咖啡9塊9一杯的好日子到頭了？-策劃方案

本文對庫迪咖啡的低價策略進行了深入分析，整體來說，庫迪的低價策略行不通，關(guān)鍵在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶體驗，以及適合自身的長期定位。價格不是決定性因素。能給讀者帶來不少思考。

“低價實乃下下策。

庫迪咖啡漲價了！

2023年2月起，被業(yè)界稱為“瑞幸第二”的庫迪咖啡發(fā)起了多次所有產(chǎn)品9.9元的促銷活動，且力度不斷加大，而在6月甚至推出了新用戶1元喝咖啡的逆天優(yōu)惠活動。

然而，近日有消息稱，7月起，庫迪劃線價格上調(diào)1~2元，8.8元的團購價漲到9.9元，熱門產(chǎn)品潘帕斯?jié)q到14.9元，新用戶贈送的券也調(diào)整到8.8元券。

與此同時，抖音上一位博主在其視頻中爆料稱，“庫迪咖啡已經(jīng)開始通過銀行承兌匯票給供應(yīng)商做結(jié)算”，如果該爆料屬實則表明，即便庫迪咖啡的現(xiàn)金流并未枯竭，頭頂壓力肯定是有的。

根據(jù)天眼查顯示，3月9日，庫迪創(chuàng)始人陸正耀新增一條被執(zhí)行人信息，執(zhí)行標的10.84億元。截至6月20日已累計被執(zhí)行22.92億元。對此，外界普遍認為，“他沒錢了”。

一面是不出半年的補貼戰(zhàn)看起來后繼乏力；一面是捉襟見肘的現(xiàn)金流，我們不禁懷疑：咖啡的價格戰(zhàn)還能打多久？同樣以低價咖啡出道，為什么瑞幸能逆風翻盤，率先實現(xiàn)萬店目標，而庫迪看上去要困難得多？除了價格戰(zhàn)外，品牌們還能找到別的破局之道嗎？

一、價格戰(zhàn)的下限

從庫迪出道開始，業(yè)內(nèi)對它的評價出奇的一致：第二個瑞幸。

然而，市場還需要第二個瑞幸嗎？答案并不明朗。

第一個問題：能燒得起多少錢？

所有連鎖咖啡品牌，不論是想通過補貼消費從而占據(jù)心智，還是跑馬圈地加速擴張，都取決于背后有多少金主。

瑞幸始創(chuàng)于2017年，彼時的咖啡賽道遠不如現(xiàn)在擁擠，算得上是藍海領(lǐng)域。喝咖啡的消費者越來越多，大家還在為“星巴克太貴”而撓頭，瑞幸的成功出道正是基于這樣的天時地利人和，以低價模式獲取消費者芳心。

瑞幸成立至今6年，先后完成股權(quán)融資高達23億美元。換句話說，瑞幸是在對的時間燒了足夠多的錢，才有了如今的局面。巨大的先發(fā)優(yōu)勢使其能夠迅速占據(jù)消費者心智，而足夠多的資本加持之下，長達數(shù)年的補貼也讓瑞幸能夠一面大打價格戰(zhàn)，一面著力于深耕產(chǎn)品線。

然而，庫迪的小金庫看起來并不充裕。

庫迪的創(chuàng)始人是陸正耀。

陸正耀何許人也？

瑞幸咖啡前董事長，現(xiàn)任神州優(yōu)車董事長兼CEO、北京寶沃汽車有限公司董事長，一手打造出瑞幸品牌的陸正耀是一位極富爭議的人物。

從正面來看，他的確使得以瑞幸為首的國產(chǎn)咖啡品牌在短時間內(nèi)迅速站在了能與國際巨頭比肩的位置上，可以說開啟了國產(chǎn)咖啡的夢想之門。

然而在2020年1月底，瑞幸被匿名做空機構(gòu)曝出震驚海內(nèi)外的財報造假門。不僅僅是陸正耀自己的信用資質(zhì)破產(chǎn)，所有在海外上市的中資企業(yè)全都遭遇非議，對于今后想要在國外上市的公司也是陰霾壓頂。

造假門后，陸正耀被逐出瑞幸，自此之后，陸正耀在創(chuàng)業(yè)路上始終未能得到資本市場的諒解，無論是趣小面還是預(yù)制菜舌尖英雄，陸正耀的慘敗速度都如水銀瀉地。

