跨國(guó)公司合資(企業(yè)跨境并購(gòu)后的整合要注意哪些問(wèn)題?)

1.企業(yè)跨境并購(gòu)后的整合要注意哪些問(wèn)題?

并購(gòu)后的整合是指企業(yè)并購(gòu)之后進(jìn)行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng) 性調(diào)整，以最大限度地在并購(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合 理配置，謀求公司價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

在并購(gòu)整合的初期，被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)方的信任是至關(guān)重要的，只有在雙方互相信任的基礎(chǔ)上，各項(xiàng)整合行為才能取得預(yù) 期的效果，否則只能適得其反。 由于各國(guó)文化的不同，企業(yè)并 購(gòu)之后的整合過(guò)程中，文化的整合是至關(guān)重要的，尤其是在面 對(duì)比自己實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)時(shí)，不能操之過(guò)急，要有一個(gè)慢慢適應(yīng) 的過(guò)程，在逐步磨合之后再進(jìn)行各方面的調(diào)整。

同時(shí)，在海外 并購(gòu)過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)往往過(guò)于輕視國(guó)外工會(huì)的力量，造成了 巨大損失。 為了做好跨境并購(gòu)后的整合，要注意以下幾個(gè) 問(wèn)題：（1） 建立信任是雙方進(jìn)行合作的首要條件企業(yè)在準(zhǔn)備并購(gòu)之初，應(yīng)該對(duì)被收購(gòu)方進(jìn)行人力資源的調(diào) 查，了解企業(yè)的文化、員工的思想，為未來(lái)的整合工作提供決 策依據(jù)。

（2） 加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后的文化整合能力收購(gòu)方與被收購(gòu)方往往有著不同的文化背景，長(zhǎng)期以來(lái)形 成的價(jià)值觀念、管理制度、經(jīng)營(yíng)方式各不相同，要將他們?nèi)诤?起來(lái)是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的任務(wù)。 收購(gòu)方要研究被收購(gòu)方的歷 史，吸收先進(jìn)企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的共同企業(yè)文化。

（3） 我國(guó)企業(yè)技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高我國(guó)企業(yè)要考慮如何借助并購(gòu)，改造和提升自我，創(chuàng)造屬 于自己的核心技術(shù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，盡快縮小與對(duì)方的差 距。 只有這樣才能加大并購(gòu)成功的籌碼，達(dá)到并購(gòu)的真正 目的。

2.跨國(guó)公司投資面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么?如何規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)?

總體來(lái)說(shuō)是兩方面： 1、貨物風(fēng)險(xiǎn)：作為貿(mào)易公司，他不是商品的制造者，因此為向買家銷售（交付）商品，他需要承擔(dān)諸如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、運(yùn)輸?shù)鹊蓉浳镲L(fēng)險(xiǎn)。

要規(guī)避貨物風(fēng)險(xiǎn)，主要從上下家資信、供貨方能力、合同條款、運(yùn)輸公司選擇、保險(xiǎn)等方面。 2、資金風(fēng)險(xiǎn)：即擔(dān)心給了制造商錢，制造商不給貨，又擔(dān)心給了買家貨，買家不給錢。

泛泛的說(shuō)，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)也是從上下家資信、合同條款、物流和資金流的合理控制等方面。 不過(guò)上面這些都是空空的概論，實(shí)際操作時(shí)要具體問(wèn)題具體分析，要根據(jù)實(shí)際情況有不同的側(cè)重。

3.中國(guó)企業(yè)在國(guó)外合資時(shí)遇到過(guò)什么困難和問(wèn)題?

中國(guó)企業(yè)在國(guó)外合資時(shí)遇到的問(wèn)題和困難：中國(guó)的合資企業(yè)都面臨著制度沖突、文化沖突。

制度沖突實(shí)際上就是兩種機(jī)制，來(lái)自國(guó)外的市場(chǎng)機(jī)制和國(guó)有企業(yè)原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)機(jī)制。另外一個(gè)就是文化沖突，國(guó)內(nèi)有一種民族化的情緒，認(rèn)為跨國(guó)公司到中國(guó)來(lái)是占領(lǐng)市場(chǎng)，是把我們的錢賺走，而且企圖控制這個(gè)企業(yè)。

在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面雙方也有不同的看法，中方總是認(rèn)為外方不肯拿技術(shù)過(guò)來(lái)，外方認(rèn)為我的技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)現(xiàn)在還不能得到很好的保護(hù)。所以，這樣就產(chǎn)生了很大的問(wèn)題，在中國(guó)好像認(rèn)為這么合資下去，中國(guó)的汽車工業(yè)就沒(méi)有自己的了，外方也認(rèn)為，再進(jìn)一步的發(fā)展也非常困難，于是提出能不能獨(dú)資、能不能控股這樣的要求。

在中國(guó)方面也有一些誤解，比如說(shuō)和外方商談一件事情，外方不同意，它認(rèn)為外方想控制這個(gè)企業(yè)，自己沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)了，有人打一個(gè)比方，兩口子商量買一種東西，女方不同意，男方也就不買了。但是我說(shuō)這個(gè)比方是不合適的，為什么呢？在中國(guó)的家庭里，女方說(shuō)得算的，是絕對(duì)控股的，在合資企業(yè)里面，雙方都有平等發(fā)言的權(quán)利，你的意見(jiàn)別人不同意，并不等于誰(shuí)要絕對(duì)控制這個(gè)企業(yè)，所以我覺(jué)得這一點(diǎn)上應(yīng)該溝通，從文化上交流。

