一關(guān)與戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策對企業(yè)來說,戰(zhàn)略決策,不是一般的企業(yè)經(jīng)營和管理問題的決策,所謂戰(zhàn)略決策是指涉及企業(yè)命運(yùn)和前途的、重大的、長遠(yuǎn)問題的決策。
如企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營方針的確定等。戰(zhàn)術(shù)決策同戰(zhàn)略決策不同。
所謂"戰(zhàn)術(shù)決策"是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向、經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略決策過程中,對具體經(jīng)營問題、管理問題、業(yè)務(wù)、技術(shù)問題的決策。二程序決策與非程序決策程序化決策又稱常規(guī)性決策,是指對重復(fù)出現(xiàn)的、日常管理問題所作的決策。
這類決策有先例可循,能按原已規(guī)定的程序,處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。它多屬于日常的業(yè)務(wù)決策和可以規(guī)范化的技術(shù)決策。
非程序化決策,是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規(guī)可循,雖然可以參照過去類似情況的做法,但需要按新的情況重新研究,進(jìn)行決策。
它多屬于戰(zhàn)略決策和一些新的戰(zhàn)術(shù)決策,這種決策在很大程度上依賴于決策者政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的才智和經(jīng)驗(yàn)。四者都很重要,管理者需要通過好的管理方法使四者發(fā)揮作用。
職業(yè)生涯決策的方法:
1、平衡單法
“決策平衡單”(decision-making balance sheet)經(jīng)常被應(yīng)用于問題解決模式和職業(yè)咨詢中,用以協(xié)助咨詢者有系統(tǒng)地分析每一個(gè)可能的選項(xiàng),判斷分別執(zhí)行各選項(xiàng)的利弊得失,然后依據(jù)其在利弊得失上的加權(quán)計(jì)分排定各個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)先順序,以執(zhí)行最優(yōu)先或偏好的選項(xiàng)。
2、決策樹法
決策樹法利用了概率論的原理,并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點(diǎn)代表決策問題,用方案分枝代表可供選擇的方案,用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果,經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較,為決策者提供決策依據(jù)。
擴(kuò)展資料:
職業(yè)生涯的影響因素:
進(jìn)取心與責(zé)任心、自信心、自我表現(xiàn)認(rèn)識和自我表現(xiàn)調(diào)節(jié)、情緒穩(wěn)定性、社會(huì)敏感性、社會(huì)接納性、社會(huì)影響力。
從經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來看,職業(yè)生涯就是個(gè)人在人生中所經(jīng)歷的一系列職位和角色,它們和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展過程相聯(lián)系,是個(gè)人接受培訓(xùn)教育以及職業(yè)發(fā)展所形成的結(jié)果。
職業(yè)生涯是以心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎(chǔ),以工作內(nèi)容為確定和變化,工作業(yè)績的評價(jià),工資待遇、職稱、職務(wù)的變動(dòng)為標(biāo)準(zhǔn),以滿足需求為目標(biāo)的工作經(jīng)歷和內(nèi)心體驗(yàn)的經(jīng)歷。
參考資料來源:搜狗百科——職業(yè)生涯決策
1.頭腦風(fēng)暴法:按照一定規(guī)則召開創(chuàng)造性思維的會(huì)議的形式。
要求不重復(fù)、不質(zhì)疑、不反駁,沒有框架限制,可以補(bǔ)充觀點(diǎn)。 2.反頭腦風(fēng)暴法:對前者提出的設(shè)想、方案逐一反駁、質(zhì)疑。
