技術、設備管控技術等相關業(yè)務領域崗位，如生產線員工、產品開發(fā)工程師、質量工程師等。四、營銷類：指公司直接從事銷售并承擔具體銷售任務的崗位以及協(xié)助銷售工作進行市場營銷活動的崗位，包括直銷、渠道管理、品牌推廣、活動策劃等相關崗位。
如業(yè)務員、品牌推廣專員等。第三章 薪酬方式與適用范圍一、公司薪酬體系類型：1、與年度經營業(yè)績相關的年薪制；主要體現(xiàn)為薪酬組成中包含有年度獎金（分紅）部分；2、與日常管理、技術管理、生產管理、后勤保障等工作相關的結構工資制；其主要組成部分即為：崗位固定工資+績效獎金；3、與銷售業(yè)績相關的提成工資制；主要體現(xiàn)為薪酬組織中包含有提成獎金部分；以下類型與各崗位對應關系具體見下表： 崗位類別 崗位類型舉例 薪酬類型管理類 公司總經理、副總經理、總監(jiān)及銷售系統(tǒng)總經理級員工 年薪制 職能/生產部門經理、副經理、主管、組長等 結構工資制營運職能類 部門助理、招聘專員、部門文員、司機、出納、會計等 結構工資制技術類 結構工程師、產品開發(fā)工程師、設備技術員、產品設計師、軟件開發(fā)工程師、繪圖員等 結構工資制營銷類 銷售主管、銷售員、電子商務專員等 提成工資制二、薪種類別及解釋：1、基于激勵的需要，將薪酬體系劃分為固定工資與浮動工資兩大部分，固定工資包括崗位工資與補償性工資兩類，其中崗位工資包括崗位基本工資與崗位技能工資；補償性工資包括加班工資、工齡工資及各項福利津貼；浮動工資包括績效獎金、提成工資及年度獎金以及工齡獎等，具體分類明細見下表：薪酬結構 明 細 說明固定工資 崗位工資 崗位基本工資 崗位的基本保障，體現(xiàn)不同級別崗位不同能力任職者的差別。
崗位技能工資 依據不同崗位的業(yè)務特點，參考員工技能因素確定各自的崗位技能工資檔級，體現(xiàn)了崗位的內在價值和員工的崗位執(zhí)行能力。 補償性工資 加班工資 根據公司實際情況參考住房公積金 崗位津貼 是公司對員工因工作需要所給予的補貼，包括有交通補貼、通訊補貼、伙食補貼等；浮動工資 績效獎金 激勵個人績效表現(xiàn)，與工作業(yè)績直接掛鉤。
提成工資 依銷售業(yè)績所確定的提成部分，與銷售業(yè)績及銷售管理相關指標直接相關聯(lián)，用于激勵銷售業(yè)績的達成； 年度分紅 激勵團隊和公司績效的整體表現(xiàn)，體現(xiàn)團隊合作文化，體現(xiàn)會業(yè)與員工共同發(fā)展的有力策施； 工齡獎金 依員工在企業(yè)任職年限所定的激勵獎金。 2、崗位工資：2.1崗位工資指根據管理層次、專業(yè)技術程度、勞動強度、工作責任、地區(qū)薪酬水平等綜合因素，針對不同的崗位確定的相應的薪酬標準。
崗位工資是員工的薪酬收入體系的基本固定部分。2.2員工由于缺勤、曠工、遲。
4.工資薪酬方案
去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶：嚴輝關于公司員工薪酬擬定方案根據公司剛成立業(yè)務運營還沒有大規(guī)模開展和現(xiàn)時沒有較大盈利收入的實際情況制定了本工資方案，現(xiàn)就工資擬定具體方案如下：第一章總則按照公司經營需要和管理模式，遵照國家有關人事管理政策和公司相關管理制度，特制定本方案。
