績效預(yù)測方法主要(常用的績效評估方法)

1.常用的績效評估方法有哪些

原發(fā)布者：11的小艾

3.常用的績效評價方法績效考核評價方法分類（一）類別方法適用范圍相對評價法排序比較法、配對比較法、強(qiáng)制主要用于確定獎分布法金分配等絕對評價法圖尺度法、混合尺度法、目標(biāo)管理法、行為錨定評價法等事實記錄法關(guān)鍵事件法，能力、績效、態(tài)度主要用于觀察、記錄法，指導(dǎo)記錄法記錄考核的事實依據(jù)量表測評法問卷測評法、行為錨定評價法、主要用于潛力評評價中心法、素質(zhì)測評法價和適應(yīng)性評價績效考核評價方法分類（二）類別方法適用范圍比較法排序比較法、強(qiáng)制分布法、配主要用于區(qū)對比較法、因素排序法分雇員績效特性法圖尺度法*、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法*行為法關(guān)鍵事件法*、行為錨定等級評價法*、行為觀察評價法、評價中心法結(jié)果法目標(biāo)管理法*適用于評價不太復(fù)雜的工作質(zhì)量法比較法A.B.排序比較法因素排序法C.D.配對比較法強(qiáng)制分布法A.排序比較法1、評價等級最高的員工2、僅次于最高的員工3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、略高于最低的員工14、評價等級最低的員工B.因素排序法（分因素比較）姓名ABCDEF責(zé)任心主動性協(xié)調(diào)性紀(jì)律性合計7811172120C.配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工記“_”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)

2.績效評價的方法有哪些

原發(fā)布者：jlbscxh

常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，并評價其優(yōu)劣特點？第一種，MBO，又稱目標(biāo)管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達(dá)到有效的激勵； 第二種，強(qiáng)制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應(yīng)的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應(yīng)該說是屬于常見的一種，而強(qiáng)制分布從嚴(yán)格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強(qiáng)制分布的依據(jù)是什么，結(jié)果是怎么出來的，是要考究的。那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認(rèn)為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標(biāo)管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點是能將任務(wù)和目標(biāo)分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標(biāo)很難制定和明確，比如目標(biāo)的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴(yán)格來說

3.幾種常用的績效評估方法

一、績效評估方法的含義 績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估（績效考核）方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。

二、結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法 業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。 業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。

這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評價結(jié)果。它的缺點是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前， “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)。

20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標(biāo)調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應(yīng)用自己的工作方法。

它的缺點是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。

它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?個人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。

在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。 主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。

主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

三、行為導(dǎo)向型的績效評估方法 與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。 關(guān)鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。

它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強(qiáng)，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一。

4.常用的績效考核方法有哪五種

1、目標(biāo)考核法：

按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因為一是適中的目標(biāo)制定困難。

二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2、360度績效考核

360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。

評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團(tuán)隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。

做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。

不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。

4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法

是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

5.績效評價的方法有哪些

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1.工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2.生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3.相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4.團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5.6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1.業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2.組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3.溝通與協(xié)調(diào)的能力 4.開拓與創(chuàng)新的能力 5.執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1.任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2.工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3.責(zé)任心強(qiáng)，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4.職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象 5.工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1.服從工作安排，勤勉、誠懇， 2.團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識 3.守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極 4.不浪費(fèi)時間，不畏勞苦，無怨言 5.工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分*4+工作技能平均分*2+工作素質(zhì)*2+工作態(tài)度*2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次*0.5 + 曠工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次*1 +小過 次*3 +大過 次*9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚(yáng) 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分； C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下。

6.績效考評方法的種類有哪些

績效考評的方法，按照所選擇的校標(biāo)不同，可以區(qū)分為物種類型，除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評方法沒有專門介紹過之外

其他三種類型的考評方法主要的內(nèi)容如下

1、行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和

結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

2、結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。

3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。