招聘評估主要方法.(招聘評估包括哪些內容)
1.招聘評估包括哪些內容
1、成本效益評估。指對招聘中的費用進(jìn)行調查、核實(shí)、并對照預算進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程。
2、錄用人員評估。指根據招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數量進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程。錄用人員的數量：錄用人員的數量可用以下幾個(gè)數據來(lái)表示。
錄用比公式：錄用比=（錄用人數/應聘人數）*100%，如果錄用比越小，相對來(lái)說(shuō)，錄用者的素質(zhì)越高。
招聘完成比公式：招聘完成比=（錄用人數/計劃招聘人數）*100%，如果招聘完成比等于或大于100%則說(shuō)明在數量上全面或超額完成招聘計劃。
應聘比公式：應聘比=應聘人數/計劃招聘人數，如果應聘比越大，說(shuō)明發(fā)布招聘信息效果越好，同時(shí)說(shuō)明錄用人員可能素質(zhì)較高。
3、招聘工作評估。要注意平均職位空缺時(shí)間，平均職位空缺時(shí)間計算公式為：
平均職位空缺時(shí)間=職位空缺總時(shí)間/補充職位數*100%，該指標反映平均每個(gè)職位空缺時(shí)間多長(cháng)時(shí)間能夠有新員工補缺到位，能夠反映招聘人員的工作效率。該指標越小，說(shuō)明招聘效率越高。
4、招聘合格率。該指標反映招聘工作的質(zhì)量，這里的合格招聘人數是指順利通過(guò)崗位適應性培訓、試用期考核最終轉正的員工。
5、新員工對招聘人員工作滿(mǎn)意度。
6、良好的建議可提高招聘人員的工作水平。
7、新員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度。該項評估一定程度上反映了新員工對企業(yè)的認可程度。
擴展材料：
有效招聘需要衡量的要素有哪些：
1、培養成本：某項考察點(diǎn)在短期內進(jìn)行培養的難易程度。易于培養的，作為考察的次要標準或不予考察；不易培養的，則作為主要考察點(diǎn)。
2、人群區分度：某項考察點(diǎn)在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點(diǎn)。
3、環(huán)境約束度：某項考察點(diǎn)因環(huán)境因素對職責發(fā)揮的影響程度。環(huán)境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點(diǎn)。
4、可衡量度：某項考察點(diǎn)能用現有方式進(jìn)行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點(diǎn)。
參考資料來(lái)源：百度百科-招聘需求分析
2.招聘評估包括哪些內容
一、招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進(jìn)行調查、核實(shí)、并對照預算進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程。
它是鑒定招聘效率的一個(gè)重要指標。招聘單價(jià)=總經(jīng)費（元）/錄用人數（人）做招聘成本評估之前，應該制定招聘預算。
每年的招聘預算應該是全年人力資源開(kāi)發(fā)與管理的總預算的一部分。招聘預算中主要包括：招聘廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其他預算，其中招聘廣告預算占據相當大的比例，一般來(lái)說(shuō)按4:3:2:1比例分配預算較為合理。
二、錄用人員評估錄用人員評估是指根據招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數量進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程。錄用人員的數量：錄用人員的數量可用以下幾個(gè)數據來(lái)表示。
1）錄用比公式：錄用比=（錄用人數/應聘人數）*100%如果錄用比越小，相對來(lái)說(shuō)，錄用者的素質(zhì)越高，反之，則可能錄用者的素質(zhì)較低。2）招聘完成比公式：招聘完成比=（錄用人數/計劃招聘人數）*100%如果招聘完成比等于或大于100%則說(shuō)明在數量上全面或超額完成招聘計劃。
3）應聘比公式：應聘比=應聘人數/計劃招聘人數如果應聘比越大，說(shuō)明發(fā)布招聘信息效果越好，同時(shí)說(shuō)明錄用人員可能素質(zhì)較高。錄用人員的質(zhì)量：除了運用錄用比和應聘比這兩個(gè)數據來(lái)反映錄用人員的質(zhì)量外，也可以根據招聘的要求或工作分析中的要求對錄用人員進(jìn)行等級排列來(lái)確定其質(zhì)量。
三、招聘工作評估1.平均職位空缺時(shí)間平均職位空缺時(shí)間計算公式為：平均職位空缺時(shí)間=職位空缺總時(shí)間/補充職位數*100%該指標反映平均每個(gè)職位空缺時(shí)間多長(cháng)時(shí)間能夠有新員工補缺到位，能夠反映招聘人員的工作效率。該指標越小，說(shuō)明招聘效率越高。