3.德爾菲法(專家意見法):匿名發(fā)表意見,團(tuán)員間不發(fā)生橫向關(guān)系,只與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系,反復(fù)填寫問卷,匯總成專家基本一致的看法。要求獨(dú)立思考。
①匿名性;②反復(fù)性;③定量性;④集體性;⑤準(zhǔn)確性。優(yōu)點(diǎn):花費(fèi)少,得到的信息量大;缺點(diǎn):耗時(shí),互動(dòng)性差。
4.名義群體法:群體成員先進(jìn)行個(gè)體決策,然后各成員逐一說明自己的看法,直到所有成員表達(dá)完畢再進(jìn)行群體討論,挑選最佳方案。優(yōu)點(diǎn):使群體成員正式開會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考。
5.電子會(huì)議法:群體預(yù)測與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的預(yù)測方法。群體成員將自己有關(guān)解決政策問題的方案輸入計(jì)算機(jī)終端,然后再將它投影在大型屏幕上。
優(yōu)點(diǎn):匿名,可靠,快速。缺點(diǎn):打字慢的人沒有優(yōu)勢,沒有面對面的口頭交流。
6.無領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議法:讓一個(gè)不指定負(fù)責(zé)人的群體討論給定的問題,并作出決策。可以觀測群體成員的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力,辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個(gè)性特點(diǎn)。
在大多數(shù)人的眼里,決策有點(diǎn)像“上帝的骰子”一樣難以捉摸,神秘莫測。在社會(huì)的變化越來越快、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)越來越復(fù)雜的今天,僅憑一兩個(gè)人難以言傳的智慧、經(jīng)驗(yàn)和直覺來決策,顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。科學(xué)決策雖然沒有一個(gè)固定不變的公式,但是,作為對科學(xué)決策活動(dòng)規(guī)律性描述的決策程序則是任何一名管理者都必須遵循的。
科學(xué)決策具有下列特征:
目標(biāo)性。決策總是為了達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。在一定的條件和基礎(chǔ)上,確立希望達(dá)到的結(jié)果和目的,這是決策的前提。有目標(biāo)才有希望,有目標(biāo)才能衡量決策的成功或者失敗。所以目標(biāo)選擇是決策最首要的環(huán)節(jié)。
擇優(yōu)性。決策必須根據(jù)既定目標(biāo),運(yùn)用科學(xué)手段,評價(jià)各種方案的可行性,選擇最優(yōu)方案。決策總是在一定條件下,對若干方案進(jìn)行選擇。擇優(yōu)包括兩個(gè)方面:一是目標(biāo)選擇,即尋找優(yōu)化目標(biāo);二是方法選擇,即尋找達(dá)到目標(biāo)的最佳方法和途徑。
可行性。決策是為了實(shí)施擇優(yōu)的方案,不準(zhǔn)備實(shí)施的決策是毫無意義的。決策的可行性,首先取決于它所依據(jù)的數(shù)據(jù)和資料是否準(zhǔn)確、全面,因此,科學(xué)決策一定要建立在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上;其次,決策方案與實(shí)際情況必然存在一定的差距,為此,決策應(yīng)富有彈性,要留有余地,使需要與可能相結(jié)合,以保證目標(biāo)實(shí)施的最大可能性。
具體地講,科學(xué)決策的程序由以下幾個(gè)步驟組成:
提出問題。管理工作是紛紜復(fù)雜的,因此,管理者要經(jīng)過大量的調(diào)查、研究、分析、歸納,特別是要抓住關(guān)鍵性問題,通過創(chuàng)造性思維,敏捷而準(zhǔn)確地把亟待解決、關(guān)系重大的問題摸準(zhǔn)抓住。
確定目標(biāo)。就目標(biāo)與效率相比較而言,提高效率固然重要,但謀求好效果的決定性因素是要確定正確的目標(biāo)方向,即要做“對”事。如龜兔賽跑,兔子雖快,但若它掉過頭來反著跑,那么它就算不睡覺也沒法趕上烏龜。因此,確定決策的目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)它的方向性,否則,目標(biāo)就只能是模糊的目標(biāo)。