我覺(jué)得有些企業(yè)做得比較好，我知道有的合資企業(yè)他們差不多要吵架，最后吵到現(xiàn)在，可能都快過(guò)不下去了，已經(jīng)有過(guò)過(guò)不下去的了。應(yīng)該說(shuō)有的企業(yè)之間合作得很好，有一個(gè)企業(yè)中方的高層和外方的高層每個(gè)月至少約著打一次高爾夫，外方的高層教會(huì)中方的高層，這是一個(gè)很好的象征。

另外有的合資企業(yè)提出來(lái)，外方母體和中方母體之外創(chuàng)造合資企業(yè)的文化，這也是一個(gè)很好的思路。外方企業(yè)到中國(guó)來(lái)，中國(guó)有一句話叫：入鄉(xiāng)隨鄉(xiāng)、入俗隨俗，強(qiáng)龍不壓地頭蛇，所以你總要和當(dāng)?shù)氐娜撕献?，總要了解和適應(yīng)情況，文化上的溝通也是非常重要的。

1，我國(guó)中外合資企業(yè)的特點(diǎn) 中外合資企業(yè)是我國(guó)80年代開(kāi)始大力發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，實(shí)行改革開(kāi)放政策，在特定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，特定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期所發(fā)展和產(chǎn)生的一批企業(yè)。根據(jù)《中華人民共和國(guó)中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》的定義，中外合資企業(yè)亦稱股權(quán)式合營(yíng)企業(yè)，由外國(guó)公司、企業(yè)和其他經(jīng)濟(jì)組織或者個(gè)人同中國(guó)的公司、企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)組織，依照中國(guó)的法律和行政法規(guī)，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)，在中國(guó)境內(nèi)的，由雙方共同投資、共同經(jīng)營(yíng)，按照各自的出資比例共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧的企業(yè)。

從企業(yè)性質(zhì)來(lái)講，中外合資企業(yè)屬于有限責(zé)任公司。除了具備所有法人制企業(yè)的特點(diǎn)之外，中外合資企業(yè)由于其投資合作雙方的特殊性，合資公司還具有以下特點(diǎn)： 第一，中外雙方投資者共同出資，共同經(jīng)營(yíng)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任；第二，_般來(lái)說(shuō)，外方合資經(jīng)營(yíng)者出資比例不應(yīng)低于25%，否則不能享受中國(guó)政府關(guān)于合資企業(yè)優(yōu)惠政策的待遇；第三，董事會(huì)是合資企業(yè)最高權(quán)利機(jī)構(gòu)。

截止到2002年底，我國(guó)共批準(zhǔn)外商投資企業(yè)42.42萬(wàn)個(gè)，合同外商投資總額8280.60億美元，實(shí)際投人外資4479.66億美元，成為世界利用外商直接投資最多的國(guó)家.外商投資企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)具有巨大影響力的一類主體。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界﹁體化的趨勢(shì)，外資的國(guó)民化待遇、合資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，此類企業(yè)最終將成為普通法人主體的公司。

但是，從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)看，在今后較長(zhǎng)的一段時(shí)間中，此類企業(yè)還將發(fā)揮著巨大的作用，成為影響中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要經(jīng)濟(jì)力量。 2，我國(guó)中外合資企業(yè)公司治理中遇到的問(wèn)題 雖然《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》明確規(guī)定了中外合資企業(yè)的董事會(huì)職權(quán)，經(jīng)營(yíng)管理層的職權(quán)，但是“公司治理是對(duì)公司中各種活動(dòng)的總體控制，它涉及到公司長(zhǎng)期目標(biāo)和計(jì)劃的確定，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃所需的正確管理結(jié)構(gòu)（組織、體制、人員）。

同時(shí)要確保各種結(jié)構(gòu)功能，包括保持公司名譽(yù)、聲望以及對(duì)各種相關(guān)團(tuán)體負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任?！?一方面，由于中外合資企業(yè)是特定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)主體，決定著這類企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中公司治理遇到的普遍問(wèn)題；另一方面，由于雙方母體投資公司文化差異，導(dǎo)致了管理方法和目標(biāo)的差異，使得部分合資企業(yè)在合資后沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

中國(guó)目前的合資企業(yè)公司治理中出現(xiàn)的問(wèn)題集中表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。 2.1雙方發(fā)展戰(zhàn)略差異使得合資企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏延續(xù)穩(wěn)定 中外合資企業(yè)在特殊的歷史條件下誕生，因此投資者雙方存在著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

從外方投資者看，在中國(guó)設(shè)立中外合資企業(yè)是進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)的第一步，是跨國(guó)企業(yè)全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重要組成部分。所以。

對(duì)于外方母公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)價(jià)值以及企業(yè)文化的輸人都具有重要戰(zhàn)略意義，而非純粹地追求利潤(rùn)最大化。 從中方投資者看，引進(jìn)外資的同時(shí)，發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總量，同時(shí)將先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)引人中國(guó)，“引進(jìn)一學(xué)習(xí)一消化一發(fā)展”在80年代后期直至90年代成為中國(guó)合資企業(yè)的一種普遍存在的自我提高方式。

