績效管理的論文范文(績效管理的誤區(qū))
績效管理的論文范文
績效管理的論文范文
引導語：績效是檢驗一個團隊是否具有戰(zhàn)斗力的一個非常重要的指標，那么相關的績效管理的論文要怎么寫呢？接下來是小編為你帶來收集整理的績效管理的論文范文，歡迎閱讀！
摘要 市場經(jīng)濟體制加劇了國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)外競爭;績效管理是保證企業(yè)職能部門高效運作的重要措施，也是人力資源管理重點研究的內(nèi)容。本文從績效管理在企業(yè)職能部門實施過程中的績效目標進行分析，并就現(xiàn)有的績效管理體系存在的問題提出有效的改進措施。
關鍵詞 績效管理;績效目標;職能部門;問題;對策
一、績效管理體系存在的問題
國有企業(yè)的職能部門在施行績效管理后，取得了一定的成果，部門員工的工作目標較以前更加明確，部門的執(zhí)行能力也大大增強。但是，績效管理體系的考核評價流程需要不夠完善，績效管理的對象也不夠全面;致使很多部門的管理人員認為績效管理就是簡單的填寫考核表，過于形式，對公司員工管理作用不明顯;還有的不重視績效管理在部門內(nèi)的施行，敷衍了事，對管理層員工的績效考核不全面。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要的原因一方面是績效目標的設定沒有明確的標準，對職工的評價標準不完善;另一方面是在設定績效目標的時候沒有考慮實際的情況，使設計流程過于簡單;在職能部門未形成統(tǒng)一的目標責任體系。公司現(xiàn)在施行的績效管理體系，一般都是在固定每個月結束時，對職工進行評價考核，沒有在每個月開始的時候，就制定好目標任務;在考核的時候就不知道每個員工的實際的成效與既定的目標之間的差距，只是依靠單純的打分，不能夠將績效細化;員工的目標任務不明確，在實際工作中就容易產(chǎn)生懈怠。每個職能部門只有及時地與主管領導就項目的開展進度進行溝通，制定可行的目標進度，才能為最后的績效考核提供明確的參考標準。這就需要公司人事管理部門，對公司實際職能部門的的績效考核制度進行改進，提高績效管理體系的運行效率。
二、績效管理體系改進的措施
針對于公司職能部門在績效管理中存在的目標責任體系不一致以及績效目標設定不明確的問題，提出可以改進績效管理體系的有效的措施，主要包括兩個方面:
2．1績效管理目標責任體系
公司的職能部門必須要與主管的領導建立一致的目標，共同承擔責任;企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門和員工的共同目標，績效管理也將公司戰(zhàn)略作為最終的目標。企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃是長遠性的，績效管理就是要在明確的公司戰(zhàn)略目標的指導下，將大的戰(zhàn)略目標轉變成具體的階段性的目標任務;然后公司的各個職能部門在階段性目標的基礎上制定本部門的目標計劃;最終部門的每個員工根據(jù)自己的職責制定相應的目標和工作計劃。績效管理體系在公司職能部門中完全建立起來，就能夠實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標細分到每一個層次，每一個公司職員。無論是管理工作者還是普通的部門員工，都明確自己的職能目標;很容易在績效考核的標準上統(tǒng)一意見，并將這些既定的目標作為依據(jù)，使最終的績效考核更加公正合理。
2．2績效目標和標準的設定
績效目標的制定不是公司上層領導的單方面的意愿;而是在領導層和執(zhí)行層之間就項目工作的開展形式，工作進度，預期結果等達成一致的目標;只有這樣才能夠確保制定的目標的合理性、可行性。目標的設定工作是在月初雙方共同商討的作為本月完成工作的標準;部門主管在月度績效考核評價就更加合理，有據(jù)可依。績效標準必須具有規(guī)范的制定過程，一般可以從兩個方面入手:
