案例復(fù)盤|錢少缺資源，怎么做一個10W+PV的H5活動？

——錢少還缺資源，怎么做活動運(yùn)營？

先說結(jié)論：明確各方供需和訴求，整合內(nèi)外部資源（反復(fù)撬動），構(gòu)建資源生態(tài)，從而擴(kuò)大活動的影響力。

說白了，就是需要用你手上僅有的1份資源，去撬動外部的2分資源，再通過新增的外部資源，向老板申請?jiān)黾?分內(nèi)部資源，再打包整體的6分資源，去撬動外部的其他資源。

通過資源的反復(fù)撬動和打包，構(gòu)建出足夠大的資源池，通過這個資源池來擴(kuò)大活動的傳播力和影響力。

是不是有點(diǎn)繞？我們先拿一個耳熟能詳?shù)睦印傅蔚纬鲂小?，來說明這個道理。

滴滴的資源生態(tài)是如何構(gòu)建的？

滴滴希望構(gòu)建的是司機(jī)和乘客雙端的出行生態(tài)，希望達(dá)到司機(jī)和乘客的資源的有機(jī)平衡。在創(chuàng)業(yè)之初，他們遇到了一個問題——就像先有雞還是先有蛋一樣，應(yīng)該先開拓司機(jī)市場，還是先開拓乘客市場呢？

沒有司機(jī)，乘客坐個啥？

沒有乘客，司機(jī)載個啥？

滴滴當(dāng)時面臨的問題是司乘雙端都沒有資源，于是他們選擇了先從司機(jī)作為切入點(diǎn)，為什么呢？

（1）乘客相對分散且獨(dú)立，司機(jī)相對集中且有組織（各種出租車/專車公司）

在早期人力不足的情況下，與其在大街上撞到一個乘客就發(fā)傳單，還不如直接找到專門的出租車/專車公司，和老板談。

（2）從產(chǎn)品運(yùn)營的角度來看，滴滴對司機(jī)端的把控要強(qiáng)于乘客端

乘客在哪打車，要去哪里，是不可操控的；但是司機(jī)只關(guān)注有效行程和費(fèi)用，只要出發(fā)點(diǎn)不要距離自己太遠(yuǎn)，開去哪里都不要緊，滴滴只要有效的控制發(fā)單的距離，就能保證司機(jī)的滿意度。

因此，滴滴選擇了先找司機(jī)。在挨個忽悠（失?。┖螅K于有一家偏遠(yuǎn)的小公司答應(yīng)合作，滴滴終于有了最初的幾十個司機(jī)。

但是問題來了，有了司機(jī)，沒乘客咋辦？現(xiàn)在一個個找乘客也來不及啊，司機(jī)過兩天沒有單肯定就卸載了。

這里滴滴想到了一個特別騷的辦法——假裝乘客。

他們專門招了幾個員工，每天的工作就是用滴滴打車，一單接一單，到達(dá)終點(diǎn)后下車走幾百米，又上一臺。

通過這種方式，滴滴留住了第一批司機(jī)，并通過這種方式繼續(xù)撬動一些別的出租車公司。

1.當(dāng)司機(jī)數(shù)量達(dá)到一定級別后，滴滴開始通過「大力的用戶補(bǔ)貼」+「充足的司機(jī)端供給」，開始撬動乘客端的資源；

2.當(dāng)真實(shí)乘客足夠多，司機(jī)供給資源緊張后，通過「司機(jī)補(bǔ)貼/獎勵」+「乘客訂單數(shù)」，繼續(xù)撬動更多的司機(jī)端資源；

如此循環(huán)往復(fù)，持續(xù)撬動雙端資源供給，這才造就了滴滴如今的出行帝國。

當(dāng)然滴滴的成功并不是只因?yàn)橘Y源的撬動做得好，最主要的原因是，司乘資源的匹配是一個真實(shí)的，長期的，不可或缺的需求。

像曾經(jīng)很火的答題app，資源渠道整合，短期迅速引爆，但是因?yàn)橐曨l問答并非一個真實(shí)需求，如果只是殺時間這個功能——比專業(yè)知識比不過知乎和公眾號，比娛樂消遣比不過抖音和手機(jī)游戲，于是迅速引爆，也迅速的沒落了。

當(dāng)然，滴滴作為一個具有時代意義的業(yè)務(wù)，需要滿足的因素肯定非常多，我們只借鑒他反復(fù)撬動資源的策略，如果只是某一個短期的運(yùn)營活動上來說，門檻會相對降低，我們回到最初的話題：