2，招聘合格率該指標反映招聘工作的質(zhì)量，這里的合格招聘人數是指順利通過(guò)崗位適應性培訓、試用期考核最終轉正的員工。3.新員工對招聘人員工作滿(mǎn)意度良好的建議可提高招聘人員的工作水平。
4.新員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度該項評估一定程度上反映了新員工對企業(yè)的認可程度。
3.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個(gè)單位人力資源管理的情況應該有一個(gè)連續的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒(méi)有固定的格式。下面將根據發(fā)達國家的理論方法和實(shí)踐經(jīng)驗，結合我國企事業(yè)單位的實(shí)際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項進(jìn)行單項評估。1、工作種類(lèi)及分類(lèi)⑴員工表現與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實(shí)施⑺達到目標的能力和信心⑻安全工作實(shí)踐管理⑼職來(lái)健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實(shí)施⒁緊急情況（非常時(shí)期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長(cháng)，風(fēng)險管理委員會(huì )主任，辦公室主任，財務(wù)部主管，發(fā)展部部長(cháng)，各業(yè)務(wù)部門(mén)（車(chē)間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標準評估標準分為10項，每一項后面的數字為計算基數。⑴法人知道 00⑵政策及規章 20⑶有危機感 10⑷了解并咨詢(xún) 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問(wèn)題分類(lèi)與記錄 10⑼培訓與教育 10⑽具體實(shí)踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數字為計算基數。
⑴沒(méi)有考慮（單位對這一項沒(méi)有興趣，無(wú)考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開(kāi)始感興趣并了解）25⑶準備并開(kāi)始（對某項已做了準備并試著(zhù)做） 50⑷已建立并進(jìn)行（積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓）75⑸已成例行規律（對該項已摸出規律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來(lái)衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來(lái)測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。
6、評估結果評估結果分為4種：⑴分數在00-35分，為較差；⑵分數在36-70分，為一般；⑶分數在71-90分，為較好；⑷分數在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會(huì )使用，下面舉一實(shí)例。
單位：北京某集團公司 性質(zhì)：私有 人數：152人 員工學(xué)歷狀況：碩士生：無(wú) 大學(xué)生：4% 中專(zhuān)生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長(cháng)，發(fā)展部部長(cháng)，財務(wù)部部長(cháng)，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專(zhuān)家1人，共計11人。評估項目：全部為簡(jiǎn)明起見(jiàn)，我們選出幾項來(lái)看。
第四項：?jiǎn)T工表現評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機感，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢(xún)，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開(kāi)始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責任，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑻問(wèn)題分析與記錄，已成規律100,10*100%=10⑼培訓與教育，擬訂了有關(guān)的制度并準備開(kāi)始50,10*50%=5⑽實(shí)踐，已進(jìn)行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。
這個(gè)分數說(shuō)明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個(gè)層次里。下面，我們再做一個(gè)較差的單位。