所以說(shuō)，雙方投資者的戰(zhàn)略目標(biāo)的共同之處成為雙方攜手合作的基礎(chǔ)，但是戰(zhàn)略目標(biāo)的差異性也成為合資企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的障礙。在某一時(shí)期內(nèi)，從外方投資者的戰(zhàn)略要求看，為了符合全球戰(zhàn)略布局，以。

4.中國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)的概況與特點(diǎn)如何

中國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)的概況與特點(diǎn) 跨國(guó)公司并購(gòu)的概況我國(guó)企業(yè)真正意義上的境外投資始于1979年。

當(dāng)年的8月13日，國(guó)務(wù)院提出了15項(xiàng)經(jīng)濟(jì)改革措施，其中第13項(xiàng)明確提出：“要出國(guó)辦企業(yè)”。這是社會(huì)主義中國(guó)自解放后第一次把境外投資作為政策正式確定下來(lái)。

這項(xiàng)政策的確立，為我國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展開(kāi)辟了道路。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，到目前為止，我國(guó)經(jīng)批準(zhǔn)的赴境外投資的企業(yè)已達(dá)6000余家，中方投資額為400億美元。

[37]我國(guó)跨國(guó)公司以并購(gòu)形式向外投資約占全部海外投資的一成左右，特別是“財(cái)富全球論壇”在上海浦東召開(kāi)之后，中國(guó)跨國(guó)公司搶灘國(guó)際市場(chǎng)的勢(shì)頭更加迅猛…… 20多年來(lái)，在走出國(guó)門、邁入國(guó)際市場(chǎng)、開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面，我國(guó)跨國(guó)公司取得了巨大的成就。 它們對(duì)于我國(guó)充分利用國(guó)外資源、資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和各類信息，擴(kuò)大中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)交流和進(jìn)行進(jìn)出口貿(mào)易，促進(jìn)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，都起到了積極的作用。

中國(guó)跨國(guó)公司在其發(fā)展壯大過(guò)程中，也大體經(jīng)歷了四個(gè)階段的變化： 第一階段：1979—1984年。這一時(shí)期，擁有進(jìn)口權(quán)的專業(yè)外貿(mào)公司及各省、市國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作機(jī)構(gòu)，在對(duì)外開(kāi)放政策鼓勵(lì)下，開(kāi)始在以往海外業(yè)務(wù)聯(lián)系的基礎(chǔ)上嘗試著進(jìn)行對(duì)外投資。

1979年11月北京市友誼商業(yè)服務(wù)公司與日本東京丸一株式會(huì)社在日本合資的“京和股份有限公司”是我國(guó)境外開(kāi)辦的第一家合資企業(yè)。 第二階段：1985—1990年。

1985年國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部作出“只要是經(jīng)濟(jì)實(shí)體、有資金來(lái)源、具有一定的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、有合作對(duì)象的，均可申請(qǐng)到國(guó)外開(kāi)設(shè)合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)”的決定后，一批具有較強(qiáng)實(shí)力的國(guó)內(nèi)大型企業(yè)及企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始在國(guó)外直接投資興辦企業(yè)。 這一時(shí)期，除了以中國(guó)化工進(jìn)出口總公司等貿(mào)易型公司外，以首都鋼鐵公司為代表的一批生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)的對(duì)外投資開(kāi)始初見(jiàn)規(guī)模。

第三階段：1991—1999年。1992年中國(guó)政府明確了改革的方向是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)紛紛在“利用兩個(gè)市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)兩個(gè)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下積極探索到海外投資辦廠的路子，許多地方和企業(yè)都把發(fā)展對(duì)外投資提高到加速經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略地位來(lái)認(rèn)識(shí)，這使對(duì)外投資獲得了迅速的發(fā)展。

第四階段：2000年至今。2000年10月中央在黨的十五屆五中全會(huì)關(guān)于“十五”計(jì)劃的《建議》中提出“……實(shí)施‘走出去’戰(zhàn)略，努力在利用國(guó)內(nèi)外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)方面有新的突破……支持有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)……”后，國(guó)內(nèi)理論界和企業(yè)界認(rèn)識(shí)得到進(jìn)一步提高，眾多跨國(guó)性企業(yè)紛紛強(qiáng)化意識(shí)，樹(shù)立提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的觀念，對(duì)外投資再掀高潮…… 在順應(yīng)潮流、實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的過(guò)程中，我國(guó)跨國(guó)公司積極采用新建和并購(gòu)兩種方式對(duì)外投資。

這其中通過(guò)新建方式對(duì)外投資占據(jù)了絕大部分，而利用并購(gòu)的形式僅僅占投資總額的10%左右。但盡管如此，國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)自20世紀(jì)80年代以后已經(jīng)越來(lái)越傾向于采用并購(gòu)的方式建立海外企業(yè)，并取得了一定的規(guī)模和聲勢(shì)。

例如，1988年首鋼公司以340萬(wàn)美元的價(jià)格在美國(guó)購(gòu)買了麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的權(quán)益；1992年其又全面收購(gòu)了美國(guó)加州鋼廠、秘魯鐵礦等海外企業(yè)，其中秘魯鐵礦是首鋼在強(qiáng)手如林的對(duì)手中以2億美元的投標(biāo)價(jià)格購(gòu)得的。 1984年底中國(guó)國(guó)際信托投資公司開(kāi)始在美國(guó)購(gòu)買森林，供應(yīng)國(guó)內(nèi)木材市場(chǎng)。