而這一次重返咖啡賽道，陸正耀依舊未能得到投資者的垂青，庫迪至今零融資的局面也說明了一切。

第二個問題：低價效應(yīng)會邊際遞減嗎？

庫迪也許會不服氣：瑞幸是便宜，可是我比瑞幸更便宜??！憑什么消費者不會選我？結(jié)論很簡單：此一時，彼一時。

時隔5年，如今的咖啡市場早已是供過于求，平價咖啡遍地開花，知名連鎖咖啡品牌紛紛以多樣的優(yōu)惠方式輻射到更多中低端人群。

相較動輒30元+一杯的星巴克，十幾元一杯的瑞幸有著較強的吸引力，但9.9元一杯的庫迪對比瑞幸，還能達到同樣的誘人指數(shù)嗎？未必見得。

相較于高端到中端的價差，消費者對中低端之間的價差敏感度要低得多。反過來，還可能因為過于便宜而對其產(chǎn)生質(zhì)疑。

Tims中國首席財務(wù)官李東表達了類似的觀點，他認為：“如果咖啡的定價在10元左右，消費者不會認為這是一款專業(yè)或者高質(zhì)量的咖啡?！痹诶顤|看來，瑞幸和庫迪的產(chǎn)品定價應(yīng)該在14~15元。

第三個問題：薄利策略能持續(xù)多久？

從咖啡豆原料、購置咖啡機到門店運營，最后呈現(xiàn)出一杯咖啡，它的成本是有底線的。假如想要做一杯精品咖啡，那無疑成本又將進一步抬升。

如果是完全不在乎咖啡品質(zhì)的消費者，大可以選擇更價廉的速溶咖啡，但凡對口感有所要求、選擇購買現(xiàn)磨咖啡的消費者在選品時還是會挑挑揀揀。因此，“可以便宜，但不可以太便宜”成為了大多數(shù)連鎖品牌的策略。

就連當初以低價迅速占領(lǐng)市場的瑞幸也在逐步提價中，盡管間歇性地也會有大額優(yōu)惠活動出現(xiàn)，但瑞幸的補貼力度是在下滑中的，原來每天能收到的1.8折、3.8折優(yōu)惠券，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了經(jīng)常性的5折、4.8折，瑞幸的整體單價正在抬升中。

而從長期的維度看，隨著通貨膨脹帶來的物料成本提高，9.9元一杯的確無法成為一個穩(wěn)定的長期定價，而低至5元區(qū)間的幸運咖則更是令人為其捏一把汗。

今年以來，在小紅書和抖音上，吐槽加盟庫迪咖啡后虧本的聯(lián)營商不在少數(shù)。有聯(lián)營商透露，“現(xiàn)在打開運營大盤就是一片綠”，抖音沒有8.8折券之后，銷量有明顯下滑。

根據(jù)貝多財經(jīng)的測算，在每杯9.9元的售價模式下，庫迪投資最低的店中店，回本都要9年多，投資最高的品牌店，回本期更是長達37年。一旦喪失了盈利性，加盟商的離開只是時間問題；而如果大規(guī)模加盟商撤離，那庫迪想要的萬店夢自然也將夢碎江湖。

價格戰(zhàn)的盡頭，是可持續(xù)發(fā)展的定價，而絕不是畫地為牢。

二、10000店的核心在于1

從瑞幸完成破10000店開始，萬店夢似乎成了咖啡賽道上的標準口號。庫迪高喊“三年開萬店”；挪瓦咖啡的中期目標定在了“2030年擁有3萬家以上的高質(zhì)量門店”；而Tims中國的目標是在未來的5~10年內(nèi)開到萬店。

不想做萬店的咖啡不是好連鎖，似乎已經(jīng)成了一條鐵律。

人人都很清楚，規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)是相輔相成的。然而，需要明確的一點是：以規(guī)模換市場的模式是有前提的，那就是餐飲的核心永遠是產(chǎn)品，產(chǎn)品做好了才是1，才能有10000店，否則一切都會歸為0。

庫迪想要復(fù)制瑞幸的成功，卻忽略了一點：從本質(zhì)上來說，瑞幸的成功雖然離不開低價策略所打下的根基，但絕不是只有價格戰(zhàn)這一項內(nèi)容。

瑞幸真正呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長和大規(guī)模出圈是在2021年，因為那一年的夏天誕生了瑞幸的第一個現(xiàn)象級爆款——生椰拿鐵。

當時作為新品發(fā)售的生椰拿鐵，其口味在市場上獨樹一幟，引發(fā)了一眾好評，甚至大多數(shù)門店每天都處于斷貨狀態(tài)。2021年6月30日，瑞幸宣布生椰拿鐵單月銷量超1000萬杯，刷新新品銷量紀錄。

在生椰拿鐵之前，瑞幸的菜單幾乎全部由基礎(chǔ)款咖啡構(gòu)成，唯一小有特色的單品只有隕石拿鐵。

為了研發(fā)新品，瑞星內(nèi)部采用了賽馬機制：1個咖啡研發(fā)團隊專門研發(fā)經(jīng)典咖啡；4個平行飲料研發(fā)團隊通過競爭機制推出新款飲料化咖啡。