擬訂方案。這是為達(dá)到目標(biāo)而尋找途徑的過程。在一般情況下,達(dá)到或者實(shí)現(xiàn)一個(gè)既定目標(biāo),客觀上可能存在著多條途徑,在諸多途徑中,必然有好壞之分。擬訂方案就是通過探索和研究制定解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可供選擇的可行方案。
方案擇優(yōu)。這是在擬訂好方案之后尋找最優(yōu)方案的過程。它是按照決策目標(biāo)提出的要求,對所擬訂的方案進(jìn)行系統(tǒng)分析和全面評價(jià),對比各種方案實(shí)施的差異點(diǎn),看其經(jīng)濟(jì)效益是否符合最大或者“最小”的原則,以便好中選優(yōu)。
實(shí)施反饋。經(jīng)過方案擇優(yōu)決定的決策必須回到實(shí)踐中去實(shí)施,并且,決策的優(yōu)劣必須以決策的執(zhí)行結(jié)果來驗(yàn)證。一個(gè)正確的決策,如果執(zhí)行不利,也會(huì)帶來很壞的后果。
決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin 的研究分析,大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的決策模式可分為五大模式,但是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有他們習(xí)慣或偏愛的決策模式,有些是合適的,有些不見得是適當(dāng)?shù)臎Q策模式的應(yīng)用,這與決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)都有關(guān)聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 (一) L 決策模式 L型決策模式,是領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事情的決策,完全依據(jù)自己對該事情的了解與信息,憑其經(jīng)驗(yàn)與知識做決策,完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領(lǐng)導(dǎo)者,或認(rèn)為部屬?zèng)]有能力,或不習(xí)慣部屬的參與決策,都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式,完全沒有員工的參與,更談不上透過決策模式與員工討論,來提升員工的能力。
習(xí)慣這種決策模式的主管大都傾向獨(dú)斷式的領(lǐng)導(dǎo),平時(shí)與員工保持距離,由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的角度來看,這是一種最差的決策模式。但是有時(shí)候,由于時(shí)間緊迫,領(lǐng)導(dǎo)者被迫必須采用這種決策模式,如果領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事務(wù)并不十分了解,這時(shí)候L型的模式就要冒決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)了。
(二) LI 決策模式 LI型決策模式,領(lǐng)導(dǎo)者面對一項(xiàng)決策時(shí),會(huì)選擇性的詢問員工一些問題的看法,但并不會(huì)讓員工知道詢問的目的何在,之后自己根據(jù)這些得來的信。 決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin 的研究分析,大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的決策模式可分為五大模式,但是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有他們習(xí)慣或偏愛的決策模式,有些是合適的,有些不見得是適當(dāng)?shù)臎Q策模式的應(yīng)用,這與決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)都有關(guān)聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 (一) L 決策模式 L型決策模式,是領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事情的決策,完全依據(jù)自己對該事情的了解與信息,憑其經(jīng)驗(yàn)與知識做決策,完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領(lǐng)導(dǎo)者,或認(rèn)為部屬?zèng)]有能力,或不習(xí)慣部屬的參與決策,都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式,完全沒有員工的參與,更談不上透過決策模式與員工討論,來提升員工的能力。