單位：北京某工廠(chǎng) 性質(zhì)：國有 人數：660員工學(xué)歷教育狀況：碩士生：1% 大學(xué)生：15%中專(zhuān)生：43% 高中生：31%評估小組：廠(chǎng)長(cháng)，人事科長(cháng)，財務(wù)科長(cháng)，市場(chǎng)銷(xiāo)售科長(cháng)，車(chē)間主任3人，工人代表4人，專(zhuān)家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進(jìn)行分析：第五項：團隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開(kāi)始準備有關(guān)制度和規定50,00*50%=0⑵政策及規章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機感，沒(méi)有考慮過(guò)00,10*00%=0⑷咨詢(xún)與了解，已開(kāi)始進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問(wèn)題分析與記錄，已經(jīng)進(jìn)行75,10*75%=7.5⑼培訓與教育，沒(méi)有考慮00,10*00%=0⑽實(shí)踐，已在開(kāi)始75,10*75%=7.5以上10項的分數加起來(lái)共35分，在評比結果里屬“較差”的一檔從以上兩個(gè)單位的人力資源考評結果來(lái)看，第一個(gè)單位明顯較好，在實(shí)際的管理運作中，這個(gè)單位的人力資源開(kāi)發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場(chǎng)、產(chǎn)品和銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開(kāi)發(fā)與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢(qián)。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導致工廠(chǎng)生產(chǎn)直接下滑，利潤下降，不得不改組領(lǐng)導班子，重新起步。在進(jìn)行對人力資源開(kāi)發(fā)與管理的評估時(shí)，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項進(jìn)行。
4.招聘評估的簡(jiǎn)述
招聘評估是招聘中最重要的組成部分。其是通過(guò)對流程的效益和成本進(jìn)行核算進(jìn)而了解在招聘過(guò)程中相應的費用支出。并且可以有針對性的確定應支出項目和不應支出項目。通過(guò)這種方式的審核，可以相應的控制支出的成本。但前提必須是保證質(zhì)量和效率，之后盡可能減少不必要的烤制，并為以后的招聘提供豐富的參考資料以及經(jīng)驗。招聘評估是需要進(jìn)行錄用員工的績(jì)效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎上分析招聘工作和方法的時(shí)效性，進(jìn)而可以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進(jìn)行優(yōu)勢重組。
5.招聘總結與評估一般包括哪些內容
首先我們來(lái)說(shuō)一下其作用： 招聘效果評估是招聘過(guò)程中必不可少的一個(gè)環(huán)節，其不僅有助于檢驗招聘工作的有效性，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費用，改進(jìn)今后的招聘工作，而且可以提高企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
員工招聘是企業(yè)人力資源部的一項重要工作，不僅直接關(guān)系到新進(jìn)員工的質(zhì)量，而且影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率和效果，可以說(shuō)，員工招聘的效果直接決定了員工和企業(yè)的績(jì)效。 因此，招聘效果評估是招聘過(guò)程中必不可少的一環(huán)。
一般來(lái)說(shuō)，招聘效果評估包括對招聘結果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具體可考察三個(gè)方面：數量、質(zhì)量、時(shí)間以及需要關(guān)注的其他內容。 數量評估：人數招夠了沒(méi)有？ 對錄用員工數量的評估是檢驗招聘工作有效性的一個(gè)重要方面。
可通過(guò)分析在數量上滿(mǎn)足或不滿(mǎn)足需求的原因，找到各招聘環(huán)節上的薄弱之處，改進(jìn)招聘工作；同時(shí)，通過(guò)人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業(yè)人力資源規劃的修訂提供依據。此項評估主要可從應聘比、錄用比和招聘完成比三方面進(jìn)行。