第二章適用范圍：本方案適用范圍是西安源水商貿有限公司員工，其范圍包含：1、公司副經理2、公司各部門正、副經理3、公司財務人員4、公司一般員工第三章工資構成工資構成由三部份（或其中二部份）組成：1、基本工資2、業(yè)績提成3、生活補貼4、崗位補貼月工資總額=基本工資+業(yè)績提成+生活補貼或月工資總額=基本工資+生活補貼+崗位補貼第三章工資基準西安源水商貿有限公司職位部門薪資：1、公司副總經理：1人2、公司會計員：1人3000元/年3、公司辦公室人員：基本工資2000元，生活補貼340元，合計2340元4、公司售后部人員：基本工資2000元，生活補貼340元，上門維護一次50元5、公司市場部：市場（業(yè)務）部經理：基本工資3000~5000元，生活補貼340元，業(yè)績提成15%業(yè)務員：基本工資2000元，生活補貼340元，業(yè)績提成15%注：業(yè)績提成拿的工資是在要求最低完成之后的那部分，比如一個月最低要求完成。
5.設計薪酬方案需注意哪些問題
在設計薪酬方案之前，需要弄清楚兩個問題：一是什么是薪酬？二是如何設計各崗位的薪酬？薪酬是一個比較寬泛的概念，它包括了工資、獎金、福利、提成、保險等，而工資又包括了基本工資、計件工資、崗位工資、津貼補貼等，不同的企業(yè)，其薪酬政策、薪酬結構、薪酬水平有所不同，這與企業(yè)所處行業(yè)、支付能力、規(guī)模大小、人力資源政策相關。
就薪酬方案的設計來說，無論是從上到下，還是從下到上，設計的步驟才是關鍵。好的薪酬方案的設計，應該有一個既定的步驟，下面是薪酬設計“六部曲”供參考：第一部曲：進行外部薪酬調查。
做薪酬方案設計，首先要進行外部薪酬調查，其目的是為了給薪酬方案設計提供參考。鑒于企業(yè)薪酬對外保密性原則，一般是無法從其他企業(yè)那里直接拿到薪酬調查數(shù)據的，但也并非沒有渠道，可以通過對外公開的信息尋找到需要的薪酬調查數(shù)據，比如人才交流部門發(fā)布的薪酬調查報告、企業(yè)招聘信息中提供的薪酬信息、從求職者那里得到的薪酬信息等，都是比較好的獲取薪酬數(shù)據的渠道。
通過薪酬調查，可以了解三個方面的信息：一是行業(yè)薪酬水平，二是崗位的市場薪酬水平，三是崗位的市場薪酬結構。在做薪酬調查的時候，最好選擇同行業(yè)同類型的企業(yè)進行調查調查，這樣可參考性較強。
另外，在進行薪酬調查之前，先確定需要調查的崗位，然后再有針對性展開薪酬調查。一般來講，薪酬分為高位、中位、低位三個檔次，通過薪酬調查可以了解同行業(yè)同類型企業(yè)高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作為企業(yè)制定薪酬政策的依據。
當?shù)玫叫匠陻?shù)據后，需要對薪酬數(shù)據進行整理分析，并進行歸類，其中還需要過濾錯誤信息。第二部曲：進行內部崗位評估。
當從外部渠道了解到行業(yè)薪酬水平、崗位的市場薪酬水平及崗位的市場薪酬結構等信息后，就需要對內部崗位進行評估。進行崗位評估，需要結合組織結構圖所細分的各個部門、各個崗位的職責、價值、地位、影響、聯(lián)系等，展開有針對性評估，從而明確各方位之間的相對價值。
不同崗位的價值，需要通過分析崗位對企業(yè)發(fā)展貢獻來確定，加上運用比較法和排序法更為高效。舉例來說，財務和銷售兩個崗位的價值來說，因為銷售崗位對企業(yè)直接創(chuàng)收，產生經濟效益和價值，而財務崗位本身對企業(yè)沒有直接創(chuàng)收，只是對企業(yè)所產生的資金流動進行管控，所以銷售崗位的報酬應該比財務人員高。
這是一種橫向的比較，就縱向來說，還有同部門相同崗位、不同崗位的崗位價值，也存在很大的不同。例如，銷售崗位中有銷售總監(jiān)和銷售顧問兩個崗位，就崗位貢獻來說，銷售總監(jiān)是最高的，其崗位價值也最高，拿的是管理工資和部門整體績效工資，而銷售顧問是銷售部門一線人員，拿的是個人業(yè)績工資。
崗位評估準確與否，直接關系到薪酬方案的公平性與合理性，因為崗位評估本身就是確定各個崗位的門類、性質、職責、價值和等級，其評估的角度是對崗不對人，衡量的是崗位的相對價值。第三部曲：確定薪酬模式。
