薪酬管理ppt(如何合理制定薪酬管理制度.ppt)
1.如何合理制定薪酬管理制度.ppt
在當(dāng)今企業(yè)的薪資體系中有很多種稱謂，如績(jī)效工資、職位工資、職位技能工資、協(xié)議工資、計(jì)件工資等等，種類繁多。
名稱雖然各有不同，歸納起來，薪資有三種基本的模式：基于職位的薪資模式-在什么職位拿什么錢、基于績(jī)效的薪資模式-有多少業(yè)績(jī)拿多少錢、基于市場(chǎng)的薪資模式-在市場(chǎng)上值多少錢就拿多少錢。這三種薪資模式從稱謂上即可對(duì)其制定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)一目了然。
無論哪種薪資模式，在單獨(dú)運(yùn)用時(shí)都會(huì)存在它的優(yōu)勢(shì)與不足?；诼毼坏男劫Y模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一，與傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付薪模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性比較強(qiáng)；二，職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。
同時(shí)其不足也比較明顯：一，如果一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到晉升，盡管職位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個(gè)員工的直接上級(jí)才三十來歲，企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒有提升的空缺職位，那么他的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。
尤其是在國(guó)企，人員流動(dòng)率很低，只有升，基本沒有降，造成職位晉升時(shí)非常謹(jǐn)慎；二，由于職位導(dǎo)向的薪資制度更看重內(nèi)部職位價(jià)值的公平性，在從市場(chǎng)上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪資體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪資要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才，尤其是不擔(dān)任人員管理的專家級(jí)技術(shù)人才；三，在同一職位上，業(yè)績(jī)表現(xiàn)的好壞和收入關(guān)聯(lián)不大，同職位員工之間相互攀比干多干少，會(huì)大大降低工作的積極性。基于績(jī)效的薪資模式有明顯的優(yōu)點(diǎn)：一，員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯；二，員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略易于實(shí)現(xiàn)；三，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。
績(jī)效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點(diǎn)：第一，固定薪資的水平對(duì)于吸引和保留人才至關(guān)重要的，短期激勵(lì)對(duì)員工的刺激作用大，長(zhǎng)期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對(duì)員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，造成人才流失和很難吸引優(yōu)秀人才；第二，績(jī)效評(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確，對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，少有企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)很完善，高的績(jī)效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然，同時(shí)要求負(fù)責(zé)考核的管理者的素質(zhì)很高，“老好人”的現(xiàn)象還是普遍存在的，管理者的打分的尺度不統(tǒng)一，如果在這種情況下將收入和績(jī)效掛鉤比例過大，勢(shì)必造成新的不公平，也就起不到績(jī)效付薪的激勵(lì)作用；第三，各位職位的工作特點(diǎn)不同，對(duì)于職能部門的人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員，采取相同的制度是不公平的。如從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析員工薪酬問題，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也是適用于員工的工資模式的。
隨著人才資源競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)略地位的形成，通過薪酬設(shè)計(jì)吸引、保留、激勵(lì)人才是薪酬制度的根本目標(biāo)?；谑袌?chǎng)的薪資模式的優(yōu)點(diǎn)有兩個(gè)方面：一，企業(yè)可以通過薪資策略吸引和保留關(guān)鍵人才；二，企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人員的薪資水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；三，參照市場(chǎng)定薪資，長(zhǎng)期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。
其不足也很明顯：一，市場(chǎng)導(dǎo)向的薪資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力、盈利水平和資金支持，否則難以支付和保持市場(chǎng)高位的薪資水平；二、員工要非常了解市場(chǎng)薪資水平，才能認(rèn)同市場(chǎng)薪資體系，因此，這種薪資模式對(duì)薪資市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時(shí)，對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三、完全按市場(chǎng)付薪，企業(yè)內(nèi)部薪資差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的平衡性。在實(shí)際案例中，絕大部分的企業(yè)都會(huì)結(jié)合上述三種薪酬模式，設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣，是否能有效施行，如何運(yùn)用工具建立適合自身企業(yè)的合理的薪酬制度，下面是薪酬設(shè)計(jì)的一般過程。
