油路大修工程的施工與管理(大修技改工程的集約化管理論文)
油路大修工程的施工與管理
油路大修工程的施工與管理
本文主要介紹國省干線公路油路大修工程中的重要的幾個分項工程,分別對路肩墻的施工、老路局部補強層的.施工、水泥穩(wěn)定碎石基層的施工和瀝青油面層的施工作了簡單闡述.
作 者：王有順 作者單位：貴州省凱里公路管理局,貴州,凱里,556000 刊 名：魅力中國 英文刊名：CHARMING CHINA 年，卷(期)：2010 ""(19) 分類號：U416.042 關鍵詞：油路 大修工程 施工
大修技改工程的集約化管理論文
大修技改工程的集約化管理論文
2011年度，淮北供電公司通過體制完善，標準統一，資源整合、多項目協同管控等措施，加強大修、技改工程管理體制的集約化、管理標準的集約化、技術資源集約化、設備資源集約化、檢修力量集約化、項目管控集約化，集合公司人力、物力、管理等生產要素，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，優(yōu)化配置技術力量和設備材料，提高檢修維護效率，實現了對公司大修、技改工程的高效管理。
一、現狀分析
近年來，伴隨淮北電網的高速發(fā)展，大量電網設備投入運行，電網檢修維護任務日益繁重，傳統的檢修模式難以適應電網快速發(fā)展的需要。主要表現在以下方面：
（一）輸變配大修、技改工程由多部門管理，管理標準不統一，管理資源浪費。電力公司輸變配大修技改分為主網、配網、農網、基建配套、外協工程等，以往根據省電力公司部室對口和資金來源，工程、技改項目往往由生產技術部、營銷部、農電部、市郊所、基建部等部門分別負責，一方面各個部門分別設立相應的工程管理人員，造成人力資源的重復配置；另一方面，各部門分別出臺相應的管理制度和管理流程，造成管理標準的不統一或管理標準重復，基層執(zhí)行困難。
（二）技術驗收標準不統一。除了傳統的基建、生產存在差異化條款外，農網項目、營銷類項目往往也存在標準各異的弊端。一方面造成典型設計推廣困難，另一方面不同的驗收標準也會引起行風等次生影響。
（三）人、財、物、工器具的大量重復配置，帶來使用效率低下和成本浪費。市郊、各工區(qū)所、檢修專業(yè)工器具重復配置與關鍵實驗工器具缺失共存，公司檢修試驗能力提升不高，尤其是高電壓等級的電網設備試驗和檢修有時需要委托其它單位進行，給系統安全管理帶來隱患，減弱了公司檢修試驗能力的提升與積累的基礎。
（四）檢修力量分散，技術水平參差不齊。陽光公司、恒力公司、萬里公司等可以組織實施的集體企業(yè)施工單位小而分散，技術管理、質量管理沒有形成系統運轉，日常行政管理手段過多，合同管理手段弱化，致使大修、技改工程檢修工期和檢修質量不能得到有效控制，給電網安全與可靠性指標帶來影響。這些弊端的存在與建設統一堅強智能電網極不適應。
為了克服以上弊端，在充分研究國網公司、省公司各類政策、文件的基礎上，公司決定進一步整合公司的檢修資源，提出“整體工作系統化，專業(yè)管理項目化，項目實施團隊化”的管理思路，全面梳理公司與工程、技改有關的管理流程，通過整合、規(guī)范，加強大修、技改工程的集約化管理。
二、實施集約化管理的各項措施