其計算公式為：應聘比=應聘人數÷計劃招聘人數*100%錄用比=錄用人數÷應聘人數*100%招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數*100%應聘比在某種意義上可以說(shuō)明員工招聘信息發(fā)布的效果，通常來(lái)說(shuō)，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。錄用比越低，通常表明企業(yè)可以進(jìn)行人才選擇的余地較大，人才招募的效果往往會(huì )相對好一些。
當招聘完成比等于或大于100%時(shí)，則說(shuō)明在數量上全面完成或超額完成了招聘任務(wù)，但在實(shí)際工作中，超額完成的情況很少發(fā)生，因為一般都會(huì )根據招聘計劃中確定的人員需求數量招人，除非遇到了很優(yōu)秀的候選人而臨時(shí)決定增加招聘指標，將其作為人才儲備，或者用于替換一些業(yè)績(jì)相對較差的員工。 質(zhì)量評估：招的人合格嗎？ 招聘質(zhì)量評估是對所錄用的員工入職后的工作績(jì)效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評估，它既有利于改進(jìn)招聘方法，又為員工培訓、績(jì)效評估提供了必要的信息，實(shí)際上是人員選拔過(guò)程中進(jìn)行的能力、潛力、素質(zhì)等各種測試與考核的延續，也可根據招聘要求或從工作分析中得出的結論，對錄用人員進(jìn)行等級排列來(lái)確定招聘質(zhì)量，其方法與績(jì)效考核方法相似。
常用的指標有以下三個(gè)：錄用合格比=錄用人員勝任工作人數÷實(shí)際錄用人數*100%基礎合格比=以往平均錄用合格比錄用合格比與基礎合格比之差=錄用合格比一基礎合格比其中，錄用合格比一般用試用期考核合格轉正的人數與同批次總的員工錄用人數之比來(lái)表示。基礎合格比是反映以往招聘有效性的絕對指標，用以往平均錄用合格比來(lái)表示。
錄用合格比與基礎合格比之差反映當前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不斷提高。 實(shí)踐中有人用“現有人員勝任工作人數÷實(shí)際聘用人數*100%”來(lái)計算基礎合格比，這種做法有失偏頗。
首先，勝任工作指的是員工績(jì)效符合工作要求，但對于一個(gè)在公司已經(jīng)工作多年的員工來(lái)說(shuō)，和當初應聘時(shí)相比，其能力和態(tài)度乃至價(jià)值觀(guān)都已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，而恰恰是員工能力和態(tài)度決定了員工績(jì)效。因此，不可以根據其現在的績(jì)效情況來(lái)判斷當初招聘決策的質(zhì)量。
其次，錄用合格實(shí)際上是指新聘員工的素質(zhì)與其崗位要求相匹配，但人崗匹配本身具有動(dòng)態(tài)性，匹配度的高低會(huì )隨時(shí)間的推移而變化，甚至所任崗位與剛入職時(shí)也已不同。不管任職時(shí)間的長(cháng)短，完全根據現有員工的人崗匹配情況來(lái)考察企業(yè)后續招聘的質(zhì)量顯然不合理。
至于考察新員工是否勝任工作的期限到底以多長(cháng)時(shí)間為宜，目前還沒(méi)有形成明確的、科學(xué)合理的結論。但顯然，期限長(cháng)短與崗位性質(zhì)和員工個(gè)性特點(diǎn)有關(guān)。
一些生產(chǎn)操作性和事務(wù)性崗位，完成一項工作的周期很短，績(jì)效在短時(shí)間內就可以衡量，從而短期內就能判斷出新聘員工是否勝任工作，但對一些管理類(lèi)和技術(shù)研發(fā)類(lèi)等工作周期較長(cháng)的崗位，所需時(shí)間宜相應延長(cháng)。 從個(gè)性來(lái)看，部分新員工可能個(gè)性謹慎，只有在對新崗位的工作性質(zhì)和環(huán)境等因素充分把握后才會(huì )充分表現自己的才能，崗位適應時(shí)間比較長(cháng)，而有的新員工適應崗位的時(shí)間則相對較短。
從國外的經(jīng)驗看，一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間最短需要6個(gè)月，一年時(shí)間比較適合。但考慮到《勞動(dòng)合同法》將試用期最長(cháng)規定為6個(gè)月，因此，可以統一采用入職后6個(gè)月的績(jì)效評估結果作為考察新員工是否合格的標準，并將在這6個(gè)月里離職以及績(jì)效低于合格水平的員工都判斷為招聘質(zhì)量不合格。
時(shí)間評估：人招得夠快嗎？ 招聘時(shí)間評估也就是招聘的及時(shí)性評估，或者叫招聘周期評估。招聘周期是指從提出招聘需求到新聘員工實(shí)際到崗之間的時(shí)間，也就是崗位空缺時(shí)間。
一般來(lái)說(shuō)，崗位空缺時(shí)間越短，招聘效果越好。但不同類(lèi)型和層次的崗位，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結合實(shí)際情況進(jìn)行分析。
有的企業(yè)將評估周期統一規定為三個(gè)月，每個(gè)季度初提出招聘需求（其他時(shí)間不開(kāi)放招聘需求窗口），只要三個(gè)月內到崗，即視為滿(mǎn)足了招聘的及時(shí)性要求。這種方法操作簡(jiǎn)單，但顯然不甚合理，某些市場(chǎng)稀缺的關(guān)鍵人力資源可能不是三個(gè)月就能招聘。