——錢少還缺資源，怎么做活動運(yùn)營？

剛才的結(jié)論，每一個逗號，就是一個步驟：

1.    明確各方供需和訴求；

2.    整合內(nèi)外部資源（反復(fù)撬動）；

3.    構(gòu)建資源生態(tài)；

4.    從而擴(kuò)大活動的影響力。

接下來我會通過一個我之前做過的案例「手機(jī)公益節(jié)」給大家說明這四個步驟。

1. 明確各方供需和訴求

首先確定：

我方的需求是：從公益?zhèn)忍嵘放朴绊懥?，順便帶動公司電商業(yè)務(wù)增長，希望得到更多的渠道資源和獎品資源，需要產(chǎn)出一些高質(zhì)量素材（除在活動期短暫曝光外，希望能沉淀在公司官網(wǎng)和SEO，便于持續(xù)曝光），希望活動能產(chǎn)生一些訂單。

我方能提供的是：確定的預(yù)算（不多不少，小幾萬，不足夠單獨(dú)支持大型活動），公益品牌背書（擁有基金會牌照），內(nèi)部的一些資源（緊缺，待溝通）。

明白了自己的情況后，看異業(yè)合作伙伴的情況。

合作方的需求：正面的，大規(guī)模的品牌曝光，可能需要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化需求，PR側(cè)報(bào)道；

合作方能提供：條件足夠好的情況下，可以提供渠道和福利獎品。

除了自己部門外，公司有一些其他部門可能可以幫助到我：

1.    公司其他部門的需求：訂單數(shù)；

2.    公司其他部門能提供：產(chǎn)品開發(fā)資源，站內(nèi)資源等。

分析完畢。

2. 整合內(nèi)外部資源（反復(fù)撬動）

這一步可能是最重要的一步，重點(diǎn)就在于——反復(fù)撬動。

2.1 分析，拆解路徑

了解各方的供需和訴求后，先看自己手上有什么：小幾萬的預(yù)算，內(nèi)部外部的人都看不起，充其量做一個H5，加一些獎品頂天了，視頻海報(bào)怕是做不起了也沒錢買渠道，怎么辦？

H5的費(fèi)用是大頭，沒辦法讓合作方，那就讓合作方提供渠道和獎品。

那合作方能得到什么？

圍繞它的業(yè)務(wù)特性策劃的活動主題，以及內(nèi)容沉淀。

想申請內(nèi)部資源，剛好公司內(nèi)部其他部門在做電商大促）那我們活動就要想辦法帶來電商訂單，從而換取H5開發(fā)資源和產(chǎn)品資源位。

結(jié)論：找外部要渠道和獎品，給他們高質(zhì)量的品牌曝光；找內(nèi)部要渠道和開發(fā)資源，給他們帶來業(yè)務(wù)訂單轉(zhuǎn)化

2.2 用既有的資源初步溝通，利益前置

和內(nèi)部電商的同事溝通：我們要做手機(jī)公益節(jié)，圍繞手機(jī)使用場景設(shè)計(jì)，引導(dǎo)用戶去你們那兒買二手手機(jī)（他們想要的），做公益。

結(jié)果：可以試試看，但是電商分配開發(fā)資源，需要效果預(yù)估，目前這個活動的渠道資源不足，效果估計(jì)不咋地。

找到合適的合作伙伴（當(dāng)時選擇的是嗒嗒巴士和faceu相機(jī)），通過對產(chǎn)品功能場景的切入，突出功能的社會價(jià)值（偶爾點(diǎn)外賣為父母分擔(dān)家務(wù)壓力，拍照為父母留下回憶），對方愿意提供渠道資源分發(fā)H5，但不愿意提供獎品。

初步結(jié)論：預(yù)計(jì)目前的情況，需要增加預(yù)算用于購買獎品，預(yù)計(jì)H5 PV 10萬，可以申請內(nèi)部渠道，無法申請開發(fā)資源。

2.3 反復(fù)撬動資源

找到符合手機(jī)場景，且能提供獎品和渠道的其他合作方（眾安，阿里口碑）：“我們有一個10萬+的H5，你來不來？需要你給渠道資源和獎品。”成功獲得了渠道和優(yōu)惠券獎品資源，以及大品牌背書，但對方希望有PR新聞報(bào)道；

找到電商同事：“現(xiàn)在H5流量最少有20萬+了，你們幫忙開發(fā)吧，有阿里和眾安等渠道，最少能帶來XX萬GMV”，成功獲得開發(fā)資源，但是電商要求增加線下活動（不夠預(yù)算），愿意提供實(shí)物獎品和新的；