首先是要建立以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪資體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，薪資調(diào)整對(duì)于每位員工都是非常敏感，容易產(chǎn)生情緒的波動(dòng)，企業(yè)的整體穩(wěn)定是企業(yè)發(fā)展的前題，在設(shè)計(jì)過程中要考慮整體的穩(wěn)定性，是薪酬改革成功的重要基礎(chǔ)。其次在具體設(shè)計(jì)時(shí)，要先要確立企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。
企業(yè)的戰(zhàn)略和定位是什么，是初入行業(yè)市場(chǎng)探索、是迅速擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額還是是行業(yè)市場(chǎng)中龍頭企業(yè)，鞏固的同時(shí)穩(wěn)步擴(kuò)張，哪些職位是企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵職位，哪些職位是急需從市場(chǎng)引進(jìn)的，哪些職位是重點(diǎn)保留的，那些職位是替代性很強(qiáng)的。有了這樣的分析，也就明確設(shè)計(jì)方案的方向，才能在參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)時(shí)具有針對(duì)性。
選取合理分位的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)方案中各職位的薪資水平也就確定下來了。同時(shí)設(shè)計(jì)合理的層級(jí)，滿足在同一職位上薪資的晉升空間，也便于解決企業(yè)的一些遺留問題，個(gè)案的處理。
比如企業(yè)中有貢獻(xiàn)的老員工，原有的薪資水平較高與現(xiàn)在職位價(jià)值偏低的矛盾。那么還要再確定各個(gè)職位的薪資結(jié)構(gòu)。
主要是固定部分和浮動(dòng)部分的合理比例。首先是職級(jí)，。
2.怎樣制定一個(gè)合理的薪酬福利制度.ppt
企業(yè)與員工雙方關(guān)系的核心在于分配體系的建立。
一個(gè)公正的分配制度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優(yōu)秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產(chǎn)生出高績(jī)效，而且也能夠使那些不是人才的轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的人才。本文就為我們介紹了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業(yè)內(nèi)部活力，促進(jìn)企業(yè)與員工共謀發(fā)展，從而構(gòu)建和諧共贏的勞動(dòng)關(guān)系。
制定薪酬體系的四個(gè)關(guān)鍵要素 在薪酬制度設(shè)計(jì)中，關(guān)注績(jī)效的實(shí)質(zhì)是關(guān)注任職者的貢獻(xiàn)度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績(jī)效產(chǎn)生達(dá)不到該職位的要求，也不能得到該職位所對(duì)應(yīng)的薪酬。
在薪酬管理中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的作用，是分配制度的重要轉(zhuǎn)變，即由給“人”發(fā)工資變?yōu)榻o“事”發(fā)工資。 給“人”發(fā)工資，是依據(jù)人的自然要素來決定薪酬水平。
人的自然要素包括工齡、學(xué)歷、職稱、性別等，這些東西最大一個(gè)特點(diǎn)就是不可激勵(lì)。所以企業(yè)需要給“事”發(fā)工資，給“事”發(fā)工資就是給產(chǎn)生“績(jī)效”的員工以回報(bào)，從而激勵(lì)員工產(chǎn)生更高的績(jī)效。
素質(zhì)和價(jià)值觀 設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)要充分關(guān)注員工的素質(zhì)和價(jià)值觀，這是進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的基礎(chǔ)。為了建立穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)需要對(duì)那些認(rèn)同公司核心價(jià)值觀，并且具備良好綜合素質(zhì)的員工給予長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，以激勵(lì)他們長(zhǎng)期為企業(yè)貢獻(xiàn)績(jī)效，并在未來為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。
市場(chǎng)要素 在職位、績(jī)效、素質(zhì)和價(jià)值觀要素的基礎(chǔ)上，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度還需要關(guān)注市場(chǎng)要素，即考察某些職位在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業(yè)化技能，企業(yè)往往會(huì)據(jù)此制定特殊的薪酬戰(zhàn)略，以獲取和留住關(guān)鍵職位的員工。
因此，市場(chǎng)因素是薪酬制度設(shè)計(jì)中的一個(gè)非常重要的調(diào)整要素。.設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系的策略 2 在薪酬制度設(shè)計(jì)中，除了要關(guān)注職位、績(jī)效、素質(zhì)和價(jià)值觀、市場(chǎng)等幾個(gè)基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對(duì)勞動(dòng)者和用人單位雙方的激勵(lì)。
薪酬戰(zhàn)略明確化。 根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)世界領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系有一個(gè)共性，即都有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致，大多數(shù)的企業(yè)都制定了2-5年的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)。
薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的明確化有利于企業(yè)為員工制定長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃，有利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，并能夠給員工長(zhǎng)期的職業(yè)安全感。 薪酬政策透明化。
薪酬是回報(bào)，更是激勵(lì)。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確和公正的評(píng)價(jià)。
讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對(duì)員工的吸引力。 很多企業(yè)在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據(jù)什么制定的，員工無從了解企業(yè)在激勵(lì)什么、鼓勵(lì)什么、回報(bào)什么，薪酬政策對(duì)員工的激勵(lì)作用就會(huì)大大減弱。
我們認(rèn)為，不僅不能對(duì)薪酬政策進(jìn)行保密，相反更應(yīng)該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業(yè)對(duì)自己的期望，并據(jù)此調(diào)整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導(dǎo)員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發(fā)生，以利于勞動(dòng)者和用人單位雙方建立互信的機(jī)制。
薪酬激勵(lì)長(zhǎng)期化。 中國(guó)很多企業(yè)對(duì)員工缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。
一些企業(yè)熱衷于制定短期激勵(lì)計(jì)劃，但是短期激勵(lì)計(jì)劃雖然有助于提升企業(yè)的吸引力，但是不利于長(zhǎng)期地穩(wěn)定優(yōu)秀員工，因?yàn)槠髽I(yè)沒有長(zhǎng)期激勵(lì)措施，員工不可能有長(zhǎng)期的行為。世界一流的企業(yè)大都針對(duì)員工實(shí)施了員工持股和股票期權(quán)計(jì)劃。
所以，我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從長(zhǎng)期激勵(lì)的角度出發(fā)，給員工適度地開放股權(quán)。 中國(guó)一些優(yōu)秀的企業(yè)有一個(gè)共性，就是公司的所有者或者公司的創(chuàng)業(yè)者把股權(quán)大量地開放給員工，甚至有的老板在公司的股權(quán)不到5%。
這種長(zhǎng)期激勵(lì)方式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時(shí)也承擔(dān)了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 福利待遇貨幣化、社會(huì)化。
從世界一流企業(yè)的福利政策來看，福利應(yīng)逐漸走向社會(huì)化和貨幣化，從而使企業(yè)把主要的激勵(lì)政策和組織績(jī)效結(jié)合起來，提升企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊ㄓ袆?chuàng)建內(nèi)部活力的機(jī)制和薪酬分配體系，勞動(dòng)關(guān)系雙方才能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動(dòng)關(guān)系雙方才可能有真正的和諧。
績(jī)效要素 由于職位設(shè)計(jì)往往來自組織的戰(zhàn)略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在一些組織里，不是根據(jù)職位確定工資，而是根據(jù)行政級(jí)別或職務(wù)高低確定薪酬，結(jié)果導(dǎo)致員工為了提高自己的行政級(jí)別，爭(zhēng)先恐后地?cái)D在獨(dú)木橋上，最終削弱了組織的競(jìng)爭(zhēng)力。
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據(jù)“職位價(jià)值”確定職位的薪酬水平。
通過職位評(píng)價(jià)確定職位價(jià)值，然后提出職位的任職資格并據(jù)此來決定任職者。職位薪酬制度是以“職位價(jià)值”而不是以“人”來確定薪酬水平。
1 在盡力做到公平的基礎(chǔ)上，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，仍需要關(guān)注以下四個(gè)關(guān)鍵要素并據(jù)此制定有利于勞動(dòng)關(guān)系雙方的薪酬策略。員工對(duì)公平的感知通常包括三個(gè)方面：內(nèi)部公平、外部公平和分配公平。
所謂內(nèi)部公平，就是要明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)職位的薪酬水平進(jìn)行確定；所謂。
3.怎樣制定一個(gè)合理的薪酬福利制度.ppt
企業(yè)與員工雙方關(guān)系的核心在于分配體系的建立。
一個(gè)公正的分配制度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優(yōu)秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產(chǎn)生出高績(jī)效，而且也能夠使那些不是人才的轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的人才。本文就為我們介紹了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業(yè)內(nèi)部活力，促進(jìn)企業(yè)與員工共謀發(fā)展，從而構(gòu)建和諧共贏的勞動(dòng)關(guān)系。
制定薪酬體系的四個(gè)關(guān)鍵要素 在薪酬制度設(shè)計(jì)中，關(guān)注績(jī)效的實(shí)質(zhì)是關(guān)注任職者的貢獻(xiàn)度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績(jī)效產(chǎn)生達(dá)不到該職位的要求，也不能得到該職位所對(duì)應(yīng)的薪酬。
在薪酬管理中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的作用，是分配制度的重要轉(zhuǎn)變，即由給“人”發(fā)工資變?yōu)榻o“事”發(fā)工資。 給“人”發(fā)工資，是依據(jù)人的自然要素來決定薪酬水平。
人的自然要素包括工齡、學(xué)歷、職稱、性別等，這些東西最大一個(gè)特點(diǎn)就是不可激勵(lì)。所以企業(yè)需要給“事”發(fā)工資，給“事”發(fā)工資就是給產(chǎn)生“績(jī)效”的員工以回報(bào)，從而激勵(lì)員工產(chǎn)生更高的績(jī)效。
素質(zhì)和價(jià)值觀 設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)要充分關(guān)注員工的素質(zhì)和價(jià)值觀，這是進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的基礎(chǔ)。為了建立穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)需要對(duì)那些認(rèn)同公司核心價(jià)值觀，并且具備良好綜合素質(zhì)的員工給予長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，以激勵(lì)他們長(zhǎng)期為企業(yè)貢獻(xiàn)績(jī)效，并在未來為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。