6.招聘評估的作用及如何進(jìn)行招聘成本評估
招聘評估的作用 1、通過(guò)招聘評估，有助于企業(yè)分析人才招聘與錄用的情況。
2、招聘人員通過(guò)成本分析，可以了解人才招聘的實(shí)際成本，以便于從人力資源規劃的角度上進(jìn)行人力資源成本核算。 3、通過(guò)評估，有利于招聘工作的評估。
4、招聘聘雇可以發(fā)現企業(yè)內部的問(wèn)題，因為招聘效果的好壞除了外部因素的影響外，也受企業(yè)內部的影響。 招聘成本指在招聘過(guò)程中發(fā)生的費用，包括直接成本和間接成本。
由于間接成本很難衡量，一般只對直接成本進(jìn)行評估，包括：招聘人員差旅費、應聘人員招待費、招募費用、選拔費用、工作安置費等等。該指標反映了人力資源獲取的成本。
1、單位直接招聘成本=招聘直接成本/錄用人數 2、總成本效應=錄用人數/招聘總成本，反映了單位招聘成本所反映的效果。
7.人才測評的方法有哪些
人才測評常用方法：
個(gè)人歷史資料研究、? 面試、? 能力測驗、? 人格測驗、? 動(dòng)作協(xié)調性測驗、? 情境模擬練習與工作樣本測驗。
個(gè)人歷史資料研究：測評包括個(gè)人分類(lèi)資料、受教育程度、早期生活或工作的經(jīng)歷、興趣、愛(ài)好、價(jià)值觀(guān)、自我印象、家庭關(guān)系、社會(huì )背景、職業(yè)發(fā)展履歷等方面，可以間接測量它的動(dòng)機特點(diǎn)，對其將來(lái)行為進(jìn)行預測。
面試測評的主要內容：儀表舉止、專(zhuān)業(yè)知識、教育經(jīng)驗與工作經(jīng)驗、言語(yǔ)表達能力、綜合分析能力、自我認知、情緒穩定性與自我控制等；
情境模擬：將被測評者置于某種模擬的情境中，通過(guò)被評價(jià)者的行為表現對其進(jìn)行評價(jià).常用方法包括：無(wú)領(lǐng)導小組討論、公文處理練習、角色扮演、案例分析
情景模擬一：無(wú)領(lǐng)導小組討論
被評價(jià)者以4到8人為一組，在既定的背景之下圍繞給定的問(wèn)題展開(kāi)討論，要求在45— 60分鐘達到預定的目標。
主要考察被評價(jià)者在組織協(xié)調、領(lǐng)導才能、目標管理、成就動(dòng)機、人際技能、影響力競爭性與合作性等方面的特征。
關(guān)于提問(wèn)
提問(wèn)可以使觀(guān)察者主動(dòng)獲得一些想得到的信息。
關(guān)注的并不是回答的內容，而是回答的過(guò)程或方式。
以在提問(wèn)時(shí)一定要明確提問(wèn)的目的，提出的問(wèn)題要具有相當的挑戰性，并通過(guò)被觀(guān)察者的回答來(lái)進(jìn)一步觀(guān)察相關(guān)的勝任素質(zhì)。
情景模擬二：公文處理練習
也稱(chēng)“文件筐”測驗，被評價(jià)者將扮演領(lǐng)導者的角色，在規定的時(shí)間內將處理大量的信件或文稿，包括通知、報告、客戶(hù)的來(lái)信、電話(huà)記錄、下級反映情況的信件、辦公室備忘錄以及關(guān)于人事或財務(wù)等方面的一些信息等等。這些信件有來(lái)自上級和下級的，有組織內部各種典型問(wèn)題和指示，有日常瑣事，也有重要大事。
可考察參測者的基本素質(zhì)，如時(shí)間管理、計劃性等。
情境模擬方法三：角色扮演
由評價(jià)者的助手扮演與被評價(jià)者談話(huà)的人，他的行為將遵循一套標準化的模式，他可以充當各種與參評者有關(guān)的角色，向被評價(jià)者提出問(wèn)題，或反駁其意見(jiàn)、拒絕其要求等。被評價(jià)者必須與他進(jìn)行交談以解決問(wèn)題，由評價(jià)者對面談的過(guò)程進(jìn)行觀(guān)察和評價(jià)。
主要用于考察被評價(jià)者的說(shuō)服能力、表達能力、處理沖突的能力及其思維的靈活性和敏捷性等等。
情境模擬方法四：案例分析
讓被評價(jià)者閱讀關(guān)于組織中一些問(wèn)題的材料，然后讓他準備出一系列的建議，提交給更高級的管理部門(mén)。
常用于考察被評價(jià)者的綜合分析能力、決策判斷能力等一般性或特殊性的技能。
評價(jià)中心：
又稱(chēng)情景模擬（Situational Simulation Exercise），是一種綜合性的人事測評技術(shù)和方法，在模擬的工作情境中，采用多種評價(jià)技術(shù)，由多個(gè)評價(jià)者對被評價(jià)者的特定心理和行為特征進(jìn)行觀(guān)察和評價(jià)，常用于企業(yè)中高層管理人員的評估和選拔。
原型：工作樣本技術(shù)（Giese, 1924）；最初由美國電報電話(huà)公司（AT&T）發(fā)展出來(lái)。
建立評價(jià)中心的步驟：
對每個(gè)練習行為的觀(guān)察——行為的分類(lèi)——評定行為——小組討論報告——評價(jià)者記錄行為
維度的初步判定——初步評定的匯總——評定者討論——總體評定等級
8.如何對企業(yè)招聘活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行評估
招聘評估是招聘中最重要的環(huán)節。其是通過(guò)對流程的效益和成本進(jìn)行核算進(jìn)而了解在招聘過(guò)程中相應的費用支出。并且可以有針對性的確定應支出項目和不應支出項目。通過(guò)這種方式的審核，可以相應的控制支出的成本。但前提必須是保證質(zhì)量和效率，之后盡可能減少不必要的開(kāi)支，并為以后的招聘提供豐富的參考資料以及經(jīng)驗。
