創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)股權(quán)分配的原則不包括
1.什么是股權(quán)分配,股權(quán)分配有哪些原則
根據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的股權(quán)專家在此給出以下回答：
股權(quán)分配要遵循以下三條原則：
1、量化貢獻，明晰合伙人的責(zé)、權(quán)、利。在合伙人一起創(chuàng)業(yè)的過程中，大家往往扮演著截然不同但對公司都很重要的角色，資金、場地、技術(shù)、公共、市場、銷售渠道，每種貢獻因為性質(zhì)不同似乎很難等價對比。所以創(chuàng)始人之間如何分配股權(quán)，往往成為一個難題，甚至不得不拍腦袋來決定股權(quán)。這經(jīng)常會為創(chuàng)業(yè)公司埋下“暗雷”，在最艱難的時候不定時爆發(fā)。
創(chuàng)業(yè)并非一朝一夕的事情，在創(chuàng)業(yè)過程中，每個合伙人都應(yīng)當(dāng)不斷為創(chuàng)業(yè)公司提供資源與能力，為創(chuàng)業(yè)公司的成長保駕護航，因此權(quán)利和利益的分配也需要導(dǎo)向能夠長期為創(chuàng)業(yè)公司貢獻的合伙人，可以適當(dāng)采取按年度、項目進度或者融資進度等方法逐步分配合伙人股權(quán)，從而規(guī)避短期現(xiàn)象的發(fā)生，保障公司經(jīng)營理念統(tǒng)一，穩(wěn)定發(fā)展。
2、為投資者進入留出空間，同時保障融資過程中公司控制權(quán)不旁落。投資人在投資過程中會關(guān)注股權(quán)架構(gòu)的合理性，在未來公司上市過程中，資本市場也要求股權(quán)架構(gòu)明晰、合理，因為在每輪投資者進入時，創(chuàng)業(yè)團隊都需要提前思考、整體規(guī)劃、不斷調(diào)整，為未來騰挪出時間和空間。同時，多輪次投資者的進入帶來的股權(quán)稀釋，會導(dǎo)致公司控制權(quán)旁落的風(fēng)險，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部出現(xiàn)不同聲音時，投資人往往會成為“壓死駱駝的最后一根稻草”。
我國公司法要求同股同權(quán)，雙層股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計從法律角度無法實現(xiàn)，但是也有著各種方法能夠讓創(chuàng)始團隊保持對公司的控制權(quán)，比如我國公司法允許公司章程對投票權(quán)進行特別約定（有限責(zé)任公司），允許股東在股東大會上將自己的投票權(quán)授予其他股東代為行使（股份有限公司），允許部分人執(zhí)行企業(yè)事務(wù)（有限合伙企業(yè)）。因此，雖然麻煩，但也能做到讓創(chuàng)始人以少數(shù)股權(quán)控制公司。
3、為公司的股權(quán)激勵留出空間。創(chuàng)業(yè)如同漫長的馬拉松，沒有十年八年很難有結(jié)果，同時創(chuàng)業(yè)又像是一場接力賽，需要新鮮的血液產(chǎn)生一波又一波的動力，需要區(qū)域、行業(yè)的人才為公司不斷創(chuàng)造新的價值，所以可以說創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度，跑一場接力的馬拉松。最早期的一批創(chuàng)業(yè)團隊，開了一個局，但是公司能夠做多大，需要后來人接過接力棒，保證公司不會在沖刺馬拉松之中累吐血甚至直接被淘汰。