（一）管理體制集約化建設。部室職能梳理，將公司生產技術部作為企業(yè)大修技改類工程管理的主要部室，實行歸口管理，將營銷、市郊所管理的低維費工程移交，客服中心負責管理居民小區(qū)建設工程，物業(yè)公司等負責的小型基建維護工程全部調整至生產技術部統一管理，同時將大修、技改工程實行兩級管理模式，將工區(qū)、所等作為項目實施管理單位，將部分管理職能權限下放，將市郊、物業(yè)、工區(qū)等二級管理實施單位的管理權限統一，將各單位具體負責的大修技改工程，明確節(jié)點和責任，將其職責的實施與績效考核、合同管理相結合，為二級部門定指標、壓擔子，進一步激發(fā)了他們的生產積極性，釋放企業(yè)生產力。
（二）加強技術標準集約化管理。借鑒基建管理經驗，按照統一規(guī)劃設計、統一技術標準、統一驗收標準，實現公司工程技術標準的“集約化”。
1、市郊、城配網設計標準的統一：將市郊、農網工程項目設計原則向配電網工程標準集約，大力推行典型設計，嚴格執(zhí)行國網公司《城市配電網技術導則》以及《安徽省電力公司配電網建設與改造實施細則》、《安徽省城市配電網典型設計》等技術導則相關規(guī)定，規(guī)范統一配電網建設標準和設備管理標準，合理降低配電網建設和運行成本。
2、規(guī)劃接入方案的統一，公司主網、配網分別發(fā)布五年規(guī)劃、配網按照行政區(qū)域和配網構架發(fā)布地區(qū)規(guī)劃方案，明確各類配電負荷接入標準。
3、規(guī)范配電網工程項目設計內容，設計深度要求，實行設計分級管理。將配網、市郊工程類別細化，按照配網規(guī)模將配網工程分為：Ⅰ類項目、Ⅱ類項目、Ⅲ、Ⅳ類項目。按照類別將設計深度做出具體規(guī)定，明確Ⅰ類項目設計采用施工說明和典型設計圖紙，Ⅱ類項目設計應有設計說明書、設計施工圖紙，Ⅲ、Ⅳ類項目設計施工圖紙應包含設計說明書、設備清冊和平面路徑圖、電氣接線圖、接地裝置圖、特殊工藝圖等，架空線路還應有桿型裝配圖、桿塔基礎圖等，電纜線路還應有土建路徑圖、電纜溝（管、井）的平斷面圖、設備基礎圖等，設計標準的統一為項目實施創(chuàng)造條件。
4、技改工程與基建標準的統一，將技改工程與技改工程管理標準統一，按照基建標準管理公司技改工程。
（三）共性管理流程的集約化。將農維費工程管理制度、配電網工程管理制度、大修技改工程管理制度整合，統一管理流程、統一招標采購、統一調試驗收的原則，將各類工程共性管理流程按照規(guī)劃、設計、施工、驗收等基本公共環(huán)節(jié)實行統一流程管理，消除對各類工程的差異性管理。
（四）多項目管控集約化。大型技改工程借鑒基建管理流程成立專門的施工項目部和業(yè)主項目部，分散零星的配網、農網工程施行項目整合，“以小集大”，多個項目整合成項目群，實行統一管理，對所有工程實行項目制管理。項目制運作為多種檢修模式組合創(chuàng)造了條件，公司積極推行變壓器、高分箱、斷路器等設備“工廠化檢修”模式，彌補了現場大修對環(huán)境要求高，試驗設備及檢修工器具水平不足問題，大型技改工程嘗試外委檢修標準化管理，解決班組結構性缺員問題，技術含量較高、輔助生產業(yè)務采用專業(yè)外包模式，外包解決了圖像監(jiān)控、消防系統多年維護不力的弊端。
（五）加強企業(yè)信息化建設，打造集約化管理平臺。利用起網絡協同辦公系統（OA系統），內部管理全部納入網上流程，各類制度和文件、信息均通過內網發(fā)布，實現了內部辦公自動化，公司與大修技改流程有關的'管理流程、圖紙審查、設備招標、中間驗收、竣工驗收，均實行統一管理，為此公司建立了設備招標人才專家?guī)?、施工審查專家人才庫、施工驗收人才專家?guī)?，實現各類管理行為由部室、工區(qū)實施行為上升到公司層面運作。