招聘的有效性是指組織在招聘的過(guò)程中，利用決策、組織、協(xié)調等職能來(lái)優(yōu)化招聘活動(dòng)的過(guò)程，合理配置招聘工作過(guò)程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過(guò)“有效管理”最大限度地實(shí)現招聘目標。
企業(yè)評估招聘效果的作用主要有以下三個(gè)方面：
（一）、錄用員工數量的評估：分析在數量上滿(mǎn)足或不滿(mǎn)足的原因，有利于找出各招聘環(huán)節中存在問(wèn)題，進(jìn)而改進(jìn)招聘工作。
（二）、使費用的支出更合理、有效：通過(guò)成本效益核算能夠使招聘人員清楚地知道費用使用情況，區分出哪些是“好鋼用在刀刃上”，有利于后期合理配置招聘費用。
（三）、錄用員工質(zhì)量的評估：質(zhì)量評估既有利于改進(jìn)招聘方法，又對公司內部的其他人資工作，包括培訓，績(jì)效等評估提供必要的信息資源。
企業(yè)常用評估招聘效果的方法：
1、數量評估
通過(guò)對錄用員工數量的評估，以及人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業(yè)人力資源規劃的修訂提供依據。錄用人員的數量評估一般從應聘比、錄用比和招聘完成比三方面進(jìn)行。其計算公式為：
應聘比=應聘人數÷計劃招聘人數*100%
錄用比=錄用人數÷應聘人數*100%
招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數*100%
2、質(zhì)量評估
通過(guò)對所錄用的員工入職后的工作績(jì)效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評估，從工作分析中得出的結論，對錄用人員進(jìn)行等級排列來(lái)確定招聘質(zhì)量，其方法與績(jì)效考核方法有相似之處。
企業(yè)常用的指標有以下三個(gè)：
錄用合格比=錄用人員勝任工作人數÷實(shí)際錄用人數*100%
基礎合格比=以往平均錄用合格比
錄用合格比與基礎合格比之差=錄用合格比-基礎合格比
3、時(shí)間評估
企業(yè)以招聘任務(wù)完成的及時(shí)性進(jìn)行評估，也叫招聘周期評估。從提出招聘需求到新聘員工實(shí)際到崗之間的時(shí)間，也就是崗位空缺時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，崗位空缺時(shí)間越短，招聘效果越好。但不同類(lèi)型和層次的崗位，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結合實(shí)際情況進(jìn)行分析。
常用指標為崗位空缺率：
崗位率=周期內空缺人數÷定編人數*100%
4、成本效用評估
成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行分析，主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析等。
計算方法如下：
招聘總成本效用=錄用人數÷招聘總成本
招募成本效用=應聘人數÷招募期間的費用（招募成本）
選拔成本效用=被選中人數÷選拔期間的費用（選拔成本）
人員錄用效用=正式錄用的人數÷錄用期間的費用（錄用成本）
但從實(shí)踐操作看，招聘的數量、質(zhì)量和職位填補的及時(shí)性是當前我國企業(yè)人力資源招聘工作績(jì)效評估的主要指標，招聘成本尚未得到足夠重視。實(shí)際調查顯示，很少有企業(yè)精確核算招聘成本，即使核算，方法也過(guò)于簡(jiǎn)單，其結果很難說(shuō)明問(wèn)題。
9.職位評估的職位評估方法
常用的職位評估方法有職位參照法、分類(lèi)法、排列法、評分法和因素比較法。
其中分類(lèi)法、排列法屬于定性評估，職位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，這里還簡(jiǎn)要介紹一個(gè)國際著(zhù)名的崗位評估方法，即海氏（Hay Group）三要素評估法。
1、職位參照法 職位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的職位來(lái)對其它職位進(jìn)行評估。具體的步驟是：（1）成立職位評估小組；（2）評估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評估的職位，對這些職位有其它辦法進(jìn)行職位評估；（3）如果企業(yè)已經(jīng)有評估過(guò)的職位，則直接選出被員工認同職位價(jià)值的職位即可；（4）將2、3選出的職位定為標準職位；（5）評估小組根據標準職位的工作職責和任職資格要求等信息，將類(lèi)似的其它職位歸類(lèi)到這些標準職位中來(lái)；（6）將每一組中的所有職位的職位價(jià)值設置為本組標準職位的職位價(jià)值；（7）在每組中，根據每個(gè)職位與標準職位的工作差異，對這些職位的職位價(jià)值進(jìn)行調整；（8）最終確定所有職位的職位價(jià)值。
