關(guān)于企業(yè)員工績效考核調(diào)研報告
關(guān)于企業(yè)員工績效考核調(diào)研報告
關(guān)于企業(yè)員工績效考核調(diào)研報告
一、引言
1、績效考核的概念
績效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業(yè)運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績效考核就是通過監(jiān)測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。
2、績效考核的意義
績效考核是推動個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測企業(yè)目標發(fā)展完成情況，并加強過程干預；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結(jié)果，給予不同等級的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進企業(yè)良性經(jīng)營；四是有利于通過考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。
3、績效考核的原則
一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權(quán)利相適應、可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學；考核過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內(nèi)容要全面，充分體現(xiàn)員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權(quán)利相適應是指考核結(jié)果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結(jié)合起來。可操作性是指指標計算、程序落實、結(jié)果運用全部都能在管理工作中體現(xiàn)出來，不脫離企業(yè)實際、不過高增加管理成本。
4、績效考核的一般方法
通常，績效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業(yè)績進行比較，確定排序。3、KPI關(guān)鍵指標法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內(nèi)容，并相應給予不同權(quán)重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。
二、電力施工企業(yè)考核工作當前現(xiàn)狀及存在問題
（一）電力施工企業(yè)績效考核的特點
1、人員結(jié)構(gòu)復雜、業(yè)務要求層次較多
作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復雜，每個環(huán)節(jié)每個崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據(jù)施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內(nèi)部事務管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿意度為考核重點。
2、員工分布分散，信息收集有效性不高
企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結(jié)果和結(jié)果運用。
（二）當前存在的主要問題
1、考核指標體系不夠聚焦重點
不同層級、不同職責的員工均采取內(nèi)容相似的指標，沒有按責任區(qū)隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統(tǒng)，沒有細化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。
2、考核溝通機制需要進一步完善
溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結(jié)果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓與績效考核需要緊密結(jié)合
目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結(jié)合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業(yè)績效考核體系構(gòu)建
（一）建立以KPI為核心的指標考核體系
1、指標體系的建立
需要全面厘清目標任務，從上至下，確定戰(zhàn)略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：
（1）公司級目標以KPI核心目標為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月。總體指標數(shù)量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。
（2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據(jù)這些目標與責任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權(quán)重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數(shù)量控制在10項以內(nèi)，對單位的考核按年和月進行。
（3）責任單位目標確定后，由責任單位根據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結(jié)合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內(nèi)。對員工的考核按月進行。
通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現(xiàn)指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統(tǒng)性復雜工作，不僅與績效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據(jù)公司KPI、責任單位KPI要求，結(jié)合人工成本以及勞動生產(chǎn)率情況，測算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩(wěn)定時期，核定的數(shù)量相對不變，作為一定時期內(nèi)人員配置和考核的重要依據(jù)。二是做好崗位職責梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內(nèi)容，如需變動，須報送人力部加以調(diào)整。
（二）建立事前事中事后雙向溝通機制
提高績效考核的效果員工和上級領(lǐng)導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂后，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經(jīng)公司績效管理委員會討論后，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當修改績效計劃。要求對員工的.事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內(nèi)容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執(zhí)行進度、執(zhí)行難度和存在問題，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，共同努力解決，確保績效目標得以順利完成。
3、事后溝通
事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對單位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結(jié)果逐級考核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結(jié)果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。
（三）健全以核心目標為主的教育培訓機制
培訓工作除了做好日常的學歷和資質(zhì)培訓外，還需要根據(jù)公司級、部門級及員工的績效考核目標要來開展。一方面，在年初，隨著KPI下達的同時，制訂圍繞KPI的培訓計劃，并收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考核指標相關(guān)工作內(nèi)容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提升。
綜上所述，績效考核是一項全面激發(fā)員工聚焦任務、努力工作，全面提升企業(yè)業(yè)績的系統(tǒng)工程，亦是當前各企業(yè)科學管理的必需手段，相信經(jīng)過全面建立科學的績效考核體系，我公司的業(yè)績目標、戰(zhàn)略目標將得到順利完成。