1986年9月與加拿大鮑爾公司合資購(gòu)買并經(jīng)營(yíng)塞爾加紙漿工廠。1986年成立中信香港集團(tuán)。

1990年收購(gòu)香港上市公司中信泰富公司，取得控股權(quán)，并注入中信（香港集團(tuán)）已有的香港國(guó)泰航空公司、港龍航空公司及部分房地產(chǎn)等資產(chǎn)，進(jìn)行重新整合。 從1990—1994年短短4年里，中信泰富進(jìn)行了6次發(fā)行新股籌集資金，收購(gòu)資產(chǎn)的重大行動(dòng)，規(guī)模迅速擴(kuò)大，其價(jià)值已從1990年的7億港元猛增為1995年底的530億港元，躋身于香港恒生指數(shù)33個(gè)成分股的行列，被譽(yù)為“泰富模式”。

1989年中信收購(gòu)香港電訊20%的股權(quán)，被《國(guó)際金融評(píng)論》評(píng)為1990年最佳融資項(xiàng)目。 1993年，中信澳大利亞公司全資收購(gòu)了在澳洲經(jīng)營(yíng)肉類加工出品商中名列榜首的麥多肉類聯(lián)合加工廠。

1996年4月中旬，美國(guó)西林公司與兩家新西蘭公司聯(lián)合收購(gòu)擁有新西蘭的12。5%林地的新西蘭林業(yè)公司（FCNZ），以20億新元的價(jià)格一舉中標(biāo)。

中信西林公司控制37。 5%的股份。

[38]除此以外，中國(guó)光大（集團(tuán)）總公司、中國(guó)航天工業(yè)總公司、中國(guó)石油天然氣總公司、中國(guó)建筑工程公司、中國(guó)土木建筑公司、中國(guó)化工進(jìn)出口總公司、中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口總公司、保利集團(tuán)等等近年來(lái)在香港、美國(guó)、歐洲等地也并購(gòu)了一批企業(yè)，其中有一些已經(jīng)經(jīng)過(guò)重新包裝后上市融資，其總市值達(dá)到數(shù)百億元。 中國(guó)跨國(guó)公司在積極向海外擴(kuò)張的同時(shí)，其在國(guó)內(nèi)也開(kāi)展了一系列的并購(gòu)活動(dòng)。

如著名的家電企業(yè)青島海爾集團(tuán)從1988年并購(gòu)青島電鍍廠開(kāi)始，發(fā)動(dòng)了一系列的并購(gòu)行動(dòng)。1995年其以2200萬(wàn)元收購(gòu)武漢市藍(lán)波希島公司60%的股權(quán)；1997年以2928萬(wàn)元借款、3年內(nèi)分期等額償還方式收購(gòu)廣東愛(ài)德公司洗衣機(jī)廠的60%股權(quán)；同年集團(tuán)又以技術(shù)、模具、型號(hào)等作價(jià)1100萬(wàn)元收購(gòu)了山東萊陽(yáng)電熨斗廠55%的股權(quán)，等等。

短短數(shù)年間，該集。

5.中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)中財(cái)務(wù)運(yùn)作中要注意什么問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，財(cái)務(wù)管理的變革與創(chuàng)新勢(shì)在必行，其管理理念及運(yùn)作方式必須與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)發(fā)展的需要同步，從而為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。因此，這就要求企業(yè)的CFO們通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。

陷阱1：財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)關(guān)系混淆 盡管現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是一些國(guó)有企業(yè)，甚至一些上市公司中的財(cái)會(huì)人員還會(huì)把財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)混為一談，他們認(rèn)為財(cái)會(huì)部門只不過(guò)是單純的核算中心，提供財(cái)務(wù)信息而已，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作與會(huì)計(jì)工作是分是合的態(tài)度模棱兩可，混淆不清。 目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)的關(guān)系，也有不一致的看法，主要有三種觀點(diǎn)，即大會(huì)計(jì)觀、大財(cái)務(wù)觀、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)并列觀。

三種觀點(diǎn)的相同之處是都承認(rèn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)不是一回事。至于兩者是包含關(guān)系，還是并列關(guān)系，則仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。

筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)包含會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)不是單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)范疇，沒(méi)有單獨(dú)的管理對(duì)象。會(huì)計(jì)工作是財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)管理的一部分。

首先，會(huì)計(jì)的直接目標(biāo)是為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供真實(shí)、可靠、完整的會(huì)計(jì)信息，它對(duì)于企業(yè)管理目標(biāo)的貢獻(xiàn)只有通過(guò)財(cái)務(wù)管理才能實(shí)現(xiàn)，兩者的目標(biāo)既有同一性，又有包容性；其次，財(cái)務(wù)信息并不等于會(huì)計(jì)信息，對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行加工整理，佐以財(cái)務(wù)指標(biāo)和文字說(shuō)明，便形成了財(cái)務(wù)信息。會(huì)計(jì)信息是財(cái)務(wù)信息的必要組成部分；第三，財(cái)務(wù)管理包含成本管理、籌資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理、企業(yè)盈余分配管理等。

