績效調(diào)研的方法(績效管理的研究方法)
1.績效管理的研究方法有哪些
績效管理的方法或則說績效考核方法有很多，但是總結(jié)起來主要有以下兩個方面：
第一，在績效管理指標(biāo)體系建立時，采用的績效管理方法。最常用的有：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵成功因素法（CSF）等。
第二，在績效管理實施中即績效考核時，采用的績效管理方法。最常用的有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當(dāng)然有些方法兩者都可用，如目標(biāo)管理法。
因此，我們在績效管理中，在選擇績效管理方法時，我認(rèn)為從以下兩個方面入手：
一、從績效管理體系的建立、實施的角度來選擇
1、績效管理指標(biāo)體系設(shè)定時如何選擇績效考核方法：在我們開始實施績效管理時，首先是績效計劃，績效計劃中，績效管理指標(biāo)體系的建立和目標(biāo)值的確定是非常關(guān)鍵，因此，根據(jù)我們的績效管理的具體目標(biāo)和要求以及績效管理實施達(dá)到什么效果來確定績效管理方法，如：如果我們要求建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，那么，平衡計分卡就是很好的績效管理方法，如果我們要求績效管理的結(jié)果用數(shù)據(jù)來說話，那么，KPI方法就是很好的工具。
2、依據(jù)績效考核指標(biāo)特點選擇績效考核方法：當(dāng)我們采用了KPI、BSC等方法建立了績效管理指標(biāo)體系后，接下來是如何考核?？己朔椒ǖ倪x擇關(guān)鍵是看我們績效考核指標(biāo)的考核的內(nèi)容和目的，比如：一些行為態(tài)度的考核指標(biāo)，或者說是一些不能量化的指標(biāo)，在實施績效考核時，我們就可以采用關(guān)鍵事件法、配比法等，在我們對績效考核結(jié)果總體評價時，有時候強制分布法是最好的方法。
3、依據(jù)績效考核方法本身的特點來選擇績效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點、優(yōu)點、缺點和適用范圍。在我們績效管理的實施過程中，不可能只采用一種方法，也不可能只用一種方法來滿足我們績效管理的需要，大多數(shù)是幾個方法的有機結(jié)合和應(yīng)用，達(dá)到我們績效管理的目的，因此我們要根據(jù)績效管理方法的特點以及其他條件來選擇。
二、從企業(yè)的角度選擇績效管理方法
從企業(yè)的角度來選擇績效管理方法，主要是根據(jù)企業(yè)的環(huán)境條件，環(huán)境條件包括內(nèi)部和外部的環(huán)境調(diào)價，這里我只談內(nèi)部環(huán)境條件影響績效管理方法的選擇。
1、企業(yè)文化
一個企業(yè)推行績效管理體系成功與否，企業(yè)文化起到很大的作用，同樣，一個績效管理方法的選擇成功與否，也跟企業(yè)文化有不可分割的關(guān)系，一些企業(yè)應(yīng)用一些績效管理方法，但，另外一些企業(yè)卻不適用，其原因是企業(yè)文化起到了抵觸，因此，企業(yè)文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績效管理方法，在提倡和諧的企業(yè)文化就不適用，在一些管理比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)就比較適用，這也就是在很多國外企業(yè)比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業(yè)就不能用，即使能用也達(dá)不到績效考核的目的和理想效果。
2、企業(yè)管理體系
在我們選擇績效考核方法時，我們還必須考慮一個重要的因素是企業(yè)現(xiàn)有管理體系，因為，現(xiàn)有管理體系是支撐我們績效管理體系的支柱，如果在我們選擇績效管理方法時，沒有考慮此條件，就是我們脫離績效管理能成功實施的外部環(huán)境，那么，建立起來的績效管理體系一切都是理想化的，不切合實際的，這樣的績效管理體系肯定不會成功的，比如：在一些管理不規(guī)范的企業(yè)里，我們沒有建立有效的數(shù)據(jù)收集的管理體系，那么，我們所用的績效管理指標(biāo)都采用量化的辦法來實施考核，那么，績效考核的要么是不能進(jìn)行，要么得到的數(shù)據(jù)就不真實有效。
3、企業(yè)習(xí)慣的行為方式和領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格
績效管理既然是從上向下推行，那么，績效管理方法的選擇就不得不考慮領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，否則，你的設(shè)計出來的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個企業(yè)里都有或這或那的成文或不成的規(guī)矩和行為模式，如果我們在設(shè)計時，不加以考慮，那么，你的績效管理體系也可能是不完美，在具體實施中會遇到很多你意想不到的阻力。
績效管理方法的選擇，不但要考慮績效管理體系本身的特點和績效考核方法的適用性，還要考慮各企業(yè)自身管理的特點、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格等因素。以上關(guān)于績效考核的內(nèi)容引入中國培訓(xùn)網(wǎng)的內(nèi)容。
2.績效研究的內(nèi)容及方法
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。
為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團(tuán)隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊合作的組織文化和工作氣氛。
在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。
1 績效的概念 Bates和Holton(1995)指出，“績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進(jìn)行界定，弄清楚其確切內(nèi)涵。
一般可以從組織、團(tuán)體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達(dá)成共識。
目前主要有兩種觀點：一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果，另一種觀點認(rèn)為績效是行為。Bernadin等（1995）認(rèn)為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切” [2]。
Kane(1996)指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在” [3]。不難看出，“績效是結(jié)果”的觀點認(rèn)為，績效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。
表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas），結(jié)果（results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標(biāo)（goals or targets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計績效目標(biāo)時應(yīng)注意區(qū)分。
* 本研究得到了國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點項目的資助，項目資助號：79930300。 現(xiàn)在，人們對績效是工作成績、目標(biāo)實現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點提出了挑戰(zhàn)，普遍接受績效的行為觀點，即“績效是行為”。
這并不是說績效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy(1990)給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為” [4]。Campbell(1990)指出，“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。
它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來定等級（測量）。
績效是組織雇人來做并需做好的事情?？冃Р皇切袨楹蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的” [5]。
Borman & Motowidlo(1993)則提出了績效的二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為[6]。上述認(rèn)為績效不是工作成績或目標(biāo)的觀點的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關(guān)的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy,1989）[8]；第三，過份關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜娬{(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導(dǎo)員工。
我們認(rèn)為，在績效管理的具體實踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。這一觀點在Brumbrach(1988)給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和結(jié)果。
行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷” [9]。
這一定義告訴我們，當(dāng)對個體的績效進(jìn)行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）?？冃О☉?yīng)該做什么和如何做兩個方面。
2管理績效的必要性 為什么要管理績效？為什么越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)？我們認(rèn)為，要回答這個問題，至少應(yīng)該考慮以下幾個方面： 2.1 績效評價的不足和績效管理的有效性 自二十世紀(jì)八十年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson(1976 )曾指出，“多數(shù)正在運用。
3.績效考核的方法主要有哪幾類
績效考核的方法
一、寫實考評法
實績統(tǒng)計法
現(xiàn)場觀察法
調(diào)查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導(dǎo)記錄法
過失記錄法
印象評價法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分?jǐn)?shù)考評法
減分考評法
正負(fù)考評法
評價賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達(dá)法
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
三、相對考評法
成果評定法
個體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
4.績效管理的方法有哪些
