團(tuán)隊(duì)工作常用的方法(團(tuán)隊(duì)工作有哪幾種方式)
1.團(tuán)隊(duì)工作有哪幾種方式
解決問題式團(tuán)隊(duì)
(problem-solving teams)
這種團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來名自愿成員，他們可以來自一個部門內(nèi)的不同班組。成員每周有一次或幾次碰頭，每次幾小時，研究和解決工作中遇到的一些問題。例如質(zhì)量問題、生產(chǎn)率提高問題、操作方法問題、設(shè)備工具的小改造問題（使工具、設(shè)備使用起來更方便）等，然后提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團(tuán)隊(duì)的最大特點(diǎn)是：他們只提出建議和方案，但并沒有權(quán)力決定是否實(shí)施。這種團(tuán)隊(duì)在70年代首先被日本企業(yè)廣泛采用，并獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團(tuán)隊(duì)的最典型例子。這種方法對于提高日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、改善生產(chǎn)系統(tǒng)、提高生產(chǎn)率起了極大的作用，同時，對于提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經(jīng)營者之間的關(guān)系也起了很大的作用。這種思想和方法首先被日本企業(yè)帶到了他們在美國的合資企業(yè)中，在當(dāng)?shù)氐拿绹と酥羞\(yùn)用，同樣取得了成功，因此其它美國企業(yè)也開始效仿，進(jìn)而有擴(kuò)展到其它的國家和企業(yè)中，并且在管理理論也開始對這種方式加以研究和總結(jié)。
特定目標(biāo)式團(tuán)隊(duì)
(special-prupose teams)
這種團(tuán)隊(duì)是為了解決某個具體的問題，達(dá)到一個具體目標(biāo)而建立的，例如，一個新產(chǎn)品開發(fā)，一項(xiàng)新技術(shù)的引進(jìn)和評價，勞資關(guān)系問題等等。在這種團(tuán)隊(duì)中，其成員既有普通職工，又有與問題相關(guān)的經(jīng)營管理人員。團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)營管理人員擁有決策權(quán)，又可以直接向最高決策層報告。因此，他們的工作結(jié)果--建議或方案可以得到實(shí)施?；蛘?，他們本身就是在實(shí)施一個方案，即進(jìn)行一項(xiàng)實(shí)際的工作，這種團(tuán)隊(duì)不是一個常設(shè)組織，也不是為了進(jìn)行日常工作，而通常只是為了一項(xiàng)一次性的工作，因此，實(shí)際上類似于一個項(xiàng)目組（項(xiàng)目管理中常用的組織形式）。這種團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是，容易使一般職工與經(jīng)營管理層溝通，使一般員工的意見直接反映到?jīng)Q策中。
自我管理式團(tuán)隊(duì)
(self-management teams)
這種方式是最具完整意義的團(tuán)隊(duì)工作方式。上述第1種方式是一種非正式組織，其目標(biāo)只是在原程序中改善任務(wù)，而不是建立新程序，也無權(quán)決策和實(shí)施方案；第2種方式主要是為了完成一些一次性的工作，類似于項(xiàng)目組織。而在自我管理團(tuán)隊(duì)中，由數(shù)人（幾人至十幾人）組成一個小組，共同完成一項(xiàng)相對完整的工作，小組成員自己決定任務(wù)分配方式和任務(wù)輪換，自己承擔(dān)管理責(zé)任，諸如制定工作進(jìn)度計劃（人員安排、輪休等）、采購計劃、甚至臨時工雇用計劃，決定工作方法等等。在這種團(tuán)隊(duì)中，包括兩個重要的新概念：
①員工授權(quán)（employee empowerment）。即把決策的權(quán)力和責(zé)任一層層下放，直至每一個普通員工。如上所述，以往任務(wù)分配方式、工作進(jìn)度計劃、人員雇用計劃等是由不同層次、不同部門的管理人員來決定的，現(xiàn)在則將這些權(quán)利交給每一個團(tuán)隊(duì)成員，與此同時，相應(yīng)的責(zé)任也由他們承擔(dān)。