習(xí)慣這種決策模式的主管大都傾向獨(dú)斷式的領(lǐng)導(dǎo),平時(shí)與員工保持距離,由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的角度來看,這是一種最差的決策模式。但是有時(shí)候,由于時(shí)間緊迫,領(lǐng)導(dǎo)者被迫必須采用這種決策模式,如果領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事務(wù)并不十分了解,這時(shí)候L型的模式就要冒決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)了。
(二) LI 決策模式 LI型決策模式,領(lǐng)導(dǎo)者面對一項(xiàng)決策時(shí),會(huì)選擇性的詢問員工一些問題的看法,但并不會(huì)讓員工知道詢問的目的何在,之后自己根據(jù)這些得來的信息,就做決策了。由參與式管理的角度來看,LI決策模式,也只有10%的參與度,主要還是領(lǐng)導(dǎo)者,依據(jù)自己的知識與情報(bào)來做決策。
如果決策的品質(zhì)與正確性是很關(guān)鍵的時(shí)候,且領(lǐng)導(dǎo)者對這項(xiàng)決策又缺少足夠知識時(shí),L與LI兩項(xiàng)都不是最理想的決策模式。 (三) LC 決策模式 LC型的決策模式,雖然也只是與少數(shù)幾位部屬分開討論,但是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出困難與決策目的說明,這樣的參與程度,大概有50%,可算是比較民主參與式的領(lǐng)導(dǎo),對員工的訓(xùn)練與培育,也可以起到一些作用。
相對于L與LI,LC決策模式會(huì)花較多時(shí)間,但是如果這可換來更正確適當(dāng)?shù)臎Q策,與員工的能力成長,犧牲小部份效率還是值得的! (四) LCT 決策模式 LCT模式,領(lǐng)導(dǎo)者在需要做決策的時(shí)候,會(huì)先召集相關(guān)的主管一起開會(huì),先向主管們說明決策的目的與困難,并請每一位主管提出各自的看法與決策建議,在會(huì)議中,領(lǐng)導(dǎo)者只扮演鼓勵(lì)發(fā)言、引導(dǎo)討論的角色,讓不同的意見激蕩出更好的意見,最后領(lǐng)導(dǎo)者綜合大家的意見后,加上自己深入的思考,才做出決策,并向相關(guān)提供意見的主管說明最終的決定與原因。 LCT模式,雖然很花時(shí)間,但是這種決策模式充分做到上下交流,全員參與,對形成團(tuán)隊(duì)合作有很大的幫助,對員工能力的成長效果最好。
這種模式,透過腦力激蕩法,可以找到較佳的方案,也由于大家都參與討論,決策的結(jié)果由大家一起承擔(dān),大家都愿意全力的來支持這項(xiàng)決策,對決策的徹底執(zhí)行,起到?jīng)Q定性的作用。對于復(fù)雜且沒有規(guī)范可循的問題,LCT是最好的決策模式。
(五) T 決策模式 T模式,是一種全員參與的模式,領(lǐng)導(dǎo)者將決策的形成完全的交給團(tuán)隊(duì),并全力的支持團(tuán)隊(duì)最后的決定。 T模式由于是全員共同決策,可能會(huì)花比較多的時(shí)間,會(huì)缺乏效率,但是這種模式,最能被大家接受,并愿意全力支持,效力最高。
當(dāng)然這種決策模式也存在決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)闆Q策結(jié)果是由團(tuán)隊(duì)決定的,如果你的團(tuán)隊(duì)對公司向心力與認(rèn)同度不夠,員工容易只考慮自己的立場,而不管公司的立場與公司的利益,尤其是當(dāng)這項(xiàng)決策涉及員工的切身利益時(shí),更容易發(fā)生偏差的決策。 T模式是最民主的決策模式,是員工參與度最高的模式,但這種模式如同L模式,也是一種極端,很容易被部分忽略自己管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者,以授權(quán)之名義,完全放任員工做決策。
特點(diǎn): 靈活的人力資源配置 以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理 強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。
l.德爾菲法
德爾菲是古希臘傳說中的神諭靈驗(yàn),可以預(yù)卜未來的阿波羅神殿所在地。管理中借用德爾菲來比喻高超的決策能力。德爾菲法是直觀預(yù)測法的一種,它要求先由預(yù)測機(jī)構(gòu)選定專家,通過書面的方式向這些專家提出所要預(yù)測的問題,得到答復(fù)后,將意見集中整理,然后匿名反饋給各位專家,再次征詢意見,然后再加以綜合和反饋。如此多次循環(huán),最終得到一個(gè)比較一致并且可靠性較大的預(yù)測結(jié)果。