而這些內(nèi)容的記錄、核算、匯總等要靠會(huì)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以說(shuō)在內(nèi)容上財(cái)務(wù)管理是包含會(huì)計(jì)工作的，會(huì)計(jì)工作是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的信息支持子系統(tǒng)。

因此，財(cái)務(wù)管理包含會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，把財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)工作在機(jī)構(gòu)上和運(yùn)作上混同起來(lái)是不利于改進(jìn)企業(yè)管理工作、提高企業(yè)管理水平的，更不利于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展。 陷阱2：利潤(rùn)至上主義 從財(cái)務(wù)管理的教科書上看，這不是一個(gè)是否可以選擇其一的問(wèn)題，而是一個(gè)歷史的發(fā)展過(guò)程。

從根本上講，社會(huì)主義企業(yè)的目標(biāo)是通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，最大限度的滿足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于生產(chǎn)力發(fā)展的階段和水平不同，在體現(xiàn)上述根本目標(biāo)的同時(shí)，就有不同的表現(xiàn)形式，即我們已經(jīng)經(jīng)歷了以總產(chǎn)值最大化為目標(biāo)、以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)、以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)、以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)等四個(gè)過(guò)程。

現(xiàn)在，民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)都把利潤(rùn)理解為企業(yè)財(cái)富，把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是定位在企業(yè)價(jià)值最大化上，而是定位為企業(yè)利潤(rùn)最大化上，以為利潤(rùn)越多，企業(yè)的財(cái)富增加就越多。細(xì)細(xì)想來(lái)，也無(wú)可厚非。

但是國(guó)有大中型企業(yè)、上市公司也同樣存在這樣的觀念性誤區(qū)，比如一些企業(yè)管理者為了利潤(rùn)而趕潮流、追熱點(diǎn)，為追求企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而做出錯(cuò)誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會(huì)利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件，也是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)價(jià)值最大化必須是我們堅(jiān)定不移的追求和目標(biāo)。 陷阱3：財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 在我們深化經(jīng)濟(jì)體制改革的過(guò)程中，原來(lái)的國(guó)有大中型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)變成了集團(tuán)公司，其財(cái)務(wù)關(guān)系也是五花八門，總公司與分公司之間有獨(dú)立法人的、有統(tǒng)一核算的、有承包制的等等，這樣企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現(xiàn)象。

其結(jié)果是：企業(yè)中相關(guān)部門無(wú)所適從，無(wú)法協(xié)調(diào)好各種財(cái)務(wù)關(guān)系，無(wú)法讓人知道是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)，無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)與約束作用，無(wú)法開(kāi)展有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、籌資性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而最大限度的提高投資報(bào)酬率和資產(chǎn)利用率；會(huì)使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)力量的分散，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風(fēng)險(xiǎn)的整體能力。 所以在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，提出切合實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，不要做出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃，盡量避免因企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不統(tǒng)一而造成的資源浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益下降。 陷阱4：融資亂局 資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系，因其會(huì)直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益，所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會(huì)采取不同的態(tài)度。

比如，現(xiàn)在一些上市公司就比較偏好股權(quán)融資，發(fā)行債券和銀行借款有一個(gè)還本付息的壓力，而發(fā)行股票，就算虧的一塌糊涂也無(wú)所謂，這種企業(yè)的。

6.在跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中個(gè),我國(guó)企業(yè)應(yīng)注意什么

中國(guó)的跨國(guó)公司可以說(shuō)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開(kāi)放的產(chǎn)物，具有發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化初級(jí)階段的明顯特征。

例如，投資規(guī)模較小；海外經(jīng)營(yíng)集中在貿(mào)易領(lǐng)域；海外投資技術(shù)水平低；在做大做強(qiáng)之后習(xí)慣于向。從現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行特征來(lái)看，企業(yè)是一種資源轉(zhuǎn)化體，只有不斷地為社會(huì)的需要作出貢獻(xiàn)，方有立足和發(fā)展之地。

1、經(jīng)營(yíng)格局和投資結(jié)構(gòu)不合理 我國(guó)的跨國(guó)公司這幾年雖然在經(jīng)營(yíng)格局和投資結(jié)構(gòu)上有所改善，但和發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司相 比，還是有很大的差距。在投資行業(yè)選擇上.還是比較單一。

其中主要在國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域，制造業(yè)也才剛剛起步。對(duì)外投資也主要分布于資源開(kāi)發(fā)，旅游，初級(jí)產(chǎn)品的加工制造等勞動(dòng)密集產(chǎn)業(yè)。

而像高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的投資還嚴(yán)重不足。在投資的地區(qū)機(jī)構(gòu)方面，投資的主要地區(qū)主要包括我國(guó)的周邊國(guó)家和一些發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的投資明顯不足，這嚴(yán)重影響了我國(guó)跨國(guó)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

最后，投資方式也比較單一。有資料顯示，我國(guó)的投資中直接投資占了三分之二左右。

而收購(gòu)、并購(gòu)等方式僅占一小部分。因此，其他形式的經(jīng)營(yíng)方式有待進(jìn)一步提高。

2、跨國(guó)公司決策機(jī)制和內(nèi)部管理機(jī)制不健全 在我國(guó)的跨國(guó)公司中，國(guó)有企業(yè)或集團(tuán)是其主體。從企業(yè)的決策機(jī)制和內(nèi)部管理機(jī)制來(lái)看.我國(guó)的這些大型國(guó)有集團(tuán)公司以及國(guó)有控股占主要地位的企業(yè)在企業(yè)制度、企業(yè)管 理機(jī)制與國(guó)外的跨國(guó)公司相比有著較大的差距。