②組織重構(gòu)（organizational restructuring）。這種組織重構(gòu)實(shí)際上是權(quán)力交給每一個職工的必然結(jié)果。采取這種工作方式之后，原先的班組長、工段長、部門負(fù)責(zé)人（科室主任、部門經(jīng)理等）中間管理層幾乎就沒有必要存在了，他們的角色由團(tuán)隊(duì)成員自行擔(dān)當(dāng)，因此整個企業(yè)組織的層次變少，變得“扁平”。這種團(tuán)隊(duì)工作方式是近幾年才開始出現(xiàn)并被采用的。這種方式在美國企業(yè)中取得了很大成功，在制造業(yè)和非制造業(yè)都有很多成功事例。
2.舉例說明團(tuán)隊(duì)工作有哪幾種方式
明團(tuán)隊(duì)工作是在小組內(nèi)，每個成員的工作任務(wù)、工作方法以及產(chǎn)出速度等都可以自行決定。在有些情況下，小組成員的收入與小組的產(chǎn)出還掛鉤，這樣一種方式就稱為團(tuán)隊(duì)工作方式，其基本思想是使全員參與，從而調(diào)動每個人的積極性和創(chuàng)造性，使工作效果盡可能好。這里工作效果系指效率、質(zhì)量、成本等的綜合結(jié)果。
1、瑞士的富豪汽車制造公司
瑞典的富豪（volvo）汽車制造公司采用小組工作方式，廢除了傳統(tǒng)的裝配線，汽車是由一些8~10人組成的小的分權(quán)小組來裝配，工人們不再是在移動的裝配線旁作業(yè)，而是在一個固定的地點(diǎn)進(jìn)行裝配作業(yè)。
該廠材料供應(yīng)中心按準(zhǔn)時制方式給這些裝配小組提供零部件，它們是用在磁性地板軌道上運(yùn)動的自動車來運(yùn)輸?shù)模幸慌_計算機(jī)束控制這些物料，但是工人們能夠根據(jù)這些小組的工作節(jié)奏快慢來改變供料傳送的數(shù)量。
所有采用這種新的工作方式的小組成員都要接受小組工作方式的培訓(xùn)，沒有這種培訓(xùn)，小組會存在迷失的危險。volvo公司認(rèn)為溝通對這種工作方式是很重要的。該公司讓每個員工都充分了解懂得公司的戰(zhàn)略、歷史和傳統(tǒng)。
2、德國奔馳汽車公司
德國奔馳汽車公司從1993年初開始，也實(shí)行了類似上述瑞典富豪汽車公司的改革。一些組裝廠已將沿襲廠多年的流水生產(chǎn)線改成若干個生產(chǎn)自治單位，每個自治單位分成若干個生產(chǎn)裝配小組。
每個生產(chǎn)小組直接對公司負(fù)責(zé)，管理部門不再干涉其具體作業(yè)過程，小組享有工作管理的很多自生權(quán)，管理部門只負(fù)責(zé)小組的勞資、行政，后勤等方面的工作。
擴(kuò)展資料
益處
1.大大縮短產(chǎn)品上市和服務(wù)完成的時間，同時使質(zhì)量、成本、效益大大提高。
2.使企業(yè)各分立部門能夠重新整合，加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的溝通和合作，提高信息在整個企業(yè)內(nèi)的溝通速度，提高企業(yè)的反應(yīng)能力。
3.使整個企業(yè)都面向顧客和市場，拋棄了以工作和任務(wù)為中心的思維方式，轉(zhuǎn)向以市場和顧客為中心的工作模式。
4.增加團(tuán)隊(duì)成員的士氣、工作滿足感和成就感，有利于其生理、心理健康，能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
5.有利于員工掌握更多的知識和技能，使員工成為多面手、以利于他們的事業(yè)發(fā)展，而員工素質(zhì)得到提高對整個企業(yè)發(fā)展是十分有益的。
參考資料來源：搜狗百科-團(tuán)隊(duì)工作方式
3.團(tuán)隊(duì)管理六大方法
一、以身作則
有些管理者認(rèn)為制定制度是讓員工遵守，自己可以開小差，搞特殊。其實(shí)，越是管理者，越想管理好團(tuán)隊(duì)，越應(yīng)該以身作則，給下屬員工樹立榜樣，樹立威望，才可以更好的管理好團(tuán)隊(duì)成員。
二、績效考核管理
“按勞分配”是最有效的管理方式。因?yàn)?，大多?shù)人工作就是為了能追求到更多的物質(zhì)財富，小微相信很少人是為了去“體驗(yàn)”生活吧！所以，在管理團(tuán)隊(duì)時，實(shí)行績效管理，不僅可以激發(fā)每個人的潛力，還可以避免團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)埋怨，覺得自己多付出了。。.心理產(chǎn)生不平。
三、分工明確
團(tuán)隊(duì)協(xié)作，如果分工模糊，容易出現(xiàn)推諉扯皮等現(xiàn)象，長久發(fā)展，勢必會影響團(tuán)隊(duì)利益，阻礙企業(yè)發(fā)展。所以，有效管理團(tuán)隊(duì)，分工明確、確認(rèn)權(quán)責(zé)很重要。小微建議可以借助協(xié)助軟件，在系統(tǒng)上統(tǒng)一分配任務(wù)，管理者也可以通過系統(tǒng)隨時查看任務(wù)的節(jié)點(diǎn)及處理情況，避免了做事推諉，也可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作精神。