一、管理類方法： 1.平衡計分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。
這是有關(guān)平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務(wù)指標(biāo)來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度來評價企業(yè)業(yè)績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營能力的一種工具。
它主要從以下四個重要方面來衡量企業(yè)： 財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗企業(yè)的表現(xiàn)。
內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從上方著手，制定考評標(biāo)準(zhǔn)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務(wù)指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的績效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標(biāo)體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數(shù)據(jù)庫，為各項指標(biāo)提供數(shù)據(jù)來源，就某一個企業(yè)來說，并非所有的崗位指標(biāo)都能提煉或分解到這四個指標(biāo)體系，因此這種方法的實施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過KPI可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)共同努力。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對其實現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。
因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。 3.目標(biāo)管理考評體系 目標(biāo)管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考核期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考核者在考核期末對照目標(biāo)與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考核打分。 目標(biāo)管理法的優(yōu)點是：能通過目標(biāo)的制定有效指導(dǎo)與監(jiān)控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。
以目標(biāo)的達(dá)成情況作為打分標(biāo)準(zhǔn)，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜，耗費時間，成本高。
目標(biāo)與打分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據(jù)有困難。當(dāng)所確定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性時，目標(biāo)管理法往往要面臨失效。
同時目標(biāo)管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現(xiàn)，因此在現(xiàn)實中只用目標(biāo)管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進(jìn)行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達(dá)到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結(jié)果，最后寫出報告交給被考評人。
考評的內(nèi)容主要跟公司的價值觀有關(guān)，考評分析表設(shè)計很詳細(xì)，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最后由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結(jié)果。被考評人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。
360度考核見下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進(jìn)行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責(zé)、工作業(yè)績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業(yè)績。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對于工作性質(zhì)需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和準(zhǔn)確的信息，但當(dāng)同級之間因工作的性質(zhì)存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進(jìn)行考評?？荚u。
5.一般企業(yè)常用績效管理方法有哪些
1、目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。
其基本程序為： （1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。 （2）在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。
（3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （4）監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。
目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2、360度考核 為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。 大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。
同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。
建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點： （1）把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題； （2）指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動； （3）關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
（4）應(yīng)符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標(biāo)要具體； “M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)； “R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時間限制。 KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據(jù)Gartner Group（蓋洛普） 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。
與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。
作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； 4、有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 6、實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； 7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。
6.績效考評的方法有哪些
常用的績效考評方法有：
從考核的方式來劃分可以分為：寫實考評法（調(diào)查詢問法、關(guān)鍵事件法等）、絕對考評法（等級考評法、評級量表法、分?jǐn)?shù)考評法等）、相對考評法（成果評定法、強制分布法、個體排序法等；）
其中比較常用的是：
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價法（目標(biāo)管理法）是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。在目標(biāo)管理法下，每個員工都能確定若干具體指標(biāo)，這些指標(biāo)都是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，關(guān)鍵目標(biāo)的完成情況，也作為考核員工的重要依據(jù)。
關(guān)鍵事件法：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核節(jié)點上與員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同探討對其績效水平做出考核。
行為錨定等級考核法：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7.幾種常用的績效評估方法
一、績效評估方法的含義 績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估（績效考核）方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法 業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。 業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。
這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評價結(jié)果。它的缺點是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前， “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)。
20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標(biāo)調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應(yīng)用自己的工作方法。
它的缺點是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。
關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。
它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?個人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。
在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。 主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。