2.頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法又稱專家會(huì)議決策法,是指依靠一定數(shù)量專家的創(chuàng)造性思維來對決策對象本來的發(fā)展趨勢及其狀況作出集中的判斷。
3.回歸分析法
回歸分析法是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系,運(yùn)用處理變量數(shù)學(xué)原理對事物的未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)測的方法。事物之間的因果關(guān)系有兩類:一是確定的函數(shù)關(guān)系(如牛頓定律、歐姆定律等表述的變量之間的關(guān)系)。二是非確定的關(guān)系,即變量之間既存在著密切關(guān)系,又不能由一個(gè)變量的值精確地求出另一個(gè)變量的值,對于這種關(guān)系應(yīng)當(dāng)運(yùn)用回歸方程,通過大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析,找到它們之間相關(guān)性的關(guān)系,預(yù)見其未來的發(fā)展?fàn)顩r。
4.系統(tǒng)工程方法
系統(tǒng)工程方法是一門基本的決策技術(shù)。它把所要處理的問題和情況加以分門別類,確定邊界,又強(qiáng)調(diào)把握各門類之間和各門類內(nèi)部諸要素之間的內(nèi)在聯(lián)系和完整性、整體性,否定片面和靜止的方法。在此基礎(chǔ)上,它沒有遺漏而有區(qū)別地針對主要問題、主要情況和全過程,運(yùn)用有效工具進(jìn)行全面的分析和處理。
優(yōu)點(diǎn):1、回歸分析法在分析多因素模型時(shí),更加簡單和方便; 2、運(yùn)用回歸模型,只要采用的模型和數(shù)據(jù)相同,通過標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)方法可以計(jì)算出唯一的結(jié)果,但在圖和表的形式中,數(shù)據(jù)之間關(guān)系的解釋往往因人而異,不同分析者畫出的擬合曲線很可能也是不一樣的;3、回歸分析可以準(zhǔn)確地計(jì)量各個(gè)因素之間的相關(guān)程度與回歸擬合程度的高低,提高預(yù)測方程式的效果;在回歸分析法時(shí),由于實(shí)際一個(gè)變量僅受單個(gè)因素的影響的情況極少,要注意模式的適合范圍,所以一元回歸分析法適用確實(shí)存在一個(gè)對因變量影響作用明顯高于其他因素的變量是使用。多元回歸分析法比較適用于實(shí)際經(jīng)濟(jì)問題,受多因素綜合影響時(shí)使用。
缺點(diǎn):
有時(shí)候在回歸分析中,選用何種因子和該因子采用何種表達(dá)
式只是一種推測,這影響了用電因子的多樣性和某些因子的不可測性,使得回歸分析在某些 情況下受到限制。
頭腦風(fēng)暴--四大原則、四大步驟及五大規(guī)則
四大原則:
1:圍繞著一個(gè)中心議題,暢所欲言
2:在容許的時(shí)間內(nèi),盡量收集更多的觀點(diǎn)
3:不要對觀點(diǎn)作任何的評價(jià),無論是好的還是壞的
4:在別人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上,提出更加完善的觀點(diǎn)
四大步驟:
1:確定中心議題
2:確定參與的人(于議題相關(guān)的對議題感興趣的)和人數(shù)(一般6-8人)
3:展開頭腦風(fēng)暴(參見五大規(guī)則)
4:整理
a:對觀點(diǎn)進(jìn)行分類,將相近的觀點(diǎn)合并
b:制定評價(jià)指標(biāo),評價(jià)所有的觀點(diǎn),從而確定合理的并付之行動(dòng)
五大規(guī)則:
1:頭腦風(fēng)暴分成幾個(gè)輪回(視具體情況而定),每個(gè)輪回每個(gè)與會(huì)者提出一個(gè)觀點(diǎn),如果沒有則本輪輪空等待下一輪
2:不要對提出的觀點(diǎn)作任何的解釋
3:每一輪結(jié)束后,要對中心議題進(jìn)行回顧,確保與會(huì)者提出的觀點(diǎn)符合中心議題
4:要將觀點(diǎn)記錄下來,組織者要對每個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行概述,確保組織者與觀點(diǎn)提出者保持一致性
5:制造一些幽默,保持一個(gè)積極的、活躍的氣氛
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