目前，最常見的薪酬模式有五種：一是崗位工資制，二是技能工資制，三是績效工資制，四是市場工資制，五是年功工資制。崗位工資制是基于崗位相對價值而付薪的模式，簡單來說就是，高管拿的是高管的工資，總監(jiān)拿的是總監(jiān)的工資，經理拿的是經理的工資，你的崗位價值決定了你的工資水平。
在這樣一種薪酬模式下，員工要想提高工資，就需要通過晉升來實現(xiàn)。技能工資制是基于崗位所達到的技能水平而付薪的模式，崗位技能越高，員工的貢獻就越大，相對應的工資也就越高。
在這一一種薪酬模式下，員工要想提高工資，就需要不斷提高自己的技能。績效工資制是基于崗位所達到的績效結果而付薪的模式，企業(yè)只看結果，而不看過程，其某種程度上達到了按勞付酬的要求。
在這種薪酬模式下，所有員工都處在一個公平的環(huán)境下，大家起點都是一樣，誰的績效高，誰的工資就高。績效工資制很大程度上降低了管理成本，提高了員工的工作積極性和主動性，崗位薪酬真正與崗位產出掛鉤。
市場工資制是基于市場薪酬水平而付薪的模式，也就是崗位薪酬水平參照同等崗位勞動力市場價格來確定，它與崗位的供需水平和稀缺度息息相關。在這種薪酬模式下，崗位的薪酬多少，由市場說了算，企業(yè)存在很大的被動性。
年功工資制是基于工齡長短而付薪的模式，工齡越長，工作經驗就越豐富，貢獻度相對較高，在工資上也會向工齡長的員工傾斜，這是對人不對崗。在這種薪酬模式下，員工忠誠度往往較高，但缺陷是會導致論資排輩及倚老賣老的現(xiàn)象發(fā)生。
五種薪酬模式，各有特點，也各有優(yōu)勢和劣勢。在確定薪酬模式前，需要結合企業(yè)的實際情況進行理智選擇。
第四部曲：設計薪酬結構。薪酬結構設計主要考慮兩個問題：一是浮動工資與固定工資的比例問題，二是工資科目設置問題。
浮動工資與固定工資的比例問題，需要結合崗位評估和薪酬調查來進行綜合考慮。就銷售崗位和行政崗位的浮動工資與固定工資比例問題，根據大部分企業(yè)的做法來看，銷售崗位的浮動工資占比往往較高，固定工資的占比較低，而行政崗位則恰恰相反。
而根據崗位評估來。
6.設計薪酬方案需注意哪些問題
在設計薪酬方案之前，需要弄清楚兩個問題：一是什么是薪酬？二是如何設計各崗位的薪酬？薪酬是一個比較寬泛的概念，它包括了工資、獎金、福利、提成、保險等，而工資又包括了基本工資、計件工資、崗位工資、津貼補貼等，不同的企業(yè)，其薪酬政策、薪酬結構、薪酬水平有所不同，這與企業(yè)所處行業(yè)、支付能力、規(guī)模大小、人力資源政策相關。
就薪酬方案的設計來說，無論是從上到下，還是從下到上，設計的步驟才是關鍵。好的薪酬方案的設計，應該有一個既定的步驟，下面是薪酬設計“六部曲”供參考：第一部曲：進行外部薪酬調查。
做薪酬方案設計，首先要進行外部薪酬調查，其目的是為了給薪酬方案設計提供參考。鑒于企業(yè)薪酬對外保密性原則，一般是無法從其他企業(yè)那里直接拿到薪酬調查數(shù)據的，但也并非沒有渠道，可以通過對外公開的信息尋找到需要的薪酬調查數(shù)據，比如人才交流部門發(fā)布的薪酬調查報告、企業(yè)招聘信息中提供的薪酬信息、從求職者那里得到的薪酬信息等，都是比較好的獲取薪酬數(shù)據的渠道。
通過薪酬調查，可以了解三個方面的信息：一是行業(yè)薪酬水平，二是崗位的市場薪酬水平，三是崗位的市場薪酬結構。在做薪酬調查的時候，最好選擇同行業(yè)同類型的企業(yè)進行調查調查，這樣可參考性較強。
另外，在進行薪酬調查之前，先確定需要調查的崗位，然后再有針對性展開薪酬調查。一般來講，薪酬分為高位、中位、低位三個檔次，通過薪酬調查可以了解同行業(yè)同類型企業(yè)高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作為企業(yè)制定薪酬政策的依據。