市場(chǎng)要素 在職位、績(jī)效、素質(zhì)和價(jià)值觀要素的基礎(chǔ)上，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度還需要關(guān)注市場(chǎng)要素，即考察某些職位在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業(yè)化技能，企業(yè)往往會(huì)據(jù)此制定特殊的薪酬戰(zhàn)略，以獲取和留住關(guān)鍵職位的員工。
因此，市場(chǎng)因素是薪酬制度設(shè)計(jì)中的一個(gè)非常重要的調(diào)整要素。.設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系的策略 2 在薪酬制度設(shè)計(jì)中，除了要關(guān)注職位、績(jī)效、素質(zhì)和價(jià)值觀、市場(chǎng)等幾個(gè)基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對(duì)勞動(dòng)者和用人單位雙方的激勵(lì)。
薪酬戰(zhàn)略明確化。 根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)世界領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系有一個(gè)共性，即都有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致，大多數(shù)的企業(yè)都制定了2-5年的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)。
薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的明確化有利于企業(yè)為員工制定長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃，有利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，并能夠給員工長(zhǎng)期的職業(yè)安全感。 薪酬政策透明化。
薪酬是回報(bào)，更是激勵(lì)。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確和公正的評(píng)價(jià)。
讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對(duì)員工的吸引力。 很多企業(yè)在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據(jù)什么制定的，員工無從了解企業(yè)在激勵(lì)什么、鼓勵(lì)什么、回報(bào)什么，薪酬政策對(duì)員工的激勵(lì)作用就會(huì)大大減弱。
我們認(rèn)為，不僅不能對(duì)薪酬政策進(jìn)行保密，相反更應(yīng)該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業(yè)對(duì)自己的期望，并據(jù)此調(diào)整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導(dǎo)員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發(fā)生，以利于勞動(dòng)者和用人單位雙方建立互信的機(jī)制。
薪酬激勵(lì)長(zhǎng)期化。 中國(guó)很多企業(yè)對(duì)員工缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。
一些企業(yè)熱衷于制定短期激勵(lì)計(jì)劃，但是短期激勵(lì)計(jì)劃雖然有助于提升企業(yè)的吸引力，但是不利于長(zhǎng)期地穩(wěn)定優(yōu)秀員工，因?yàn)槠髽I(yè)沒有長(zhǎng)期激勵(lì)措施，員工不可能有長(zhǎng)期的行為。世界一流的企業(yè)大都針對(duì)員工實(shí)施了員工持股和股票期權(quán)計(jì)劃。
所以，我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從長(zhǎng)期激勵(lì)的角度出發(fā)，給員工適度地開放股權(quán)。 中國(guó)一些優(yōu)秀的企業(yè)有一個(gè)共性，就是公司的所有者或者公司的創(chuàng)業(yè)者把股權(quán)大量地開放給員工，甚至有的老板在公司的股權(quán)不到5%。
這種長(zhǎng)期激勵(lì)方式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時(shí)也承擔(dān)了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 福利待遇貨幣化、社會(huì)化。
從世界一流企業(yè)的福利政策來看，福利應(yīng)逐漸走向社會(huì)化和貨幣化，從而使企業(yè)把主要的激勵(lì)政策和組織績(jī)效結(jié)合起來，提升企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊ㄓ袆?chuàng)建內(nèi)部活力的機(jī)制和薪酬分配體系，勞動(dòng)關(guān)系雙方才能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動(dòng)關(guān)系雙方才可能有真正的和諧。
績(jī)效要素 由于職位設(shè)計(jì)往往來自組織的戰(zhàn)略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在一些組織里，不是根據(jù)職位確定工資，而是根據(jù)行政級(jí)別或職務(wù)高低確定薪酬，結(jié)果導(dǎo)致員工為了提高自己的行政級(jí)別，爭(zhēng)先恐后地?cái)D在獨(dú)木橋上，最終削弱了組織的競(jìng)爭(zhēng)力。
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據(jù)“職位價(jià)值”確定職位的薪酬水平。
通過職位評(píng)價(jià)確定職位價(jià)值，然后提出職位的任職資格并據(jù)此來決定任職者。職位薪酬制度是以“職位價(jià)值”而不是以“人”來確定薪酬水平。
1 在盡力做到公平的基礎(chǔ)上，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，仍需要關(guān)注以下四個(gè)關(guān)鍵要素并據(jù)此制定有利于勞動(dòng)關(guān)系雙方的薪酬策略。員工對(duì)公平的感知通常包括三個(gè)方面：內(nèi)部公平、外部公平和分配公平。
所謂內(nèi)部公平，就是要明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)職位的薪酬水平進(jìn)行確定；所謂。
4.薪酬管理模版
轉(zhuǎn)載以下資料供參考 薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。
薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。 薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。
薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。 薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。
薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟： 第一步：工作分析 第二步：崗位價(jià)值評(píng)估 第三步：崗位分層級(jí) 第四步：崗位標(biāo)桿設(shè)置 第五步：計(jì)算層級(jí)薪酬總和 第六步：計(jì)算年薪和月薪 第七步：月薪五級(jí)工資制 第八步：固定工資、績(jī)效工資設(shè)定 第九步：營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì) 第十步：財(cái)務(wù)人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度 薪酬管理設(shè)計(jì)思路 1、明確公司薪酬戰(zhàn)略定位：將人員隊(duì)伍的薪酬收入控制在市場(chǎng)中上水平，保證公司現(xiàn)有人員隊(duì)伍的穩(wěn)定，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。
2、調(diào)整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價(jià)值、人力資源價(jià)值、工作業(yè)績(jī)的價(jià)值分配體系，使員工收入水平向崗位價(jià)值、人員素質(zhì)、工作貢獻(xiàn)方向傾斜。 3、建立職位等級(jí)制度，開辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機(jī)會(huì)不足的情況下員工個(gè)體發(fā)展的需求。
4、調(diào)整薪酬體系中固定收入與浮動(dòng)收入的比例，在設(shè)計(jì)上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動(dòng)收入的比例，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，促進(jìn)公司薪酬制度與市場(chǎng)接軌。 5、引入多元化的激勵(lì)模式，充分利用薪酬杠桿調(diào)節(jié)，充分調(diào)動(dòng)員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度，調(diào)整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎(chǔ)上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導(dǎo)到增強(qiáng)員工歸屬感和忠誠(chéng)度、促進(jìn)其個(gè)人成長(zhǎng)的道路上來。 7、依據(jù)企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營(yíng)效益以及市場(chǎng)薪資行情的變化等因素適時(shí)對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，保持薪酬體系的動(dòng)態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、企業(yè)化。
薪酬管理原則 企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時(shí)必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵(lì)員工。 1、競(jìng)爭(zhēng)性原則：整體收入水平位居市場(chǎng)行情中上游水平，具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。
2、公平性原則：制定嚴(yán)密的薪資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導(dǎo)薪資區(qū)分。 3、激勵(lì)性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動(dòng)收入比例，提高薪酬制度的激勵(lì)效應(yīng)。
4、業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則：?jiǎn)T工收入水平要全面跟業(yè)績(jī)掛鉤，高低水平憑業(yè)績(jī)說話，嚴(yán)格執(zhí)行“按貢獻(xiàn)分配”。 5、充分差距原則：?jiǎn)T工收入水平要全面拉開差距，對(duì)于不同重要性以及不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工要嚴(yán)格區(qū)分。
6、人性化原則：獎(jiǎng)金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點(diǎn)。 7、動(dòng)態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、薪資市場(chǎng)行情、宏觀經(jīng)濟(jì)因素變化等因素適時(shí)調(diào)整，能動(dòng)的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。
5.薪酬管理的主要內(nèi)容是什么
薪酬管理的主要內(nèi)容 工資總額的管理（必考） 工資總額=計(jì)時(shí)工資+計(jì)件工資+獎(jiǎng)金+津貼和補(bǔ)貼+加班工資+特殊情況下支付工資 確定工資總額的管理方法：首先考慮俄互利的工資總額需要考慮的因素，如支付能力、員工生活費(fèi)用、市場(chǎng)薪酬水平、以及員工現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r等，然后計(jì)算合理的工資總額，可以采用工資總額和銷售額的方法推算合理的工資共軛，或采用盈虧平衡點(diǎn)方法推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例方法來推算合理的工資總額。
企業(yè)內(nèi)部各類員工薪酬水平管理確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度日常薪酬管理工作 ：包括開展薪酬調(diào)查，統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果、制定薪酬計(jì)劃、適時(shí)計(jì)算、統(tǒng)計(jì)員工的薪酬及薪酬調(diào)整。
6.薪酬管理都包括哪些內(nèi)容
1.企業(yè)薪酬的概念、薪酬的實(shí)質(zhì)以及影響薪酬水平的因素，薪酬管理的目標(biāo)、內(nèi)容和基本原則。
2.簡(jiǎn)述薪酬體系的含義和薪酬體系設(shè)計(jì)的基本要求，以及薪酬體系設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備工作的具體內(nèi)容。 3.簡(jiǎn)述企業(yè)崗位、技能、能力和績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的程序和方法。