因此作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要始終留出一部分股權(quán)池，來吸引區(qū)域人才、行業(yè)人才的加盟，這種長效的、形成機制的激勵，也能夠保證新老團隊的磨合不出現(xiàn)問題。如若不然，最早進入公司的一批人把自己看成元老，擔(dān)心新人替代自己的地位；新人們認(rèn)為自己的能力更強，看著元老理所應(yīng)當(dāng)享受股份，雙方產(chǎn)生強烈的排斥情緒，那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)的沖刺馬拉松賽永遠都不可能跑到終點。
以上就是經(jīng)股網(wǎng)的專家根據(jù)你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。
2.創(chuàng)造和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者決策的五大原則是什么
第一、必須要找到你的第一個客戶
沒有比找到第一個客戶更重要的事情了，這是你構(gòu)建產(chǎn)品之前要做的事情，為你的產(chǎn)品或公司選擇一個名字算不上什么進展，搭起辦公室算不上什么進展，構(gòu)建一個產(chǎn)品也算不上什么真正的進展。真正的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是收入。
第二、創(chuàng)新原本就無定數(shù)
這就是為何風(fēng)險投資業(yè)務(wù)從本質(zhì)上是一個投資組合業(yè)務(wù)的原因。沒有人可以“挑出”贏家。一些風(fēng)投看上去貌似比其他同行更厲害，一些企業(yè)家貌似比其他企業(yè)家更厲害，但從本質(zhì)上說，這就是一個賭場。每個人都能接受投資十個項目才能碰到一個金礦這個事實，而這對創(chuàng)業(yè)者也有重大的意義。
第三、擁有合伙人會使你的創(chuàng)業(yè)過程更容易
你可以單打獨斗（許多成功的創(chuàng)業(yè)公司都是這種情形），但擁有合伙人會使你的創(chuàng)業(yè)過程更容易。擁有合伙人，不僅僅意味你有更多的人手和技能，更重要的是合作伙伴可以幫你分擔(dān)工作壓力。作為創(chuàng)業(yè)者，你每天需要做出上百個關(guān)鍵決策，這導(dǎo)致你無論在精神上還是情感上都承擔(dān)著巨大的壓力。事實上，只有你的創(chuàng)業(yè)伙伴才能與你一起分擔(dān)這些壓力。
第四、務(wù)必要記住，這是你自己的事業(yè)
不要讓任何人告訴你，你究竟應(yīng)該自力更生，還是融資。你應(yīng)該根據(jù)你的目標(biāo)做出決定。這是你創(chuàng)造事情的機會，而不應(yīng)亦步亦趨地追隨他人。你應(yīng)該成為你所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家，并時時牢記著“這是我自己的事業(yè)”，然后滿懷激情地投入到這份事業(yè)中。
第五、我們都生活在陰溝里，但仍有人仰望星空
這是奧斯卡·王爾德的名言。你的創(chuàng)業(yè)想法，對很多人來說，的確是一個狂妄的想法，你的想法的確有可能會失敗，去高盛這樣的大公司上班，聽起來的確比創(chuàng)業(yè)更靠譜。無論別人怎么想，都不重要。然而，如果有一天，你也這樣想的話，你可能需要重新考慮一下你是否適合創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)是一件讓你的生活發(fā)生天翻地覆的大事件，會帶你走出“心理舒適區(qū)”，面對很多心理上的挑戰(zhàn)，這也是你必須習(xí)慣的事情。