當?shù)玫叫匠陻?shù)據后，需要對薪酬數(shù)據進行整理分析，并進行歸類，其中還需要過濾錯誤信息。第二部曲：進行內部崗位評估。
當從外部渠道了解到行業(yè)薪酬水平、崗位的市場薪酬水平及崗位的市場薪酬結構等信息后，就需要對內部崗位進行評估。進行崗位評估，需要結合組織結構圖所細分的各個部門、各個崗位的職責、價值、地位、影響、聯(lián)系等，展開有針對性評估，從而明確各方位之間的相對價值。
不同崗位的價值，需要通過分析崗位對企業(yè)發(fā)展貢獻來確定，加上運用比較法和排序法更為高效。舉例來說，財務和銷售兩個崗位的價值來說，因為銷售崗位對企業(yè)直接創(chuàng)收，產生經濟效益和價值，而財務崗位本身對企業(yè)沒有直接創(chuàng)收，只是對企業(yè)所產生的資金流動進行管控，所以銷售崗位的報酬應該比財務人員高。
這是一種橫向的比較，就縱向來說，還有同部門相同崗位、不同崗位的崗位價值，也存在很大的不同。例如，銷售崗位中有銷售總監(jiān)和銷售顧問兩個崗位，就崗位貢獻來說，銷售總監(jiān)是最高的，其崗位價值也最高，拿的是管理工資和部門整體績效工資，而銷售顧問是銷售部門一線人員，拿的是個人業(yè)績工資。
崗位評估準確與否，直接關系到薪酬方案的公平性與合理性，因為崗位評估本身就是確定各個崗位的門類、性質、職責、價值和等級，其評估的角度是對崗不對人，衡量的是崗位的相對價值。第三部曲：確定薪酬模式。
目前，最常見的薪酬模式有五種：一是崗位工資制，二是技能工資制，三是績效工資制，四是市場工資制，五是年功工資制。崗位工資制是基于崗位相對價值而付薪的模式，簡單來說就是，高管拿的是高管的工資，總監(jiān)拿的是總監(jiān)的工資，經理拿的是經理的工資，你的崗位價值決定了你的工資水平。
在這樣一種薪酬模式下，員工要想提高工資，就需要通過晉升來實現(xiàn)。技能工資制是基于崗位所達到的技能水平而付薪的模式，崗位技能越高，員工的貢獻就越大，相對應的工資也就越高。
在這一一種薪酬模式下，員工要想提高工資，就需要不斷提高自己的技能。績效工資制是基于崗位所達到的績效結果而付薪的模式，企業(yè)只看結果，而不看過程，其某種程度上達到了按勞付酬的要求。
在這種薪酬模式下，所有員工都處在一個公平的環(huán)境下，大家起點都是一樣，誰的績效高，誰的工資就高。績效工資制很大程度上降低了管理成本，提高了員工的工作積極性和主動性，崗位薪酬真正與崗位產出掛鉤。
市場工資制是基于市場薪酬水平而付薪的模式，也就是崗位薪酬水平參照同等崗位勞動力市場價格來確定，它與崗位的供需水平和稀缺度息息相關。在這種薪酬模式下，崗位的薪酬多少，由市場說了算，企業(yè)存在很大的被動性。
年功工資制是基于工齡長短而付薪的模式，工齡越長，工作經驗就越豐富，貢獻度相對較高，在工資上也會向工齡長的員工傾斜，這是對人不對崗。在這種薪酬模式下，員工忠誠度往往較高，但缺陷是會導致論資排輩及倚老賣老的現(xiàn)象發(fā)生。
五種薪酬模式，各有特點，也各有優(yōu)勢和劣勢。在確定薪酬模式前，需要結合企業(yè)的實際情況進行理智選擇。
第四部曲：設計薪酬結構。薪酬結構設計主要考慮兩個問題：一是浮動工資與固定工資的比例問題，二是工資科目設置問題。
浮動工資與固定工資的比例問題，需要結合崗位評估和薪酬調查來進行綜合考慮。就銷售崗位和行政崗位的浮動工資與固定工資比例問題，根據大部分企業(yè)的做法來看，銷售崗位的浮動工資占比往往較高，固定工資的占比較低，而行政崗位則恰恰相反。
而根據崗位評估來。
7.公司的策劃部的職位和職能
公司策劃部的主要職位和職能