三、創(chuàng)新管理取得成效
通過以上綜合措施，淮北供電公司實現了在大修技改工程管理方面的“人、物、管理”集約，公司大修技改工程取得了明顯成效。
（一）檢修效率顯著提升、輸變電可靠性不斷改善。一是規(guī)劃、設計、管理的集約化大大壓縮了各類工程前期流程，為工程建設、施工節(jié)省了大量時間；二是檢修力量的集約進一步充實檢修力量，使公司具備了承擔大型技改工程施工組織的能力，積累了自己承擔大修、技改工程的經驗。三是“工廠化”專業(yè)檢修、返廠檢修，確保了檢修質量，解決了公司生產系統人力結構性缺員的弊端。2011年度，公司大修技改項目完成額、完成率雙創(chuàng)歷史新高。完成大修、技改資金14000萬元，完成外協工程投資約2880萬元，完成大修101項、完成省控迎峰度夏重點工程4717、4718線路擴容等技改工程26項，配合完成淮北市文明創(chuàng)建、新區(qū)改線等大型外協工程25項，經過努力，毛莊變、杜集變、吳山口變等全站老舊設備得到徹底改造，2條220千伏輸電線路、13條配電線路、2座110千伏變電站、3座35千伏變電站“卡脖子”問題得到徹底解決，公司總體設備質量水平進一步提升。年度內完成各類反措項目，線路加裝避雷器37組，完成220千伏南坪、五里郢樞紐變電站銅鋁設備線夾更換，加裝防雨帽21只，完成線路防風偏工作，加裝防震錘78基，完成塔腳銹蝕開挖檢查及加固處理32處，完成35千伏OHB、110千伏LTB斷路器、南湖、相山ABB變壓器家族型缺陷的處理，完成7套220千伏南瑞繼保保件版本升級，設備健康運行水平得到了較大程度的提高。年內完成檢修計劃1088項。全年共發(fā)現整改各類缺陷253項，全年嚴重以上缺陷消缺及時率100%，消缺率100%，一般以上缺陷消缺率95%，提高了設備健康水平。完成老城區(qū)改造，完成市區(qū)內55個小區(qū)低壓線路整治工作，完成臺區(qū)低壓線路整治196.3公里。完成城區(qū)及郊網共110臺配變增容布點，更換配變89臺，新增容量33.15兆伏安；完成62臺低壓無功補償裝置的安裝，新增配網10千伏線路19條，總長度21.4公里；新增高分箱9臺，環(huán)網柜8臺，較上年度新增加線路12條，累計配網投資完成3260萬元，城區(qū)配網“手拉手”率提高到89%，大大提高了配網設備的可靠性。
（二）工程管理實現標準化管理，檢修安全、質量更加可控。一是管理流程的集約化，對于各類工程，不論大小、類別從規(guī)劃、設計、施工、驗收、歸檔均實現了全過程標準化管理；二是設計、驗收等技術標準的集約，集約化為標準化作業(yè)創(chuàng)造了條件，公司檢修技能和水平得到大幅提升，檢修質量得到了有效控制，消除了以往配網、市郊工程檢修標準低，驗收流于形式的弊端；三是項目制運作為工程規(guī)范管理創(chuàng)造了條件，“多項目管控”措施的實施，解決了公司小工程疏于管理的弊端，實現了工程規(guī)范管理的全覆蓋。
（三）管理資源的集約，降低了工程管理成本。一是實行部室、工區(qū)兩級管理模式。工區(qū)、部室管理職責更加明確，工區(qū)管理職能貫穿工程管理的全過程，部室溝通、協調環(huán)節(jié)減少，提高了管理效率；二是管理流程的集約使公司工程管理標準進一步統一。一方面，各單位對管理標準的掌握更加簡單，促使各工區(qū)互相學習提高，另一方面，為公司對各工區(qū)工程管理方面的量化考核提供了條件。