4.簡(jiǎn)述企業(yè)薪酬管理制度的概念和種類，起草單項(xiàng)薪酬制度、崗位工資或能力工資制度以及獎(jiǎng)金制度的基本程序和方法。 5.簡(jiǎn)述工作崗位評(píng)價(jià)的概念、功能、原則和方法。
6.簡(jiǎn)述崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的概念，崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和各種崗位評(píng)價(jià)，以及崗位評(píng)價(jià)結(jié)果誤差調(diào)整的方法。 7.簡(jiǎn)述企業(yè)人工成本的概念、構(gòu)成和主要影響因素，人工成本核算的基本程序和方法。
8.簡(jiǎn)述福利的本質(zhì)，福利管理的主要內(nèi)容，社會(huì)保障的基本概念和構(gòu)成，住房公積金的性質(zhì)和繳存范圍，各項(xiàng)福利總額預(yù)算計(jì)劃的制訂程序，以及各類保險(xiǎn)金與住房公積金的計(jì)算方法。
7.薪酬激勵(lì)的理論基礎(chǔ)
隨著人力資源管理理論發(fā)展，人們對(duì)“薪酬”的認(rèn)識(shí)逐漸發(fā)生了變化。
薪酬不再僅僅是對(duì)員工付出的回報(bào)，而成為了激勵(lì)手段。有效的薪酬激勵(lì)可以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入組織，可以使核心員工留在組織，可以使員工高效工作。
薪酬激勵(lì)是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)研究的重點(diǎn)問題。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，比較有影響的薪酬激勵(lì)理論有：委托代理理論、人力資本理論、按貢獻(xiàn)分配理論、分享經(jīng)濟(jì)理論、知識(shí)價(jià)值理論。
這些理論從不同側(cè)面說明了薪酬，特別是績(jī)效工資，是一種直接有效的激勵(lì)手段。相比于經(jīng)濟(jì)學(xué)“理性人”假設(shè)，管理學(xué)認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中的個(gè)體是“社會(huì)人”，更具現(xiàn)實(shí)意義。
盡管各種管理學(xué)激勵(lì)理論闡述重點(diǎn)不同，使用的概念也并不一致，但有一個(gè)共同點(diǎn)就是都承認(rèn)以薪酬為代表的物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。相關(guān)理論主要有需要層次理論、雙因素理論、期望理論和激勵(lì)過程綜合理論。
馬斯洛（Maslow）的需要層次理論是最著名、最經(jīng)典的激勵(lì)基礎(chǔ)理論。該理論有兩個(gè)基本觀點(diǎn)。
①人的行為由需要推動(dòng)，一旦需要滿足即失去“動(dòng)力”，只有需要還未滿足時(shí)才有激勵(lì)作用。②人的需要分五個(gè)層次，它們依次為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。
只有低一層次的需要得到滿足時(shí)，才能產(chǎn)生高一層次的需要。阿德弗（Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論，并進(jìn)行了實(shí)證研究提出ERG理論。
他認(rèn)為，人有三種核心需要：生存需要（E）、關(guān)聯(lián)需要（R）和成長(zhǎng)需要（G）。多種需要可以同時(shí)存在。
如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。因此，多種需要可以同時(shí)作為激勵(lì)因素。
但由于個(gè)人偏好不同，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也會(huì)呈現(xiàn)多樣性的特征。需求層次結(jié)構(gòu)也會(huì)隨所處的社會(huì)環(huán)境和人生狀態(tài)變化而變化。
此外，麥克里蘭（McClelland）在批判吸收馬斯洛理論的基礎(chǔ)上，于1961年提出成就激勵(lì)理論，將人的社會(huì)性需要?dú)w納為三個(gè)層次，即成就需要、權(quán)力需要與合群需要。員工由薪酬而產(chǎn)生的心理感受均會(huì)影響這三種需要的滿足需要層次理論告訴我們，薪酬在滿足員工低層次需要的同時(shí)，有助于員工追求高層次需要，具有良好激勵(lì)效果。
基本工資必須設(shè)定在足夠高的水平，為滿足員工的基本生活需要提供經(jīng)濟(jì)支持。過高的風(fēng)險(xiǎn)工資會(huì)阻礙員工滿足自己低層次需要，因此激勵(lì)作用有限。
同時(shí)，也應(yīng)注意薪酬對(duì)于員工高層次需要滿足的意義。 雙因素理論是赫茨伯格（Herzberg）于1959年在對(duì)企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上首先提出的。
雙因素是指激勵(lì)因素和保健因素，當(dāng)這些因素惡化到可以接受水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“不滿意”。激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)，保健因素與工作條件和工作關(guān)系相關(guān)。
缺乏保健因素將阻礙員工表現(xiàn)組織期望的行為，但具備保健因素也不能保證員工會(huì)表現(xiàn)這種行為。激勵(lì)因素才是激勵(lì)員工的主要手段。
赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有兼容之處，保健因素和激勵(lì)因素都可以在馬斯洛提出的五種需要中找到對(duì)應(yīng)。雙因素理論對(duì)于薪酬激勵(lì)同樣具有指導(dǎo)意義。
員工基本工資和福利屬于保健因素，應(yīng)當(dāng)相對(duì)穩(wěn)定，保障員工基本生活，原則上只升不降。否則會(huì)導(dǎo)致員工不滿，影響其工作積極性。
員工績(jī)效工資屬于激勵(lì)因素，必須在考核的基礎(chǔ)上保持其在總薪酬中占據(jù)一定比例，才能激發(fā)員工工作動(dòng)力，提高工作績(jī)效。 期望理論（Expectancy Theory）是行為科學(xué)家弗隆（Vroom）于1964年在其名著《工作與激勵(lì)》中首先提出來的。
其理論可以用公式表示為：激發(fā)力量 = 期望*效價(jià)。其基本觀點(diǎn)是：一個(gè)人把目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)其能實(shí)現(xiàn)的概率越高，激勵(lì)作用就越強(qiáng)。
期望理論說明，激勵(lì)效果取決于獎(jiǎng)酬和潛在績(jī)效之間的關(guān)系。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的水平越高，激勵(lì)效果越好。