四、善于溝通
每個人的價值觀都是有所差異的。雖然團(tuán)隊(duì)間的成員都是為了實(shí)現(xiàn)個人利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益而奮斗。但是，工作過程中也會存在誤解和矛盾。所以，有效管理團(tuán)隊(duì)，需要管理者及時溝通，作為調(diào)節(jié)員，讓團(tuán)隊(duì)成員可以消除隔閡，幫助創(chuàng)造一個具有凝聚力的工作氛圍。
五、少點(diǎn)斥責(zé) 多點(diǎn)肯定
據(jù)統(tǒng)計，一個人在得到鼓勵，可以發(fā)揮80-90%的潛能，所以作為管理者，要學(xué)會善于鼓勵團(tuán)隊(duì)成員，對于有成就的成員給予一定的激勵；而對于犯錯誤的成員，也少點(diǎn)斥責(zé)，更多的是應(yīng)該引導(dǎo)下屬，總結(jié)錯誤。
六、提升自身管理能力
作為一名管理者，想要更好的管理好團(tuán)隊(duì)，需要有“火眼精金”能識別人才，用好人才。也只有提高自己的管理能力，把工作交到適合的成員手里，才能真正的管理好團(tuán)隊(duì)，使員工發(fā)揮最大的潛力，
總而言之，有效的管理技巧，不僅可以充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，還可以更好的發(fā)揮每個人的潛力。從而更好的推動企業(yè)的發(fā)展。不過，每個企業(yè)的經(jīng)營模式與管理理念存在差異，所以最好是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行管理。
4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的常見方法都有哪些
第一個字：比 銷售隊(duì)伍內(nèi)部一定要形成“比”的氛圍：落后的比先進(jìn)的；業(yè)績差的比業(yè)績優(yōu)秀的等等，只有這樣，整個隊(duì)伍才能產(chǎn)生一股向前沖的動力，始終保持活力。
想要形成“比”這樣的一種氛圍，可以采取下面的方法： 1、定期公布法：無論是考核銷售額或是開發(fā)進(jìn)度，或者其它指標(biāo)，在隊(duì)伍內(nèi)部定期的將各人的指標(biāo)公布。這樣做比較直接，對優(yōu)秀的人員有很大的激勵作用，同時能夠讓落后者看到差距。
但是考核的指標(biāo)選擇要慎重，如果沒有考慮到各市場差異而一刀切的來考核，反而會適得其反； 2、不定期公布法：這種方法與第一種大致相同，只是指標(biāo)公布的時間不定期。這種不定期的做法，會使管理者能夠根據(jù)情況對隊(duì)伍內(nèi)部進(jìn)行平衡，掌控隊(duì)內(nèi)氣氛，提高控制力。
3、攻心法：這種方法多用于新進(jìn)員工比較多的隊(duì)伍中。管理者將指標(biāo)定期或不定期的以私下交談的方式透露給下屬，一方面讓下屬產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)重視自己的感覺，一方面可以讓下屬有時間通過學(xué)習(xí)，提高后，再參與競爭，創(chuàng)造公平競爭局面。
這個字的核心是：讓隊(duì)伍成員獲知自己的成績及他人的成績，并主動的來進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)差距。 第二個字：學(xué) 通過刻意的營造，隊(duì)伍內(nèi)已經(jīng)形成“比”的氛圍，那么接下來就要在“學(xué)”上面做做文章了。
學(xué)分三種：一種是業(yè)績差的向業(yè)績好的學(xué)；一種是業(yè)績好的向業(yè)績差的學(xué)；一種是大家一起學(xué)。 不同的學(xué)，能夠形成不同的團(tuán)隊(duì)文化，從而打造出不同氣質(zhì)的隊(duì)伍來。
1、業(yè)績差的向業(yè)績好的學(xué)：這種學(xué)好理解，業(yè)績差的員工去積極的觀察、模仿業(yè)績好的員工，學(xué)習(xí)工作方法，提高業(yè)務(wù)技能； 2、業(yè)績好的向業(yè)績差的學(xué)：這種學(xué)更多的是強(qiáng)調(diào)管理者在隊(duì)伍內(nèi)的一種平衡。如果因?yàn)槭袌霾煌斐傻臉I(yè)績差異，那么就要將兩者重新拉回同一起跑線。
同時將弱勢市場提升的經(jīng)驗(yàn)向強(qiáng)勢市場引薦。 3、大家一起學(xué)：這種學(xué)需要管理者在隊(duì)伍內(nèi)營造學(xué)習(xí)的條件，比如說每周學(xué)習(xí)兩小時，或者每天學(xué)習(xí)十五分鐘等等。