因?yàn)槲覈?guó)的跨國(guó)公司多數(shù)還沒(méi)有建立有效的治理結(jié)構(gòu).而且大多在傳統(tǒng)的行政管理模式下發(fā)展起來(lái)的。因此產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，組 織管理滯后.創(chuàng)新意識(shí)薄弱等都是其難以逾越的體制性鴻溝。

因此，我國(guó)的跨國(guó)公司必須借鑒國(guó)際大型跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn).提高我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建立有效的治理結(jié)構(gòu)，健全其決策和內(nèi)部管理機(jī)制 。 3、我國(guó)大多數(shù)企業(yè)受企業(yè)自身規(guī)模及資本項(xiàng)目外匯管理的約束，企業(yè)很難進(jìn)行有規(guī)模的對(duì)外投資 我國(guó)的跨國(guó)公司在對(duì)外投資時(shí)，由于我國(guó)的金融市場(chǎng)不健全，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，因此使得其對(duì)外融資渠道受限。

加之我國(guó)銀行的評(píng)估體系也存在一定的弊端。因此企業(yè)很難進(jìn)行有規(guī)模的對(duì)外投資，在資本短缺的情況下，會(huì)嚴(yán)重影響我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展的進(jìn)程，影響業(yè)務(wù)的拓展和影響的擴(kuò)大。

因此，我國(guó)應(yīng)加緊完善我國(guó)的金融體系，為我國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展做好客觀上的準(zhǔn)備。 4、我國(guó)跨國(guó)公司在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢(shì) 雖然我國(guó)企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說(shuō)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的差距還較大。

而這些突出表現(xiàn)在：①我國(guó)企業(yè)還是從發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)引進(jìn)為主，向發(fā)展中國(guó)家技術(shù)輸出為輔，且輸出的是較為簡(jiǎn)單的手工藝技術(shù)或消化吸收的引進(jìn)技術(shù)。而這些技術(shù)跟發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)毫無(wú)可比性。

②許多高新技術(shù)，在我國(guó)企業(yè)中還是從無(wú)到有，而在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中卻已是從好到精。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)對(duì)高新技術(shù)的壟斷和保護(hù)，對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)讓的限制和高額要價(jià)，致使我國(guó)企業(yè)引進(jìn)真正先進(jìn)的技術(shù)困難重重，這在很大程度上影響了我國(guó)企業(yè)憑借掌握的高新技術(shù)實(shí)力進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

5、缺乏跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)方面的人才 目前，國(guó)際管理人才的稀缺也是制約我國(guó)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和投資的重要因素。眾所周知，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要熟悉法律、精通業(yè)務(wù)、懂管理、會(huì)外語(yǔ)的復(fù)合型人才，尤其對(duì)于跨國(guó)公司的管理者來(lái)說(shuō)。

常常需要他們要熟悉國(guó)外環(huán)境、商業(yè)慣例及良好的外語(yǔ)水平。因此，我國(guó)企業(yè)要抓緊培養(yǎng)其復(fù)合型人才，使其具備海外經(jīng)營(yíng)、管理、法律、財(cái)會(huì)、外語(yǔ)方面的知識(shí)。

為適應(yīng)我國(guó)跨國(guó)公司的大規(guī)模發(fā)展做好人才方面的儲(chǔ)備。中國(guó)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題的應(yīng)對(duì)策略 一、針對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展的微觀政策 1、組建國(guó)家級(jí)跨國(guó)公司為我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展的主體規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性不言而喻，尤其表現(xiàn)在跨國(guó)公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中。

目前，世界的許多跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)都是其資本量、生產(chǎn)能力方面的競(jìng)爭(zhēng)，這是大型跨國(guó)公司生存與發(fā)展的基本保證。我國(guó)目前的跨國(guó)公司中，中小企業(yè)比重過(guò)高，這樣的企業(yè)不可避免的存在著資金不足、規(guī)模小、管理落后、科研水平不高、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力差的劣勢(shì)。

而我國(guó)的國(guó)有跨國(guó)公司與國(guó)外大型跨國(guó)公司相比也存在著效率低、創(chuàng)新能力低等特點(diǎn)。因此我國(guó)的國(guó)有跨國(guó)公司必須通過(guò)重組.兼并等措施來(lái)集中力量提高研發(fā)的優(yōu)勢(shì)，積極參與國(guó)際市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

提高自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 。 2、增強(qiáng)我國(guó)跨國(guó)公司的技術(shù)創(chuàng)新能力不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新是跨國(guó)公司發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。

我國(guó)的許多跨國(guó)公司，由于一些主客觀原因，從總體上看與國(guó)際成功的跨國(guó)公司相比存在較大的差距。其主要原因多為其技術(shù)創(chuàng)新能力差。

科研投資力度低等有關(guān)?；谖覈?guó)跨國(guó)公司的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該吸取發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

加大對(duì)科研的投入、重視培養(yǎng)技術(shù)人才，不斷地提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。在獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，企業(yè)也可采取與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進(jìn)行。