組織應(yīng)當(dāng)明確工作的任務(wù)與職責(zé)并且將薪酬與績(jī)效聯(lián)系。與此同時(shí)，員工對(duì)自身能力的評(píng)價(jià)也很重要。
組織應(yīng)該有意識(shí)地提供相應(yīng)的培訓(xùn)和資源，使員工相信自己可以達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?；谄谕碚?，企業(yè)向員工提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須是對(duì)員工有吸引力的、可達(dá)到的。
應(yīng)該注意，不同員工的效價(jià)范圍和權(quán)重取值不同，企業(yè)應(yīng)盡可能采用大多數(shù)員工認(rèn)為效價(jià)最大的獎(jiǎng)勵(lì)。適當(dāng)調(diào)整期望概率與實(shí)際概率的差距以及達(dá)成目標(biāo)的難易程度。
拉開企業(yè)期望與非期望行為間的差異，也有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果。 波特（Porter L. W.）和勞勒（Lawler E. F.）于1968年在期望理論的基礎(chǔ)上，導(dǎo)出一種更加完備的激勵(lì)過程，被稱為激勵(lì)過程綜合理論。
該理論認(rèn)為，工作績(jī)效是一個(gè)多維變量，受以下5個(gè)因素的影響：①個(gè)人能力和素質(zhì)；②外在的工作條件與環(huán)境；③個(gè)人對(duì)組織期望意圖的感悟和理解；④對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知；⑤個(gè)人努力程度。個(gè)人工作努力程度的大小取決于對(duì)內(nèi)在外在薪酬價(jià)值（特別是內(nèi)在獎(jiǎng)酬價(jià)值）的主觀評(píng)價(jià)，以及對(duì)努力—績(jī)效關(guān)系（即期望值）和績(jī)效—獎(jiǎng)酬關(guān)系（即工具值）的感知情況。
激勵(lì)過程理論表明，激勵(lì)是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的復(fù)雜管理過程。企業(yè)制定薪酬激勵(lì)策略時(shí)要注意：績(jī)效評(píng)價(jià)必須與期望的績(jī)效目標(biāo)緊密銜接，基于績(jī)效的回報(bào)一定要緊隨已產(chǎn)生的績(jī)效。
績(jī)效目標(biāo)要富有挑戰(zhàn)性并且詳細(xì)具體，獎(jiǎng)勵(lì)金額要與完成目標(biāo)的難易程度相匹配。
8.獎(jiǎng)金制度
薪資管理制度 1.目的規(guī)范公司工資管理，融洽勞資關(guān)系，激勵(lì)員工士氣，有利于調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，以配合公司經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展需要，特參照國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)和相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定本制度。
2. 薪資方案說明 2.1薪資管理原則 2.1.1業(yè)績(jī)優(yōu)先 在公司薪資管理制度中，要貫徹“業(yè)績(jī)優(yōu)先”原則。 也就是注重工資的激勵(lì)作用。
（1）對(duì)于結(jié)構(gòu)工資，應(yīng)加強(qiáng)其中績(jī)效工資的比重，以加強(qiáng)績(jī)效工資的調(diào)節(jié)力度。 （2）對(duì)于計(jì)件工資或類似的銷售工資，應(yīng)認(rèn)真核定計(jì)件單價(jià)，計(jì)件工資可考慮在工程維護(hù)和施工崗位推行。
（3）對(duì)有重大貢獻(xiàn)者要給予重獎(jiǎng)。 （4）對(duì)工資水平固定的計(jì)時(shí)工資（月薪），在工作者優(yōu)秀地完成了工作任務(wù)后，結(jié)合公司效益情況給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
上述績(jī)效工資及獎(jiǎng)勵(lì)，人力資源部計(jì)劃在結(jié)構(gòu)工資中確定一定比例作為績(jī)效考核工資，并和績(jī)效獎(jiǎng)金一起發(fā)放。有關(guān)規(guī)定詳見《績(jī)效考核管理辦法》。
2.1.2分享利益 隨著公司的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，員工應(yīng)當(dāng)分享企業(yè)發(fā)展的部分利益。這體現(xiàn)為獎(jiǎng)金發(fā)放、年終發(fā)紅、工資升級(jí)等方面。
應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，這種“分享”的支出，會(huì)換取員工很大的工作動(dòng)力，可能帶來相當(dāng)高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，尤其是優(yōu)異地完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，對(duì)公司做出杰出貢獻(xiàn)的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員和營(yíng)銷精英，更應(yīng)當(dāng)獲得一定的利潤(rùn)分享，其對(duì)象及分享形式與水平，由董事會(huì)審核、批準(zhǔn)，人力資源部具體實(shí)施。 2.1.3目標(biāo)管理 目標(biāo)管理主要體現(xiàn)在高層經(jīng)營(yíng)管理人員的年薪制業(yè)績(jī)目標(biāo)和分部門經(jīng)營(yíng)管理者的工作任務(wù)承包上。
其實(shí)質(zhì)是管理人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任承包，并得到合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，從而調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造效益的才能，達(dá)到激勵(lì)和約束作用。 2.1.4合法性 合乎勞動(dòng)法規(guī) 2.2工資要素的內(nèi)容 根據(jù)工資的基本作用，并從工資制度目標(biāo)和薪酬原則的角度出發(fā)，可以將工資劃分以下要素： （1）工作能力要素：這是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。
工作能力要素主要從學(xué)歷、職業(yè)資歷、創(chuàng)造力、影響力等方面來考慮，其反映形式為基本工資。 職務(wù)要素：這是工資要素中非常重要的內(nèi)容，包括監(jiān)督管理的目標(biāo)和跨度、解決問題的難度和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、工作的復(fù)雜程度和困難程度等因素。
其反映在職務(wù)工資上。 （3）勞動(dòng)條件要素：這主要是指工作場(chǎng)所的物質(zhì)環(huán)境因素。