(1)預期工作結果的確定;無論是什么樣的工作，都應該有預期的工作結果。工作結果是顯性的業(yè)績，是績效考核最直接有力的證明材料。公司的職能部門因其實際的工作性質，工作結果的形式主要有兩類:
①制度的制定，涉及項目方案的設計，會議的報告整理以及對項目發(fā)展的合理的建議等。
②策劃管理，對公司重要會議的策劃，確保會議按照策劃方案順利進行，負責會議核心的整理和傳達，并對會議精神的學習情況進行反饋;另外，對工作進行的過程進行管理，能夠促進工作成果的.高質量的呈現(xiàn)。
(2)績效標準的設定;工作有了結果就需要績效標準來進行評價，而且績效標準也可以作為員工的預期值，成為員工的階段性的奮斗目標。一般來說，對于工作結果的評價工作從完成數(shù)量、質量以及工作花費的成本、時限這幾個方面進行。績效標準和績效目的的設定具有相同的步驟，都需要主管領導和部門溝通制定部門考核標準;部門主管和員工交流制定員工的績效考核標準。共同參與制定的標準，員工會自覺遵守并且以高度的激情投入到工作中，產(chǎn)生更多的目標成果，帶動整個部門的工作氛圍。
三、強化績效管理的措施及應用
3．1強化績效管理的措施
績效管理除了體系內(nèi)部的完善外，還需要提高公司管理層的管理能力和建立相應的組織文化。
(1)管理者是績效管理的執(zhí)行者，在現(xiàn)有公司職能部門的主管對員工的管理水平不高，就會影響績效管理實施的效率;增強管理者的管理意識和管理技能，是績效管理體系推進工作中的關鍵?？冃繕说脑O定過程包含著管理者對自己目標的設定，這就需要整體上把控好管轄部門的工作開展和進度，才能給相關部門確立相應的目標。管理者只有明確目標要求，才能對員工工作的程度進行準確的考核。
(2)企業(yè)組織文化能夠在一定程度上對績效管理起到引導作用;績效目標和標準在設定的過程中都添加了公司的企業(yè)組織文化，影響績效管理體系的建立完善。組織文化的導向作用，能夠引導員工關注公司戰(zhàn)略目標;組織文化的溝通作用，增加了上下級的交流;另外組織文化能夠促進員工的成長，是員工更有歸屬感，將公司的發(fā)展目標作為自己的目標。構建與績效管理系統(tǒng)相適應的組織文化，能夠推動企業(yè)更快速的發(fā)展。
3．2績效管理的應用
加強績效管理在公司運營部門的應用為例，運營管理部門作為公司的主要職能部門之一，在該部門建立績效管理體系具有重要的帶頭作用。
3．3日常管理指標描述
運營部門作為公司業(yè)務運作的核心，是公司實際業(yè)務運營的直接執(zhí)行部門，因此，對其考核重點需要放在日常管理之中，所占的比重也要較大，以期能夠影響到考核對象的切身利益，從而讓其能夠積極主動的做好自身工作。在日常管理的實際考核中，需要涉及和包含如下內(nèi)容:首先是日常業(yè)務指標達成，這是崗位職責所在，也是進行績效考核的根本目的，日常中可以通過對業(yè)務指標的達成情況來進行考核;其次，需要考核日常執(zhí)行力，通過對執(zhí)行力的考核，增強公司的業(yè)務及管理執(zhí)行力，在實際考核中通過上級領導根據(jù)日常工作表現(xiàn)及狀態(tài)來進行考核;最后，可以設置日常工作加分項來選擇考核，對業(yè)務運營完成有重大貢獻或日常工作表現(xiàn)極為突出的員工或考核對象進行加分，以達到刺激員工積極性的目的，但這部分在考核中的占比不宜過高，控制在10%以內(nèi)。
3．4資金管理指標描述
資金安全和費用合理使用是公司資金管理關注的重要內(nèi)容，在資金管理考核項中，圍繞這兩方面來進行。資金安全中，嚴格執(zhí)行財務部門對公司資金安全的要求來進行;費用報銷及使用方面，遵照財務報銷制度，嚴格執(zhí)行，違反的除按財務制度執(zhí)行外，另再扣除績效分。
3．5共用基礎管理指標描述
共用基礎管理主要是指運營部門日常工作中涉及到的關于設備、物資、財產(chǎn)等方面管理，這些對于部門效率和職能有一定的影響，因此，其考核比重與資金一致。公司依據(jù)項目工作計劃設定部門的年度和月度績效目標，對部門職員進行協(xié)調和監(jiān)督;在實施過程中，目標明確，監(jiān)督有力，公平公開，并有專門的績效考核辦公室負責。具體的考核實施辦法從以下三個方面實施:
(1)各部門每月固定時間完成《績效考核結果》和《工作總結》及時上報，對上月的成果和問題進行總結，并對本月的工作進度進行規(guī)劃。
(2)考核結果要進行公示，存在爭議的可以提出仲裁申請。
(3)依據(jù)績效考核對于職員的獎懲，嚴格按照標準執(zhí)行，加強獎懲的力度。
綜上所述，企業(yè)職能部門中實施績效管理能夠保證企業(yè)職能部門高效運作，通過在職能部門建立一致的目標責任體系，設定明確的績效目標和績效標準;對公司管理層進行培訓，提高績效管理水平;并且發(fā)展對績效管理具有引導作用的的企業(yè)組織文化;就可以在完善績效管理體系的同時，強化公司職能部門的執(zhí)行能力，為績效管理在職能部門的有效實施提高良好的外部環(huán)境，進而保證企業(yè)職能部門高效運作。
參考文獻
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［3］貢蘇．淺析中小企業(yè)績效管理的問題及對策［J］．中小企業(yè)管理與科技旬刊，2016(32)
［4］楊揚．企業(yè)績效管理中的問題與對策探討［J］．科技與企業(yè)，2016(7).
績效管理的誤區(qū)
績效管理的誤區(qū)
由于企業(yè)對績效管理認識上存在不足，導致他們在操作績效管理實務的時候走入了一些誤區(qū)。下面和小編一起來看看吧!
誤區(qū)一、重結果輕過程
這是比較普遍的一種誤區(qū)，企業(yè)在操作績效管理的時候，往往只是注重結果，對員工的績效考核結果表示出了極大的熱情，只要經(jīng)理把員工的績效考核結果按時呈送上來，至于考核結果是怎么來的，這些考核結果是否是員工的真實表現(xiàn)，能否幫助員工在以后的工作中改進績效，他們基本上不大關心。
重結果輕過程的操作所導致的結果就是使績效考核流于形式，員工績效考核的結果要么全是優(yōu)秀要么成績趨中，員工的績效考核基本不能公平衡量每個員工的貢獻，使平均主義再一次以書面的形式體現(xiàn)。
誤區(qū)二、角色分配上的錯誤
一提到績效管理，人們都普遍認為這人力資源部的事情。他們認為績效考核是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。而企業(yè)老總也是只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，那些承擔重任的直線經(jīng)理則完全不用去管員工的績效管理，他們也“習慣”了填寫由人力資源部制定的績效考核表，只要在某個特定的時刻完成人力資源部的任務就可以了，除此之外，他們根本不會去考慮和績效管理有關的工作。
的確，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，人力資源部在績效管理實施中承擔了大量的工作，如績效管理方案的制定、績效管理的宣傳、直線經(jīng)理的培訓，管理工具的`設計，流程的管理，等等。
但這并不等于說績效管理就只有一個責任部門，一個責任人，企業(yè)其他的管理者都和績效管理無關，只是執(zhí)行人力資源部的任務，不是。
相反，更多更重要的工作要企業(yè)老總和直線經(jīng)理擔當，如果他們不能很好地認識自己在績效管理中的責任，那么績效管理流于形式將不可避免。
所以，在實施績效管理之前，我們有必要對企業(yè)中各個層面的角色在績效管理中所承擔的責任做一個認真的分析和規(guī)劃。
通常，一個企業(yè)績效管理中有四個層面的角色：
1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總對績效管理體系的建設負全面責任，業(yè)界給企業(yè)老總的定位是支持和推動。企業(yè)老總首先要在態(tài)度上要對企業(yè)實施績效管理表示支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，憑借老總的魅力和權威促使績效管理不斷向深入發(fā)展。