企業(yè)還可以與政府科研機(jī)構(gòu)、高等學(xué)校組成產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)開(kāi)發(fā)體系，在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主創(chuàng)新來(lái)增強(qiáng)跨國(guó)公司的技術(shù)創(chuàng)新能力。 3、通過(guò)多種方式培養(yǎng)我國(guó)跨國(guó)公司的人才。

人才的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)。

7.中外合資企業(yè)外資占51%股權(quán)中方需注意哪些地方

對(duì)于中方投資者來(lái)說(shuō)合資經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn) 可以引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，發(fā)展新技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)和產(chǎn)品升級(jí)換代， 可以利用外國(guó)投資者的國(guó)際銷售網(wǎng)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大出口創(chuàng)匯， 可以學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提高國(guó)內(nèi)管理人員的管理水平。

對(duì)于中方投資者來(lái)說(shuō)合資經(jīng)營(yíng)缺點(diǎn) 合資企業(yè)又是一種內(nèi)部沖突水平比較高的特殊的企業(yè)形式，由于中外合作雙方可能來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，其社會(huì)政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營(yíng)理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過(guò)程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。 這一點(diǎn)可以從我國(guó)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)中得到證實(shí)。

數(shù)字表明，中國(guó)的合資企業(yè)里中外方合作順利的不足30%，有70%的合資企業(yè)因?yàn)檫@樣或那樣的原因“婚姻不和諧”。外國(guó)公司對(duì)被迫與效率低下的中國(guó)國(guó)有公司分享運(yùn)營(yíng)控制權(quán)已感到厭倦，因此越來(lái)越多的外國(guó)公司摒棄合資企業(yè)模式，而傾向于獨(dú)資運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

例一： 1980年瑞士Sehindler電梯公司建立的中國(guó)第一家工業(yè)合資企業(yè)，2002年2月收購(gòu)了其合資企業(yè)的合作伙伴，使歷史悠久的中國(guó)迅達(dá)電梯有限公司成為其全資擁有的子公司；例二： 2000年9月10日，北京日化二廠向外界正式宣布：已經(jīng)與寶潔（中國(guó)）有限公司達(dá)成協(xié)議，提前終止“熊貓”商標(biāo)的使用合同，收回合資使用已屆6年的“熊貓”品牌。而在此之前的2000年6月，這家擁有“熊貓”品牌50年使用權(quán)的跨國(guó)公司已經(jīng)提前終止了與北京日化二廠的合資合作——一家合資企業(yè)變成了一家外商獨(dú)資企業(yè)。

例三， 有媒體報(bào)道，日用化工巨頭—— 寶潔集團(tuán)下屬的多家合資企業(yè)的控股比例最近發(fā)生了急劇變化，外方投資者極力想把中方的股份降到最低。在寶潔的一家合資廠， 中方股份從最初的50%降到了目前的1%，而且這l%也是在中方的再三要求下被象征性地保留下來(lái)的。

如果我們把合資企業(yè)在未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)之前即被收購(gòu)或者解散認(rèn)為是一種失敗的話，那么隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織的腳步，合資企業(yè)“失敗率”上升可能會(huì)成為了一種趨勢(shì)。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)也可以從另外一個(gè)側(cè)面來(lái)證明我們的這種預(yù)期。

《商業(yè)周刊》（1986年）援引麥肯錫公司和庫(kù)柏·里布蘭公司的獨(dú)立研究指出，70%的合資企業(yè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)或者被解散。合資企業(yè)的平均壽命還不到協(xié)議指定時(shí)間的一半。

1993年麥肯錫公司對(duì)一份49例跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)合（CBSA）的樣品進(jìn)行了考察，這些CBSA是由歐洲、美國(guó)和日本最大的150家公司當(dāng)中進(jìn)行的成功的衡量是按照資產(chǎn)或權(quán)益的回報(bào)，以及回報(bào)是否超過(guò)資本成本。調(diào)查表明，51%的CBSA被母公司雙方認(rèn)為是成功的，33%被認(rèn)為是失敗，其余對(duì)合伙人之一是失敗的。

此外，67%的CBSA在頭兩年陷入困境。韓國(guó)管理學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中歐商學(xué)院教授樸勝虎的研究表明在合資企業(yè)開(kāi)始的1—2年，失敗的數(shù)字很低。

在2年半一5年期間，有一個(gè)很高的失敗數(shù)字。 而5年之后，失敗率又開(kāi)始下降。

樸勝虎教授發(fā)現(xiàn)大多數(shù)合資企業(yè)都有一個(gè)“蜜月期”。合作雙方都知道自己的利益。

雖然也存在一些經(jīng)營(yíng)管理困難，但他們合作會(huì)很開(kāi)心。但是當(dāng)企業(yè)越做越大，合作越來(lái)越近的時(shí)候，他們會(huì)面ll缶很多沖突和問(wèn)題。

度過(guò)“蜜月期”，他們會(huì)經(jīng)歷一個(gè)很長(zhǎng)的不穩(wěn)定期，跨越這個(gè)階段后，雙方都互相了解了，就會(huì)更好的合作。但是眾多企業(yè)無(wú)法跨越這個(gè)不穩(wěn)定期。