該要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關(guān)福利（話費(fèi)、降溫費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)等）上。 （4）個(gè)人貢獻(xiàn)要素：這也是工資要素中非常重要的內(nèi)容。
該要素反映在績(jī)效工資獎(jiǎng)金以及公司工齡工資。前者反映員工個(gè)人現(xiàn)在對(duì)公司的貢獻(xiàn)，后者能在一定程度上反映員工個(gè)人過去對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
公司福利的一些項(xiàng)目，也具有對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)和激勵(lì)作用。 （5）生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規(guī)定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項(xiàng)目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食補(bǔ)貼、有薪假等。 2.3工資的基本結(jié)構(gòu) 上述工資要素可以歸結(jié)為基準(zhǔn)內(nèi)、基準(zhǔn)外兩個(gè)部分： 個(gè)人工資額=基準(zhǔn)內(nèi)工資+基準(zhǔn)外工資 這種結(jié)構(gòu)在一般等級(jí)維工資制度中，是最常見的工資結(jié)構(gòu)。
在有些情況下，這兩個(gè)部分可能不作區(qū)分而混在一起，如計(jì)件工資和銷售提成工資。 2.3.1基準(zhǔn)內(nèi)工資： 基準(zhǔn)內(nèi)工資為公司薪資標(biāo)準(zhǔn)表中的各個(gè)項(xiàng)目，每一項(xiàng)目又分為若干等級(jí)，單位為每月**元。
（1）職等和級(jí)次。依公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職務(wù)分8個(gè)職等，每一職等分為10個(gè)級(jí)次或級(jí)別，依現(xiàn)行的各崗位起薪點(diǎn)為依據(jù)確定了各級(jí)次的具體標(biāo)準(zhǔn)，以保證工資改革后各崗位與薪資標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系及其一致性，并利于工資晉級(jí)和職務(wù)升等的實(shí)際操作。
（2）基本工資。即基礎(chǔ)工資或底薪。
為了將“死工資”變成“活工資”，從強(qiáng)化員工工作績(jī)效出發(fā)，這部分工資將實(shí)行部分浮動(dòng)的形式發(fā)放。 （3）職務(wù)工資。
依員工所擔(dān)任的職務(wù)及其責(zé)任輕重來設(shè)定。職務(wù)不同反映在職等及職務(wù)工資中其標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。
但在同一個(gè)職等內(nèi)職務(wù)工資基本是一樣的，即在職務(wù)未升的情況下，職務(wù)工資也不升。 （4）加班工資。
為了保障工資的合法性，本制度在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)按基本工資的40%設(shè)定了加班工資，約高于法定2個(gè)百分點(diǎn)。 ）工齡工資。
以十足工齡計(jì)算，每年50元。 （6）計(jì)件工資。
對(duì)個(gè)人勞動(dòng)付出與工作績(jī)效有緊密聯(lián)系的崗位實(shí)行計(jì)件工資制。人力資源部擬在工程崗位設(shè)定計(jì)件工資，具體方案由部門和人力資源部共同擬定。
（7）提成工資。對(duì)市場(chǎng)開發(fā)崗位員工實(shí)行與其銷售業(yè)績(jī)相聯(lián)系的工資形式。
具體方案由業(yè)務(wù)部門擬定報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。 2.3.2基準(zhǔn)外工資。
基準(zhǔn)外工資是公司等級(jí)表外的各項(xiàng)收入，包括獎(jiǎng)金。其他獎(jiǎng)勵(lì)、各種補(bǔ)貼和其他一些福利，具體見《福利項(xiàng)目》和《績(jī)效考核管理辦法》。
2.3.3工資開支渠道 基準(zhǔn)內(nèi)工資和基準(zhǔn)外工資中的部分項(xiàng)目如福利費(fèi)、補(bǔ)貼等項(xiàng)目是屬于經(jīng)常性開支的生產(chǎn)費(fèi)用，因此作為生產(chǎn)成本開支項(xiàng)目。而年終獎(jiǎng)金等項(xiàng)目因與企業(yè)的整個(gè)盈利情況相關(guān)聯(lián)，應(yīng)從稅前利潤(rùn)中開支，具體操作由財(cái)務(wù)部門把握。
2.3.4幾個(gè)具體問題 （1）為激勵(lì)員工士氣，調(diào)動(dòng)其積極性，并結(jié)合物價(jià)上漲等因素，員工的基本工資部分可在一定時(shí)期后按級(jí)次晉級(jí)。 （2）公司對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀、取得良好經(jīng)濟(jì)效益的管理人員為其交納個(gè)人所得稅。
（3）公司對(duì)有重大貢獻(xiàn)的員工，可。
9.薪酬管理的主要內(nèi)容包括哪些
1、工資總額的管理
包含工資總額的計(jì)劃與控制、工資總額調(diào)整計(jì)劃于控制。工資足額組成是：工資總額=計(jì)時(shí)工資+計(jì)件工資+獎(jiǎng)金+津貼和補(bǔ)貼+加班加點(diǎn)工資+特殊情況下所支付的工資。
對(duì)于企業(yè)而言，工資總額是人力成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的信息來源，是企業(yè)進(jìn)行人工成本控制的重要方面。
2、企業(yè)各類員工薪酬水平管理
明確界定各類員工的薪酬水平，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力與企業(yè)之間的等價(jià)價(jià)值交換，這是薪酬管理的重要內(nèi)容。哪類員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，從薪酬中得到的回報(bào)就越多，哪類員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)小，從薪酬中得到回報(bào)就會(huì)少。
3、企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度
企業(yè)薪酬制度管理包含工資結(jié)構(gòu)管理，確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目以及各種薪酬項(xiàng)目所占的比例，還包含薪酬支付形式管理，確定薪酬計(jì)算基礎(chǔ)，按照勞動(dòng)時(shí)間計(jì)算還是按照生產(chǎn)額、銷售額計(jì)算。
4、日常薪酬管理工作
包含開展薪酬調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果、制定薪酬計(jì)劃、適時(shí)計(jì)算、統(tǒng)計(jì)員工的薪酬以及薪酬調(diào)整。