這種學(xué)習(xí)會議，主要以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)為主，管理者進(jìn)行分析，同時進(jìn)行針對性的理論學(xué)習(xí)，讓成員更深一層理解。 這個字的核心是：根據(jù)市場的現(xiàn)狀，讓隊(duì)伍成員加強(qiáng)溝通，互通有無。
從而保持隊(duì)伍業(yè)務(wù)水平的穩(wěn)定提升。 第三個字：趕 經(jīng)過對比發(fā)現(xiàn)了差距，然后以合適的方式讓隊(duì)伍內(nèi)部加強(qiáng)了溝通，那么接下來要有“趕”的動作了。
“趕”，自然表示的是追趕、趕超了。這個階段就是要讓后進(jìn)者將“學(xué)”到的東西落地，開始改善自己的不足，同時對市場進(jìn)行改善。
管理者要努力讓隊(duì)伍內(nèi)部形成“你超我趕”的局面，要為這種氣氛創(chuàng)設(shè)條件，必要時以獎懲制度來促進(jìn)也是可以的。 1、鼓勵。
通過“學(xué)”，讓后進(jìn)者看清差距，認(rèn)識到自己不足。其實(shí)在“學(xué)”這個階段，更為重要的是讓他知道下一步的方向，同時經(jīng)過深入淺出的講解，讓他覺得“原來這么簡單啊”。
提升趕超先進(jìn)的勇氣； 2、獎懲。以制度為導(dǎo)向，來引導(dǎo)后進(jìn)者奮起追趕，就是形成這樣一種認(rèn)識：我知道該怎么做，如果不做我會得到懲罰；但是如果我做了，我就會得到獎勵； 這個字的核心是：后進(jìn)者開始行動。
這是很關(guān)鍵的一步，如果僅僅“比”、“學(xué)”，但是成員卻遲遲未開始行動改善，那么隊(duì)伍內(nèi)很可能已經(jīng)開始有灰色情緒蔓延，管理者要盡快的查明原因消除，不然，隊(duì)伍的活力會喪失殆盡。 第四個字：幫 后進(jìn)者開始努力追趕先進(jìn)，但是市場客觀情況是存在的，并不由主觀而決定。
如果“趕”了半天也沒有趕上，甚至連背影都看不到，那對士氣的打擊是很大的，管理者這時候就要開始實(shí)施“幫”。 “幫”分兩種情況，一種是管理者幫；一種是先進(jìn)者幫。
1、管理者幫。 這很好理解，就是管理者在趕超出現(xiàn)困難的時候，對后進(jìn)者給予的幫助。
目的是讓后進(jìn)者迅速提升趕超速度，或者是縮小與先進(jìn)者的差距。這其實(shí)也可理解為管理者對市場資源分配的一種差異性手段； 2、先進(jìn)者幫。
這是一種團(tuán)隊(duì)意識培養(yǎng)的結(jié)果。首先要以政策來引導(dǎo)先進(jìn)者來幫后進(jìn)者，其次對先進(jìn)者進(jìn)行教育，提升認(rèn)識。
這種大家相互幫助氛圍一旦形成，戰(zhàn)斗力極強(qiáng)。但難度也是最大的，難就難在引導(dǎo)上。
這個字的核心是：保持后進(jìn)者努力的積極性，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識。形成隊(duì)伍內(nèi)部凝聚力，使團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力得到有效提升。
第五個字：超 后進(jìn)者在自己努力和隊(duì)伍內(nèi)的幫助下，終于超越先進(jìn)，甩掉后進(jìn)的帽子，這是團(tuán)隊(duì)管理最終的目的。 “超”有幾種情況：一是全面超越；二是局部超越；三是條件下超越 1、全面超越。
這個情況是指后進(jìn)者各個方面都已經(jīng)超越先進(jìn)者，從而徹底擺脫后進(jìn)者的帽子。這是最令人欣喜的一種局面，因?yàn)檫@代表業(yè)務(wù)全盤都得到了提升； 2、局部超越。
后進(jìn)者在一個或幾個方面超越了先進(jìn)者，但整體并未超越。這種情況是存在 于過程中，而且會讓隊(duì)伍內(nèi)競爭進(jìn)一步加劇，管理者這時要注意引導(dǎo)良性競爭，不要因競爭而產(chǎn)生負(fù)面影響； 3、條件下超越。
后進(jìn)者取得了一定進(jìn)步，但客觀上還未能超越先進(jìn)，這時，管理者通過一些條件的設(shè)定，使其出現(xiàn)局部超越。這種行為主要目的是鼓勵和激勵。
這個字的核心是：使隊(duì)伍內(nèi)開始真刀真槍的競爭，每個成員都保持一定的壓。
5.團(tuán)隊(duì)合作方法有哪些
團(tuán)隊(duì)合作是一種為達(dá)到既定目標(biāo)所顯現(xiàn)出來的自愿合作和協(xié)同努力的精神。它可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的所有資源和才智，并且會自動地驅(qū)除所有不和諧和不公正現(xiàn)象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻(xiàn)者適當(dāng)?shù)幕貓?。如果團(tuán)隊(duì)合作是出于自覺自愿時，它必將會產(chǎn)生一股強(qiáng)大而且持久的力量。它的形態(tài)很像智囊團(tuán)，但與智囊團(tuán)卻有重大區(qū)別。