3.初創(chuàng)公司股權(quán)激勵架構(gòu)搭建需要遵循哪些原則
創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)架構(gòu)搭建原則有4個：1、一定要有一個核心創(chuàng)始人；2、預(yù)留一部分股權(quán)；3、利益結(jié)構(gòu)要合理；4、設(shè)立一個良好的防利益沖突的機制（這點很重要）。
1、一定要有一個核心創(chuàng)始人核心創(chuàng)始人要擁有足夠控制公司的股權(quán)；如果這個人股份不多，那么就需要借助足夠多的控制工具：比如其他形式的有限合伙平臺搭建，或者是小股占大的表決權(quán)。創(chuàng)業(yè)公司如果沒有核心創(chuàng)始人的話，這個公司走不遠。
2、預(yù)留一部分股權(quán)股權(quán)給誰呢？給兩類人。一類是將來的核心員工。
任何一個創(chuàng)業(yè)公司都需要大量人才，要人才只是發(fā)工資你發(fā)不起，或者說你發(fā)得起人家也不想留，這個時候股權(quán)就是最好的吸引和留住人才的重要工具，所以這部分股權(quán)要留下來用作股權(quán)激勵。一類是將來引進的投資人。
做創(chuàng)業(yè)公司靠自己的實力積累慢慢地去發(fā)展很難，那怎么辦？需要引進投資人，引進投資人他就需要股權(quán)。所以，現(xiàn)在做創(chuàng)業(yè)公司的時候一定要預(yù)留一部分股權(quán)。
如果不預(yù)留的話，公司股東把股權(quán)全部分掉以后，到需要股份的時候從哪里來？要么是大股東轉(zhuǎn)讓，要么增資。大股東轉(zhuǎn)讓股份就少了，控制權(quán)也受到削弱了；增資的話，所有人的股份都會攤薄稀釋，你要是10%一增資變成8%了，股東心里會不舒服，可能又會有矛盾。
另外，增資的轉(zhuǎn)讓手續(xù)比較麻煩。而預(yù)留的股權(quán)由核心創(chuàng)始人代持，需要用的時候大股東轉(zhuǎn)讓，手續(xù)比較簡單。
3、利益結(jié)構(gòu)要合理股權(quán)不等于分紅權(quán)，股權(quán)和分紅權(quán)可以劃等號，也可以不劃等號。擁有股權(quán)可以享受表決權(quán)、控制權(quán)，但分紅權(quán)可以讓渡。
有人要股份你不能給太多，但是分紅權(quán)你可以在一定時期內(nèi)多給他一點，公司發(fā)展好了以后，約定好他得到他應(yīng)有的回報以后再收回來。另外，做創(chuàng)業(yè)公司的時候會有人提供資源，而且在創(chuàng)業(yè)的時候沒有這個資源真的做不了，比如你做移動醫(yī)療，你現(xiàn)在就沒有這方面的人才或者沒有醫(yī)院這方面的人脈關(guān)系，或者做物流的沒有政府對接的品牌，那怎么辦？有人有，他出資源，其實資源可以換算成錢。
資源可以折算，但不建議資源給股權(quán)的。如果資源方一定要股權(quán)，我們可以少給一點，給完以后也是通過分紅權(quán)的設(shè)置或者優(yōu)先轉(zhuǎn)讓權(quán)。
要知道，如果創(chuàng)業(yè)成功的話這些股權(quán)是很值錢的，跟他現(xiàn)在提供給你這些資源遠遠劃不上等號。通過合理的利益結(jié)構(gòu)的安排，能夠協(xié)調(diào)創(chuàng)始合伙人或者其他合伙人之間的一個股權(quán)的分配問題。
4、設(shè)立一個良好的防利益沖突的機制（這點很重要）。
4.初創(chuàng)型公司如何進行股權(quán)分配?