研發(fā)人員會將甜度、香氣等指標數(shù)據(jù)化，把對于咖啡的理解變成量化的算法，并結(jié)合門店、 App和小程序海量訂單數(shù)據(jù)，進行用戶偏好畫像，評估新品可行性。千挑萬選、大浪淘沙之下呈現(xiàn)出的新品更容易達到爆款的效果。

從生椰拿鐵開始，整個生椰系列都成了瑞幸的招牌，并引來業(yè)界幾乎所有同行的效仿，從此生椰或者椰子成為了眾多咖啡品牌菜單上的常駐嘉賓。

而自此之后，瑞幸出圈的單品變得越來越頻繁，生酪拿鐵、碧螺知春拿鐵……小紅書上打卡瑞幸新品的人變得越來越多，他們愿意花錢品一品瑞幸的新品，并不是因為瑞幸有多便宜，而是單純地“想喝”“有新品就試一試”。

當價格不再是吸引消費者的第一要義，一個品牌才算真正建立起它的護城河。

三、低價之外的選擇

面對著咖啡品質(zhì)和價格這兩個老生常談的話題，非頭部品牌往往并不容易找到突破口。畢竟經(jīng)過長久的發(fā)展，龍頭品牌們已經(jīng)形成了一定的壁壘。

那么，有沒有價格戰(zhàn)外的方法呢？答案是：“咖啡+”模式。一方面，咖啡+是拓寬產(chǎn)品線的必經(jīng)之路；另一方面，假如消費者愿意在購買咖啡時再來一點吃的，對客單價的提升無疑將非常顯著。

盡管咖啡+的搭配種類繁多，但就現(xiàn)階段而言，面包和簡餐依然是其中最核心的子版塊。

以Tims為例，品牌心知肚明，不管是知名度還是門店數(shù)量，想要對標星巴克，從短期來看差距著實不小。因此，Tims中國試圖用“咖啡+暖食”的組合占據(jù)早餐和午餐這兩個時間段的客源。

Tims的暖食種類在現(xiàn)有市場上是較為豐富的，除了大熱的貝果外，卷餅等也明顯是為中國消費者做出了入鄉(xiāng)隨俗的調(diào)整。從價格方面來看，其咖啡+食品的性價比在國際連鎖咖啡品牌里有一定競爭力，19.9元的貝果套餐為門店早餐時段提供了大量銷售額。

另外，隨著完成對知名炸雞品牌Popeyes中國的收購，Tims中國的品牌矩陣也在進一步擴充中?？Х?炸雞的獵奇組合能否碰撞出火花還有待觀察，但Tims的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)清晰可見：在未來很長一段時間里，貝果、炸雞這些還不算常見的咖啡店元素會繼續(xù)成為品牌打造差異化的主力戰(zhàn)場。

除了咖啡+食品的常規(guī)招式，咖啡品牌還有別的新招。

6月25日~7月9日，LV聯(lián)合三家咖啡館，打造路易威登限時書店，咖啡品牌分別包括Manner、Plusone和Metal Hands。

三家店里售賣的書都是一樣的，咖啡會有區(qū)別。買書或畫冊會送印有品牌logo的帆布包，三家店分別對應(yīng)三個配色的環(huán)保袋。書店一本書最低290元，最高近2萬元，消費者購買兩本書即獲贈LV帆布袋一個。所以，想獲得一個環(huán)保袋，需要至少消費580元。

與LV搞聯(lián)名，除了引發(fā)吸眼球效果，更多的是提升咖啡品牌的調(diào)性，塑造出高端的品牌定位。

當然，品牌定位是建立在咖啡這一根基上的，這次和LV聯(lián)合推出路易威登限時書店的三家咖啡店都是清一色的精品咖啡，正是有了精品的調(diào)性，才有希望讓短時間內(nèi)的流量轉(zhuǎn)化為長期的客流資源。

陸正耀想要復(fù)制瑞幸的榮光，但時至今日，仍只是停留在復(fù)刻價格戰(zhàn)這一層皮毛的階段。

咖啡品牌要想復(fù)制價格戰(zhàn)，一要有足夠的資本，二要有足夠的時間。

對任何一個咖啡品牌來說，在一個已經(jīng)足夠卷的賽道里，打一時的價格戰(zhàn)，著實不是良策。投資者已經(jīng)很難將火力集中在單一品牌身上，也就是說，對其他品牌來說，錢和時間都沒有先行者來得那么充裕。

萬店夢人人都想做，但不能馬上成為萬店也并非壞事。有人可以走門店數(shù)量路線，也有人可以走精品質(zhì)量路線，百花齊放才是咖啡賽道的未來。若想要長治久安，以產(chǎn)品說話，永遠是最質(zhì)樸、最有力量的存在。