一、策劃總監(jiān)
1） 職務名稱：策劃總監(jiān)
2） 直接上級：總經理
3） 直接下屬：策劃經理
4） 本職工作：策劃方案的撰寫及實施 項目各階段推廣安排、經費預算，活動實施 所有設計部工作審核定稿
5） 直接責任：
a） 統(tǒng)籌組織本部門的策劃與設計工作
b） 負責公司所有項目策劃方案的撰寫，廣告方案的撰寫與編制，并有效的組織實施與監(jiān)控
c） 與市場部緊密合作溝通，搜集所有相關房地產市場信息及資料，建立和逐步完善信息資料庫的管理，為策劃報告提供有利依據
d） 提供廣告策劃方面報價，以及材料、市場動態(tài)的資料，并分類管理、存檔管理 e） 編制市場推廣費用的計劃，并加以監(jiān)控與及時呈報
f） 負責展銷會現(xiàn)場氣氛布置的方案，組織實施并確保展會圓滿結束
g） 協(xié)助綜合中心本部門人員招聘、考核、培訓工作
h） 積極配合公司各部門運作管理及協(xié)調工作
i） 組織監(jiān)督完成各項目的CI、VI策劃設計工作
j） 主動積極完成市場部、銷售部所需配合的工作
k） 制定本部門策劃傭金分配、獎懲制度及薪酬體系
l） 堅決貫徹執(zhí)行總公司所下達的所有一切任務 ?
二、策劃經理
1） 職務名稱：策劃經理
2） 直接上級：策劃總監(jiān)
3） 直接下屬：策劃專案
4） 工作職責：
a） 負責公司所有項目策劃方案與各階段廣告、推廣活動方案的撰寫
b） 負責監(jiān)督項目策劃、推廣活動具體實施及執(zhí)行情況，及時信息反饋并總結分析
c） 協(xié)助策劃總監(jiān)收集市場信息，并分類整理成檔
d） 協(xié)助策劃總監(jiān)制定本部門的月、季、年度的工作計劃和總結分析
e） 負責各項目市場推廣資金計劃，監(jiān)督具體實施執(zhí)行情況
f） 負責監(jiān)督、指導策劃文案的工作 g） 貫徹執(zhí)行策劃總監(jiān)下達的所有任務 ?
三、策劃專案
1） 職務名稱：策劃專案
2） 直接上級：策劃經理
3） 本職工作：策劃文案的撰寫
4） 工作職責：
a） 協(xié)助策劃經理撰寫所有項目策劃報告、推廣活動方案，并有效的組織實施與監(jiān)督 b） 協(xié)助市場部負責收集最新市場信息，相關廣告與材料的報價，建立信息庫
c） 協(xié)助設計部門完成各項目的CI、VI的策劃工作
d） 負責廣告費用計劃并組織實施及監(jiān)控
e） 統(tǒng)籌組織相關廣告活動并監(jiān)控
f） 完成策劃經理下達的所有任務
根據策劃專案經驗、能力等綜合因素分為高級策劃專案、策劃專案和助理策劃專案三個級別。（此外，在正式定崗位之前還有見習策劃助理職務）
四、設計主管
1） 職務名稱：設計主管
2） 直接上級：策劃經理
3） 直接下屬：設計師
4） 本職工作：負責所有項目的設計工作
5） 直接責任：
a） 向策劃總監(jiān)及總經理負責，完成公司與策劃總監(jiān)下達的各項設計任 務
b） 協(xié)助策劃部做好項目策劃報告，可行性分析研究
c） 在規(guī)定時間內完成分配好所有設計工作，控制成本
d） 貫徹執(zhí)行策劃總監(jiān)下達的所有任務 ?
五、設計師
1） 職務名稱：設計師
2） 直接上級：設計經理
3） 本職工作：平面設計
4） 工作職責：
a） 根據項目定位、開發(fā)商實際需求，策劃部與公司要求與意圖，協(xié)助設計經理完成所有設計工作
b） 跟蹤各項設計的修改、定稿工作
c） 設計資料的分類、管理工作
d） 積極協(xié)助配合公司其他部門的相關工作
e） 貫徹執(zhí)行設計經理下達的所有任務
根據設計師經驗、能力等綜合因素分為設計指導、資深設計和助理設計三個級別。