――股權(quán)分配 參與公司股權(quán)分配的人，除了公司合伙人（創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人）以外，還包括員工與外部顧問和投資方。
所以，創(chuàng)業(yè)初期進行股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要考慮后期融資、人才引進及員工激勵方面的問題，在股權(quán)分配前期，預(yù)留出部分股份。我認(rèn)為這部分預(yù)留出來的股份，可以分為三個部分如下：1）股權(quán)激勵份額 股權(quán)激勵是培養(yǎng)員工主人翁意識的法寶，能有效提高員工的工作效率。
在海外資本市場，股權(quán)激勵甚至是獲得投資人認(rèn)可的必要條件。2）預(yù)留新合伙人份額 前期預(yù)留充足的股權(quán)份額，有利于企業(yè)持續(xù)吸引優(yōu)秀的人才，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持企業(yè)的實力和活力。
3）預(yù)留融資稀釋份額 融資是企業(yè)發(fā)展道路上的必要環(huán)節(jié)，每輪融資股份都會被稀釋，因此，需要將這部分提前預(yù)留出來。以上這三個部分股份預(yù)留出來后，創(chuàng)始合伙人再按比例分配剩余股份，預(yù)留的股份放入股權(quán)池由創(chuàng)始人代持。
在分配剩余股份的時候，合伙人之間的股權(quán)分配原則有以下幾點。分別是：1、創(chuàng)始人絕對控股 創(chuàng)始人是公司的發(fā)起人、最核心的精神領(lǐng)袖和利益相關(guān)者。
同時，創(chuàng)始人也是企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營決策的決策者，所以必須享有絕對的控股權(quán)。2、杜絕平均主義，分配規(guī)則盡早落地 創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義，而且在進行股權(quán)分配時，還要考慮每個合伙人所做出的貢獻與所獲得的股權(quán)份額是否匹配。
很多創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)初期，往往忽略股權(quán)分配問題，等到公司發(fā)展壯大以后，早期創(chuàng)始成員開始關(guān)心自己的相關(guān)利益，但這時候再去討論股權(quán)怎么分配，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，進而致使團隊出現(xiàn)問題，影響公司發(fā)展。3、股權(quán)綁定，分期兌現(xiàn) 創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)價值是所有合伙人通過長期服務(wù)于公司而獲得的，因此也會按照合伙人在公司工作的年限逐步兌現(xiàn)。
股權(quán)綁定的好處：一方面，可以避免因為某個合伙人中途退出帶走大量的股權(quán)，而致使公司陷入困境；另一方面，能夠有效平衡合伙人股權(quán)分配不均的情況。4、遵守“契約精神” 股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。
對于所有創(chuàng)始團隊成員來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)一旦確定，就意味著利益分配機制已經(jīng)形成，除去后期的調(diào)整，接下來大家就應(yīng)該認(rèn)真履行定好的契約。初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計不可能一蹴而就，更不可能一勞永逸，但我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者都意識不到這一點，這會給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展造成很大的困擾。
在企業(yè)步入正軌后，經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展速度、發(fā)展規(guī)模、資本投入、外部人才、資源引進等各方面因素綜合考慮，隨時用發(fā)展的眼光來解決發(fā)展過程中的問題。還有一點需要提醒創(chuàng)業(yè)者，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計既要考慮創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，又要考慮適應(yīng)資本市場的融資與上市需要，最終形成有利于各方的股權(quán)合作模式，使初創(chuàng)企業(yè)獲得應(yīng)有的價值與利益，進而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