在你的智囊團(tuán)中，你將各個獨(dú)立的人組織成小團(tuán)體，你們都具有共同的強(qiáng)烈欲望和明確目標(biāo)，并且能從日益增進(jìn)的熱忱、想象力和知識中獲得明確的利益。團(tuán)隊(duì)合作的情形和智囊團(tuán)的合作形態(tài)很類似，但卻有重大區(qū)別。由于團(tuán)隊(duì)中的成員未必都具有相同的強(qiáng)烈欲望和明確目標(biāo)，所以，你必須更努力于使團(tuán)隊(duì)成員不斷地為工作奉獻(xiàn)。同時，你也應(yīng)該要求自己，不斷地為成員做出奉獻(xiàn)并發(fā)掘他們的欲望，給他們以適當(dāng)?shù)幕貓蟆?
可見，團(tuán)隊(duì)合作與智囊團(tuán)原則的不同之處在于：前者針對的是一個組織的全體成員，出發(fā)點(diǎn)在于調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員中各方的努力，但這些努力未必都具有明確目標(biāo)和相互和諧；而后者針對的則是直接參與咨詢、決策和領(lǐng)導(dǎo)的少數(shù)智囊團(tuán)成員，并以這些成員之間的明確目標(biāo)、以及相互和諧為重要因素 出發(fā)點(diǎn)在于充分激發(fā)全體成員的智慧，并將這種智慧匯集成一股實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合力。
雖然團(tuán)隊(duì)合作會產(chǎn)生力量，但這種力量的凝聚只是一時的現(xiàn)象還是具有永久性，這就必須視激發(fā)合作的動機(jī)而定了。若成員之間的合作是以自愿性的動機(jī)為基礎(chǔ)時，那么，在此動機(jī)消失之前，團(tuán)隊(duì)合作必然會產(chǎn)生持久性的力量。
真正的團(tuán)隊(duì)合作必須以別人“心甘情愿與你合作“作為基礎(chǔ)，而你也應(yīng)該表現(xiàn)出你的合作動機(jī)，并對合作關(guān)系的任何變化抱著警覺的態(tài)度。團(tuán)隊(duì)合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各成員的態(tài)度，但是，維系成員之間的合作關(guān)系卻是你責(zé)無旁貸的工作。如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作精神
企業(yè)家最困難的工作，是讓他的部屬及員工凝聚于向心力，互相合作。能夠做到這一點(diǎn)，必定是同行中的佼佼者。深得人心的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理及軍事指揮官，都了解并且能夠激勵部屬，為完成共同的目標(biāo)而努力。能夠把別人的心結(jié)合在一起，就能成為領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作精神呢？
要想激發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作精神，前提條件是要先組織一個好的團(tuán)隊(duì)。好的團(tuán)隊(duì)決不是隨隨便便湊合在一起的烏合之眾，而是為實(shí)現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，按照必備的條件，經(jīng)過嚴(yán)格的挑選而組織起來的精干的團(tuán)體。所以，確定團(tuán)隊(duì)成員的特質(zhì)，組織一個好的團(tuán)隊(duì)，乃是激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作精神的關(guān)鍵和起點(diǎn)。
團(tuán)隊(duì)成員的特質(zhì)主要應(yīng)考慮以下幾個方面：忠誠、能力、積極的態(tài)度、多做一點(diǎn)點(diǎn)的精神、信心、意志力。
按照上述條件，挑選團(tuán)隊(duì)成員，這里要特別注意：一定要做到堅(jiān)持條件，寧缺毋濫。
你必須信任團(tuán)隊(duì)的所有成員，彼此之間要開誠布公，互相交心，做到心心相印，毫無保留；
你要與團(tuán)隊(duì)的每一個成員緊密合作，直到整個團(tuán)體都能緊密合作為止；
分析每一個成員完成工作的動機(jī)，研究他們的迫切需要，針對他們的動機(jī)和需要，付給他們應(yīng)得的利益，在不影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展的前提下，盡可能讓他們多得一點(diǎn)；
訂出明確的集會時間和地點(diǎn)，討論計劃，執(zhí)行計劃，否則就注定會失??；