最后，大招，找到老板申請預(yù)算：“這個活動阿里和眾安，頭條等品牌都有參加，現(xiàn)在預(yù)估H5上25萬，渠道和獎品都BD到了，想增加2萬元做一場線下活動，能有30+媒體報(bào)道?！背晒υ黾宇A(yù)算，撬動所有資源。

3. 構(gòu)建資源生態(tài)

你們以為結(jié)束了嗎？不是的，撬動的資源是分散的，不做有機(jī)整合，他們只是分散的渠道和獎品，只有規(guī)劃好所有渠道的輸出內(nèi)容和形式，保證向用戶輸出同一個信息，才算是成功的構(gòu)建資源生態(tài)。

3.1 整體主題和內(nèi)容把控

首先因?yàn)楹献鞣叫枨筇嗔?，需要戴一頂大帽子——【手機(jī)公益節(jié)】，用手機(jī)這個主題將所有資源整合。

• 合作方——合作方的產(chǎn)品功能，屬于手機(jī)的其中一個使用場景；

• 電商——賣二手手機(jī)；

• 我方——通過公益背書提高活動影響力和可信度。

3.2 渠道信息分門別類的梳理

然后根據(jù)不同的需求，拆分出需求的不同環(huán)節(jié)：

1）線上

• 需要曝光的——給父母的一節(jié)手機(jī)視頻課堂，通過視頻巧妙的植入產(chǎn)品功能信息；

• 需要轉(zhuǎn)化的——二手機(jī)促銷頁面，父母的手機(jī)不好，可以買一臺高性價(jià)比的二手機(jī)讓他們能使用前面教的功能；

自由渠道的內(nèi)容組織，和外部渠道的內(nèi)容組織，在CTA文案上都需要經(jīng)過細(xì)致的琢磨。

2）線下

流量從哪來——H5設(shè)置報(bào)名入口，福利院養(yǎng)老院人員。

線下組織（比如：瑣碎，例如現(xiàn)場地推位置和機(jī)制，活動串聯(lián)，媒體報(bào)道的角度（也就是為什么要拉養(yǎng)老院進(jìn)來）等不做贅述）

有效的對所有渠道輸出的內(nèi)容做好規(guī)劃和管理，渠道越多，對于內(nèi)容的統(tǒng)一性和彼此的區(qū)分度要求越高。

（結(jié)合眾安，口碑，faceu產(chǎn)品場景的系列海報(bào)）

4. 擴(kuò)大活動的影響力

成功構(gòu)建渠道資源后，就順其自然的進(jìn)行嗎？不！

我們還要想最后一道關(guān)卡，手上一共有5張牌，我如何讓他發(fā)揮出十張牌的效果？

答：裂變，分享。

利用社交貨幣，提高用戶的分享轉(zhuǎn)發(fā)率，如果一個活動沒有病毒因子（K系數(shù)），那渠道有效流量是10萬，那最后數(shù)據(jù)就是10萬；而如果設(shè)置巧妙的分享機(jī)制，讓用戶通過分享活動塑造人設(shè)，表達(dá)情感，哪怕你的K值只有0.1，那流量絕對會超過10萬。

于是我設(shè)置了一個個性分享頁面，抓取頭像，昵稱，文案可自定義配置（表達(dá)不同的心情），有參與序號（當(dāng)參加的人足夠多的時候容易引起從眾心理）等等。

最后活動的K值達(dá)到了0.45，每一個分享的用戶能帶來0.45個新用戶參加，H5也通過這個機(jī)制獲得了額外的接近2萬的PV；

經(jīng)過這一套下來（當(dāng)然還有很多執(zhí)行細(xì)節(jié)），最后達(dá)成的效果是H5達(dá)到20萬+PV，活動整體曝光近300萬，帶來電商GMV30萬+?；ㄙM(fèi)的成本不超過6萬。

總結(jié)

綜上，再說一次結(jié)論，錢少還缺資源的活動怎么做？

——明確各方供需和訴求，整合內(nèi)外部資源（反復(fù)撬動），構(gòu)建資源生態(tài)，從而擴(kuò)大活動的影響力。

錢少還缺資源的活動運(yùn)營人，下次老板給你們布置任務(wù)的時候，請學(xué)會利用自己手上的籌碼，更多的引入內(nèi)外部的資源，通過反復(fù)撬動資源，有機(jī)整合的方式，來實(shí)現(xiàn)活動影響力的最大化。

（不過老板，撬動資源起碼手里要有牌，0預(yù)算做10萬粉，我做不了，還請您另請高明）