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5.創(chuàng)業(yè)股的股權(quán)分配
在任何公司的創(chuàng)業(yè)期，財產(chǎn)分配計劃與支出計劃一樣重要，這還包括比為投資者自己及少數(shù)其他早期雇員分配股票更多的內(nèi)容。多數(shù)企業(yè)家往往不能過多地考慮到正在進行中的股權(quán)攤薄的需要。在我創(chuàng)建的最后幾個公司中，我用了一個對雇員及投資者都公平的簡單模型。
我的模型的綜合目標(biāo)是使公司的團隊能在公司一旦上市以后獲得公司近50%的股權(quán)。在第一輪融資中，公司必須集中足夠的錢來獲得一個明顯的里程碑――當(dāng)這些錢花掉以后公司將更有價值。同樣，必須分配足夠的股票作為雇員基金，以發(fā)行給為達到這個里程碑所需的新的雇員。當(dāng)里程碑達到后，錢和股票都應(yīng)已經(jīng)被消耗掉，并且應(yīng)是雇員與投資者各50%的比例。
接下來的一輪資金應(yīng)遵守同樣的原則，讓雇員股權(quán)數(shù)與為每個投資者計劃好的攤薄數(shù)量相對應(yīng)。
如何對50%的原始雇員股權(quán)進行分配呢？
企業(yè)家們常常過高地估計自己，而忽略了那些必需的雇員。我們在心底都知道在這樣一個充滿激烈競爭的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家自己占有公司絕大多數(shù)股權(quán)已是不可能的事情。
我采用的模式認(rèn)為企業(yè)家不一定要成為公司的CEO，因此，我將10%的股份分配給這一職位。然后，把另外的股份再分配給組織中的其它層次，每個層次總共占10%，這樣所有的50%股份共分給管理梯隊的四個層次。具體說就是，向CEO直接匯報的幾個部門經(jīng)理分享其它的10%；向部門經(jīng)理直接匯報的所有小組主管分享其它的10%；同樣的數(shù)量分配給下一級人員。假設(shè)每一層5人直接向一個經(jīng)理負(fù)責(zé)，這就有足夠的股票給150個雇員，同時有10%的基金留下應(yīng)付特殊的情況，例如一部分原始股份給參與的創(chuàng)業(yè)者。
層次的多少，以及分配給每一層次的數(shù)量會根據(jù)公司的原始價值而變化，但據(jù)我的經(jīng)驗，擁有一個150人上下的雇員是現(xiàn)實的，這意味著能夠籌集到足夠的資金雇用這些人來從事一些有用的事情。例如，我最初籌集到了2000萬美元資金，我的CFO卻幫我把它變成了隨后的4000萬美元，我想股票分配方案或多或少地發(fā)揮了作用。
當(dāng)然，這里還有許多方法用于構(gòu)建一個股權(quán)分配計劃，這只是有效的方法之一。我反對采納天使投資者，有兩個原因：首先，他們通常并沒有多少錢；其次，他們常常給你少得可憐的錢用來幫助你撰寫你的商務(wù)計劃。你最好用其他的辦法來做這些事情。一個好的投資者不僅僅需要投入大量的資金，同時還要有大量好的建議。例如，在SGI公司上市時我僅得到5%的股份，這是因為我放棄了40%的股權(quán)給天使投資者以換取區(qū)區(qū)80萬美元的資金。
如果你打算建立一個擁有持續(xù)價值的公司，一個能持續(xù)成長、招募新人以及能適合這個動態(tài)市場的公司，你必須有一個好的股權(quán)分配方案。否則，分配不公將使你的管理隊伍癱瘓，隨后則需要用更多的時間來平衡一些事情以達到公平。
6.創(chuàng)業(yè)團隊如何進行股權(quán)分配
如何給各個成員分配股份，是一個非常重要并且要認(rèn)真考慮的問題。
如果某成員的股份太低，他的能動性就無法完全發(fā)揮；如果某人的股份太高，那一旦犯錯代價太高。實際上，一切關(guān)于利益和表決權(quán)分配的問題，對于小團隊來說，都是足以影響全局的大問題。
因為最近發(fā)起了一個互聯(lián)網(wǎng)項目，組織了一個四人團隊。對股權(quán)分配問題有了一些思考。
下面簡要的介紹一下。 從所有權(quán)角度來說，你持有的股份代表你對團隊資產(chǎn)的所有量，通常這個是可以交易的。
從表決權(quán)角度來講，股份代表你說話的分量。 從結(jié)果也就是利益分配角度來說，股份代表著你所獲得的分紅量。
團隊成員分配股份的目的，在于把成員的利益同團隊的利益硬性關(guān)聯(lián)起來，以此激發(fā)各個成員的能動性，促使成員為團隊的長期利益考慮，從而使每個成員的利益長期最大化。 股份的分配，其結(jié)果應(yīng)盡可能達到上述目的。
因此，對應(yīng)于股份的意義，股份分配的基本原則是：你投入的資產(chǎn)越高（資產(chǎn)不僅僅包含實物資產(chǎn)和資金，還應(yīng)包括投入的軟資本，也就是勞動。這就是常說的資金入股和技術(shù)入股了），你的股份應(yīng)當(dāng)越高；你對行業(yè)理解越深刻，能把團隊帶向正確的方向，你說話的分量應(yīng)當(dāng)越重棱埂遲忌侏渙蟲惟矗隸，你的股份也應(yīng)當(dāng)越高。
上面討論了股權(quán)分配的基本原則，下面再具體一點。 本文假定方向制定者（暫以CEO代替，通常是發(fā)起人）在行業(yè)內(nèi)是資深人士，基本能夠把握市場動向。