做好團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和協(xié)調(diào)工作，使整個團(tuán)隊(duì)像一臺機(jī)器一樣，有條不紊地和諧運(yùn)轉(zhuǎn)；
嚴(yán)于律己，以身作則。
只要能牢記以上原則，并堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行，就沒有做不到的事情，團(tuán)隊(duì)的合作精神就一定能激發(fā)出來
6.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法有哪些
（一）首先要明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。建立團(tuán)隊(duì)的目的是什么，這個團(tuán)隊(duì)要完成怎樣的目標(biāo)。目標(biāo)很重要，因?yàn)槟繕?biāo)就是方向。每個團(tuán)隊(duì)的組建都是為完成一定的目標(biāo)或使命。沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)沒有存在的意義，或者說沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)也稱不上為一個團(tuán)隊(duì)。
（二）、確立團(tuán)隊(duì)成員標(biāo)準(zhǔn)，選對人上船。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)確定了，就要選擇正確的團(tuán)隊(duì)成員，該如何選擇團(tuán)隊(duì)成員呢？我個人認(rèn)為應(yīng)該選擇那些認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價值觀、優(yōu)勢能夠互補(bǔ)的人來團(tuán)隊(duì)工作。價值觀的認(rèn)同很關(guān)鍵，不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的價值觀大家就不能實(shí)現(xiàn)很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最強(qiáng)的人組合在一起就能組成一個最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，這就需要團(tuán)隊(duì)中的成員做到優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)整體大于局部之和。
（三）、建立好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部規(guī)則。沒有規(guī)矩不成方圓，一個團(tuán)隊(duì)如果能形成戰(zhàn)斗力必須建立健全的游戲規(guī)則，如崗位職責(zé)、權(quán)利的界定，團(tuán)隊(duì)成員溝通、交流方式的確立等。這些規(guī)則應(yīng)能保證一個團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行，讓團(tuán)隊(duì)每個成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，使整個團(tuán)隊(duì)充滿活力。
（四）選擇一個好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。我們不能強(qiáng)調(diào)個人的作用，但我們也不能忽略個人的作用。一個好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對于建設(shè)高效率的團(tuán)隊(duì)有著不可替代的作用。一個好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每個成員的優(yōu)勢，使團(tuán)隊(duì)的資源實(shí)現(xiàn)最大程度的優(yōu)化，從而創(chuàng)造出非凡的業(yè)績。
（五）學(xué)會寬容。寬容是一種很高的品質(zhì)。在一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，由于每個團(tuán)隊(duì)成員的性格特征可能不同，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同，難免會產(chǎn)生摩擦，但每個人都應(yīng)該抱著一種“對事不對人”的態(tài)度去寬容別人對自己的批評，甚至是不理解，而不能一味地去爭執(zhí)，許多東西需要時間去證明，爭論沒有任何意義。