以上分析表明，雖然從全球范圍來(lái)看成功率較低是合資企業(yè)的一種普遍現(xiàn)象，但是成功率低并不能說(shuō)明合資企業(yè)沒(méi)有其發(fā)展的空間，在特定的環(huán)境和時(shí)期內(nèi)，合資經(jīng)營(yíng)仍然是許多企業(yè)包括跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)最理想的經(jīng)營(yíng)方式。

8.跨國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化塑造中應(yīng)注意什么問(wèn)題

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。

前GE公司CEO杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源”；我國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說(shuō)過(guò)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營(yíng)銷、一流企業(yè)靠文化”；海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)過(guò)：“企業(yè)文化是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。 企業(yè)文化是隱性的企業(yè)管理體制，組織制度是顯性的企業(yè)管理體制，如何將兩者有機(jī)地結(jié)合，如何構(gòu)建企業(yè)文化增強(qiáng)企業(yè)凝聚力與認(rèn)同感，如何構(gòu)建高效科學(xué)的組織管理體系，如何建立高效能團(tuán)隊(duì)、塑造團(tuán)隊(duì)精神，如何在組織內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)？ 企業(yè)文化是一種價(jià)值觀 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面。

企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見(jiàn)和行為的模范。

管理人員通過(guò)身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。 美國(guó)企業(yè)文化專家勞倫斯·米勒在《美國(guó)企業(yè)精神——未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的八大原則》一書中指出：幾乎美國(guó)的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國(guó)的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。 二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。 四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。 六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說(shuō)話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。 八、正直原則，正直就是誠(chéng)實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作？lt； 許多美國(guó)跨國(guó)企業(yè)都能堅(jiān)持各自獨(dú)特的企業(yè)文化，但都能充分體現(xiàn)美國(guó)企業(yè)精神中的八大基本價(jià)值原則。

這些公司都有一個(gè)構(gòu)思良好的遠(yuǎn)景規(guī)劃和員工一起分享。 （一）核心經(jīng)營(yíng)理念 核心價(jià)值觀，即指導(dǎo)原則和宗旨體系；核心目的，即企業(yè)存在的最根本理由。

它是不隨時(shí)間而改變的指導(dǎo)原則，它對(duì)于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價(jià)值，例如在寶潔公司文化中注入“對(duì)卓越產(chǎn)品的關(guān)注”并不是僅僅作為獲取成功的戰(zhàn)略，而是近乎一種宗教信條，這一價(jià)值觀在寶潔人中傳遞了150年之久，開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)一流的產(chǎn)品成為了寶潔公司和員工的生存之本。在勞倫斯·米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對(duì)不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國(guó)公司企業(yè)文化的磐石，這一磐石是成為優(yōu)秀組織的重要標(biāo)志。

在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營(yíng)成果往往也能長(zhǎng)期保持最佳紀(jì)錄，如強(qiáng)生、IBM、惠普、寶潔等。誠(chéng)實(shí)正直意味著公司內(nèi)外都按承諾辦事，言而有信，高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)要求絕對(duì)的誠(chéng)實(shí)正直，提供一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)服務(wù)不只是一種“嚴(yán)格按規(guī)格說(shuō)明書辦事”的行動(dòng)。

寶潔公司的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)副總監(jiān)陳東鋒先生闡釋寶潔公司的核心價(jià)值觀時(shí)指出，寶潔核心價(jià)值觀就是寶潔人、領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠(chéng)實(shí)正直、積極求勝、信任。公司堅(jiān)信寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財(cái)富，是核心價(jià)值觀的核心。

寶潔公司的原則是：尊重每一位員工，公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)。有策略地著眼于工作，創(chuàng)新是成功的基石，寶潔重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個(gè)人的專長(zhǎng)，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。

寶潔的核心價(jià)值觀原則在其全球的任何一個(gè)分公司都是一樣的。這樣的企業(yè)文化吸引和造就了一批持同樣價(jià)值觀的優(yōu)秀人才全身心地為這家公司工作，而且還吸引著更多的人才申請(qǐng)加入這家公司，公司現(xiàn)有的員工工作開(kāi)心，人才流失率遠(yuǎn)低于同類型企業(yè)。

不難看出，企業(yè)的成功是建立在堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則上。公司的價(jià)值觀被視為積聚人才和留住人才的生命線。

（二）生動(dòng)的未來(lái)前景規(guī)劃 在獨(dú)特的企業(yè)核心價(jià)值觀之外，許多外資企業(yè)還提出清晰明確而且又引人入勝的公司未來(lái)前景，即一個(gè)企業(yè)今后10~30年的大膽目標(biāo)，從而來(lái)鼓勵(lì)推動(dòng)員工為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而奮斗。那是一種宏偉的承諾，可以清楚地使員工看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的收益。

以寶潔中國(guó)有限公司為例，其目標(biāo)是展望2020年，寶潔產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網(wǎng)絡(luò)，成為中國(guó)首屈一指的消費(fèi)者用品公司。 知名跨國(guó)公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。

而企業(yè)內(nèi)擁有一些所有員工都“虔誠(chéng)”信仰的企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)理念，而且每一位員工又能將企業(yè)核心價(jià)值觀內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來(lái)自覺(jué)地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過(guò)給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來(lái)前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

例如在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、有效地合作，公司會(huì)選拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個(gè)組織之中。 企業(yè)文化對(duì)員工的影響。