根據(jù)其他成員對行業(yè)的洞察能力，我們要分兩種情況。 1. 其他成員對行業(yè)狀況了解不多 這種情況下，CEO要占50%以上股權(quán)。
因為大家要跟著能夠帶領(lǐng)團隊成功的人走。 2. 其他成員對行業(yè)發(fā)展了解比較深刻 這種情況下，CEO的個人能力相對變?nèi)?，就要強調(diào)多人投票制定決策。
也就是說，大股東的股份不應(yīng)超過一半。 有一種情況是，CEO沒有投入多少資產(chǎn)，但為了控股卻要取得很高的股份，同時得到了非?？捎^的分紅。
這對于絕大多數(shù)小團隊來說是非常不公平的。 解決方法之一是把表決權(quán)和股權(quán)之間的關(guān)系切斷，使得表決權(quán)和股權(quán)不再成1:1關(guān)系。
比如可使表決權(quán)：股權(quán)設(shè)為3:1，同時，修正其它成員的表決權(quán)股權(quán)比。 另外一種情況是CEO投入了大量資本，其他成員投入的較少。
比如，CEO占80%，其他成員一共占20%。長期這樣，很可能會降低其他成員的能動性。
一種解決辦法是制定股權(quán)激勵計劃。股權(quán)激勵操作的實質(zhì)是發(fā)放股票，從而降低CEO的股權(quán)，增加其他成員的股權(quán)。
舉例來說，團隊初期給CEO80%股份，然后分別為各個成員制定考核指標(biāo)，當(dāng)某成員達到他的指標(biāo)時，就給他分配股票、期權(quán)等等。 實際上，我認(rèn)為，作為小型創(chuàng)業(yè)團隊，尤其要強調(diào)小巧、靈活和變通，在股權(quán)問題上也不必拘泥于正統(tǒng)。
比如，我們完全可以拋棄股權(quán)這個詞，轉(zhuǎn)而使用所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)來精確打擊。以我們團隊為例： A： 發(fā)起人，負(fù)責(zé)網(wǎng)站的前端和后端開發(fā)，對產(chǎn)品了解較深刻 B: Android客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 C: Java客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 D： 投資與助理，對產(chǎn)品了解一般成員所有權(quán)表決權(quán)分紅權(quán)A60%70%60%B15%10%15%C10%10%10%D15%10%15% 當(dāng)團隊成員對產(chǎn)品、行業(yè)有了更深的理解，或者進行了再注資等較大變化之后，可以重新討論分配上述權(quán)利。
最后要注意的是，游戲規(guī)則一定要明確的打印出來，一人一份，免得未來可能會傷害和氣和向心力。
7.創(chuàng)業(yè)團隊如何分配股權(quán)
根據(jù)以下幾點去分配：
1，經(jīng)驗和資歷的豐富度。設(shè)想：十年從業(yè)經(jīng)驗、有過創(chuàng)業(yè)背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
2，對公司未來成長的貢獻。設(shè)想：一個偏渠道運營、技術(shù)門檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的 A 和有技術(shù)背景的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
3，獲取資源的能力。設(shè)想：與大量業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節(jié)，容易獲得風(fēng)投機構(gòu)信任的 A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
4，對產(chǎn)品/用戶/市場的精通和了解。設(shè)想：一個做互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品運營經(jīng)驗的 A，和有在外包公司六年的項目管理經(jīng)驗的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
5，熱情、專注、堅定的程度。設(shè)想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓動、執(zhí)行力超強的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
6，人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)想：A 和 B 共同創(chuàng)業(yè)，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續(xù)注入愿景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。