主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
三、行為導(dǎo)向型的績效評估方法 與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。 關(guān)鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。
它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。
行為錨定評價法，也稱為行為定位。
8.績效管理方法有哪些,其優(yōu)缺點是什么
績效考核的優(yōu)點是.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
績效考核的缺點是
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團(tuán)隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會對客戶做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價值。當(dāng)被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。
員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重
自我
評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理
評分 本欄 平均分
工作業(yè)績
1.工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4
2.生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)）
3.相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良
4.團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性
5.6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況
工作技能
1.業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2
2.組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力
3.溝通與協(xié)調(diào)的能力
4.開拓與創(chuàng)新的能力
5.執(zhí)行與貫徹的能力
工作素質(zhì)
1.任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2
2.工作努力，份內(nèi)工作非常完善
3.責(zé)任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用
4.職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象
5.工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神
工作態(tài)度
1.服從工作安排，勤勉、誠懇，
2.團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識
3.守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極
4.不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5.工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取
考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理：
評估得分 工作業(yè)績平均分*4+工作技能平均分*2+工作素質(zhì)*2+工作態(tài)度*2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次*0.5 + 曠工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次*1 +小過 次*3 +大過 次*9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分；
B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分；
C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下
9.績效考評技術(shù)及它的幾種方法
本文從績效考核的兩個方面系統(tǒng)闡明員工個人績效考核和團(tuán)隊績效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊績效，將組織績效、團(tuán)隊績效與員工個人績效三者有力地結(jié)合在一起。
重點研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團(tuán)隊績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點。以企業(yè)價值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依據(jù)。
以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的績效考評將引導(dǎo)員工把對公司的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業(yè)的價值實現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績效考評會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強團(tuán)隊合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。
以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強調(diào)企業(yè)與社會的和諧共存，引導(dǎo)員工將個體形象同、團(tuán)隊形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來，使得員工將工作表現(xiàn)同社會生活表現(xiàn)結(jié)合起來，最終實現(xiàn)企業(yè)與社會雙贏的局面。 一、部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想 1、部門考核體系的設(shè)計 a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個部門的積極配合、參與。
在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。
b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點和典型工作行為表現(xiàn)，對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。 c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評價員工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對公平合理的考核方式。
實踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標(biāo)則比較難。
一個考核指標(biāo)一般有三個來源：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。 （1）公司級目標(biāo) 公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。
然后再將部門指標(biāo)、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計劃的達(dá)成率，就使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。
例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。
但對于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。 公司用hoshin plan作為他們的目標(biāo)分解工具。
hoshin plan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。
他去年一個目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核，而這個目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。
小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標(biāo)是：實現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓(xùn)使員工對績效管理有更深入的了解。
其中他的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是：及時發(fā)布績效管理快報，任務(wù)是發(fā)布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權(quán)重的10%。
小江說：“每個層級的目標(biāo)都這樣層層分解，從公司戰(zhàn)略，到高管目標(biāo)，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢——員工?！?/p>
而對于難于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過做一些具體事，從貢獻(xiàn)到這個目標(biāo)的實現(xiàn)。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同時認(rèn)為：“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標(biāo)分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務(wù)。為此，管理者就要掌握目標(biāo)分解的能力和技巧?！?/p>
某部門經(jīng)理說：“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加，并綜述目標(biāo)討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標(biāo)有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的，他們有什么看法和意見；然后，經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度，介紹自己對目標(biāo)的想法；這中間或許會產(chǎn)生一些不同點，經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討，最終一定要達(dá)成一致。
完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后，就要把如何實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動確定下來。