尤其是在國有控股這樣一個特定的企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)老總更應該堅決地站在績效實施的前沿，不斷用具體的行動去號召企業(yè)管理層加強員工的績效管理。在這個問題上，企業(yè)老總的態(tài)度是否堅定，毅力是否夠強，將對績效管理能否向深入開展起到?jīng)Q定作用。
2、人力資源經(jīng)理： 作為人力資源經(jīng)理，他們的在績效管理主要承擔的責任是：作為績效管理的專家和咨詢師，為企業(yè)績效管理體系的建設提供方案支持，提供必要的工具，提供各種問題的咨詢。
3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅力量，再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人，通過對員工進行滿意度調查，為企業(yè)績效管理體系的不斷改善出謀劃策。
4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)他們績效擁有者的主人，擁有并產(chǎn)生績效。
通過責任分工，企業(yè)就可以更加明確上至企業(yè)老總下至普通員工的績效責任，保證績效管理方案在執(zhí)行的過程中得到有效的執(zhí)行，不變形，避免流于形式。
那些認為績效管理就是人力資源部事情的企業(yè)老總應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
誤區(qū)三、過于追求完美
追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。
這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。
其實，關鍵不在于你采用了什么的形式，而在于你是否堅定地按績效管理的思想去做。如果你能按照績效管理的思想和方法一步一步扎扎實實地去做，企業(yè)的績效管理就有了成功的可能性。只要你做好了績效計劃，和員工一起設定了績效目標，并對員工進行了持續(xù)不斷的績效輔導，至于采用什么樣格式的績效考核表，績效考核表的分值是多少，又有什么重要的呢?
拋棄你完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就可以了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
誤區(qū)四：認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
很多企業(yè)認為績效考核就是對員工進行監(jiān)督甚至懲罰的一種手段，要通過考核讓員工無處藏身，把那些表現(xiàn)差的員工考核出來，解雇掉。
持有這種觀念的管理者認為績效考核就是經(jīng)理對員工的考核，與員工沒有關系，只要企業(yè)通過某種手段(比如暗箱操作、強制性排序等)把員工的表現(xiàn)分出優(yōu)良差劣就可以了。
這種誤區(qū)由來已久，從定性測評到“德勤能績”，它的影子無處不在。
由此導致的后果是企業(yè)在著手績效管理的時候，并不關心員工的績效考核能否幫助提高績效，而是關注員工是不是被分出優(yōu)劣，使績效考核成了懲罰員工而不是幫助員工提高績效的工具，本末倒置。
誤區(qū)五：直線經(jīng)理認為績效管理是自己工作的額外負擔
多年來，直線經(jīng)理已經(jīng)形成了慣性管理的的習慣，習慣了根據(jù)上級領導的指示來決定自己的工作安排，他們的部門往往都承擔著比較重的業(yè)務責任，所以工作他們平時的工作都很忙，忙得無暇顧及業(yè)務以外的事情。
當績效管理開始在企業(yè)實施的時候，他們會被人力資源部經(jīng)理教導他們該做員工的績效管理，該與員工進行績效溝通，幫助員工提高績效能力，這個時候，他們的第一反應一般是“我的工作任務又增加了一項”。
他們會極力與人力資源部經(jīng)理辯論，認為企業(yè)是在給他們增加工作任務，認為績效管理是他們額外的工作負擔，最后不得不接受的時候，他們的內(nèi)心也會一直憤憤不平，始終認為討厭的績效管理是在增加他們的負擔。