2、分類(lèi)法 分類(lèi)法與職位參照法有些相象，不同的是，它沒(méi)有進(jìn)行參照的標準職位。它是將企業(yè)的所有職位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類(lèi)別，一般可分為管理工作類(lèi)、事務(wù)工作類(lèi)、技術(shù)工作類(lèi)及營(yíng)銷(xiāo)工作類(lèi)等。
然后給每一類(lèi)確定一個(gè)職位價(jià)值的范圍，并且對同一類(lèi)的職位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)職位不同的職位價(jià)值。3、排列法 排列法是通過(guò)對所有職位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的職位評估方法。
比較科學(xué)的崗排列法是雙職位對比排列法。具體的步驟是：（1）成立職位評估小組；（2）對企業(yè)所有職位進(jìn)行兩兩對比；（3）在兩兩比較時(shí)，對價(jià)值相對較高的職位計1分，對另一個(gè)職位計0分。
（4）所有職位兩兩對比完后，將每個(gè)職位的分數進(jìn)行匯總；（5）總分最高的職位的職位價(jià)值最高，依次排序，就可以評估出所有職位的價(jià)值；4、評分法 評分法是目前最流行的職位評估方法，國內比較知名的咨詢(xún)公司，如和君創(chuàng )業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢(xún)時(shí)都采用此方法進(jìn)行職位評估，是指通過(guò)對每個(gè)職位用計量的方式進(jìn)行評判，最終得出職位價(jià)值的方法。具體做法為：（1）成立職位評估小組；（2）將企業(yè)所有職位的所有職位職責和任職要求的條款整理出來(lái)；（3）對每個(gè)條款的價(jià)值進(jìn)行打分；（4）每個(gè)職位得到的總分，就是該職位的職位價(jià)值。
5、因素比較法 因素比較法不須關(guān)心具體職位的職位職責和任職資格，而是將所有的職位的內容抽象成若干各要素。根據每個(gè)職位對這些要素的要求不同，而得出職位價(jià)值。
比較科學(xué)的做法是將職位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個(gè)不同的等級，然后在根據職位的內容將不同因素的不同的等級對應起來(lái)，等級數值的總合就為該職位的職位價(jià)值。
6、海氏評估法 海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應的標準進(jìn)行評估打分，得出每個(gè)崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問(wèn)題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問(wèn)題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過(guò)調整后為最后得分后才是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進(jìn)而據此計算出各崗位相對價(jià)值的總分，完成崗位評價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問(wèn)題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個(gè)角度去觀(guān)察，企業(yè)中的崗位可分為三種類(lèi)型：①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問(wèn)題的能力重要。
如公司總裁、銷(xiāo)售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等。②“平路”型。
知能和解決問(wèn)題能力在此類(lèi)職務(wù)中與責任并重，平分秋色。如會(huì )計、人事等職能干部。
③ “下山”型。此類(lèi)崗位的職責不及職能與解決問(wèn)題能力重要。
如科研開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分析干部等。通常要由職務(wù)薪酬設計專(zhuān)家分析各類(lèi)崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問(wèn)題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分數，兩個(gè)百分數之和應恰為100%.舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問(wèn)題得分為71%，應負責任得分為1004分。
而這個(gè)崗位解決問(wèn)題能力和責任權重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評估得分為1269分。當然，海氏評估法還涉及到每個(gè)因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級體系等，世界五百強企業(yè)近三分之一的企業(yè)采用此方法。
