項目進度管理探討(PMC項目進度管理探討論文)

項目進度管理探討

項目進度管理探討

進度管理是項目管理的首要內(nèi)容，是項目的靈魂，有效實施項目進度管理，是項目成功的重要保障。通過論述進度管理在整個項目管理工作中的意義，進而提出有效管理項目進度的一點建議。

1項目進度管理的定義

進度管理就是采用科學的方法確定進度目標，通過編制進度計劃和資源供應計劃，進行進度管理，在與質(zhì)量、費用目標協(xié)調(diào)的基礎上，實現(xiàn)進度目標，從而在規(guī)定時間內(nèi)向客戶交付一個合格的項目。

2實施有效的進度管理的意義

(1)為實現(xiàn)合同要求時間提供保證。在項目實施過程中，存在許多主客觀方面的不確定因素，或突發(fā)事件。如果實施有效的進度管理，在制訂項目計劃時就詳盡地分析那些會影響項目進度的不確定因素或干擾因素，將其誘因從源頭上消滅，并做好預防措施;對預計可能會發(fā)生的突發(fā)事件做好周密的應對措施，從而使項目順利進行，保證實現(xiàn)項目時間要素。

(2)減少或避免了費用成本的額外增加。項目實施的成本在合同簽訂好后，成本預算基本就固定下來了，如果項目進度管理不好導致項目實施不順，時間延期，不能按時交付項目，客戶必將會追究責任要求賠付，這直接造成了項目額外成本的增加;如果項目進度管理不好，在項目實施的后期出現(xiàn)盲目趕工，就會產(chǎn)生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件報廢，從而導致項目成本增加。

(3)提高項目進度的透明度。在項目實施過程中，采取有效的進度管理使項目進度公開化，顯性化，方便項目管理人及時發(fā)現(xiàn)項目實際進度與計劃的偏差，并采取相應的糾正或預防措施，以保證項目順利實施。

3實施項目有效進度管理的措施

3.1制訂合適的計劃

計劃是行動的指導，是行動成功的關鍵所在。對于進度管理而言，編制一個合理的進度計劃尤為重要，它的優(yōu)劣影響到資源能否被合理使用，項目能否順利，甚至直接關系到項目的成敗。它的主要作用是在合同期限內(nèi)，將工作總量按一定原則分解并制訂相應的時間節(jié)點、同時對完成各項工作所需的人員、材料、設備的供應做出具體安排。制訂進度計劃應遵循幾點原則：(1)計劃內(nèi)容要嚴謹，邏輯性強。項目管理人應根據(jù)一定的邏輯關系來分解工作量，避免造成工作安排混亂，工人被同時安排幾個工作，幾個工作同時搶占同一臺設備等安排不合理現(xiàn)象。(2)計劃編排要詳細，要將各段工作相對應的起止時間節(jié)點具體到年月日，各崗位安排要落實到人員數(shù)量和具體人員。(3)制訂好的計劃要在工作區(qū)顯性，通過Project表格或甘特圖的形式張?zhí)诠ぷ鲄^(qū)入口處，將方便各崗位人員對自己崗位工作進度做到心中有數(shù)，避免錯過工期的事件發(fā)生。

3.2制訂并執(zhí)行進度定期檢查制度

進度計劃確定后，避免安于項目現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)問題，應在項目辦公室建立項目進度檢查制度。首先，規(guī)定每周固定一個時間用來檢查項目進度。參加人員包括生產(chǎn)車間負責人，工組長，大家按照進度計劃表中的內(nèi)容逐項檢查完成情況，分析并記錄潛在風險情況，比如材料型號特殊難采購，或采購周期長不一定能趕上生產(chǎn)使用、或有些崗位員工休假人手不夠等等情況。其次，建立周例會制度。即由項目總負責人召集項目相關成員在固定場所一周召開一次會議，用于了解進度、收集問題、解決項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的風險和問題的一個過程。這些相關人員包括財務人員、各類供應商、采購負責人、生產(chǎn)負責人等，由生產(chǎn)負責人將進度檢查情況匯報給大家，再請潛在風險涉及到的相關人員分析原因并提出對策，由會議成員集體討論對策的可行性，并決定最終方案。再次，每日更新實際進度表。在生產(chǎn)車間及項目組辦公室張貼項目計劃表和一張實際進度空表，由專人負責每日將實際進度情況標注在進度表中，這樣可以更加直觀地觀察實際進度與計劃之間的差異。由于項目的交付時間是固定的，除了不可抗外力原因，供應商是不能隨便請求客戶更改最終節(jié)點時間。所以，進度檢查在項目管理中是最重要和最關鍵的工作，通過它執(zhí)行可以及時發(fā)現(xiàn)并避免風險的發(fā)生，為項目的順利進行提供了有力保證。

3.3合理進行人力資源分配

由于項目承制單位確定后，其人力資源是項目組的`人力資源，項目組不可能再零時召集人員組建一個新的承制單位，所以項目組只能充分整合現(xiàn)有資源，使每個成員最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢，做到“人盡其才，物盡其用”。首先，項目組必須對現(xiàn)有成員信息進行收集，涉及的相關內(nèi)容有：學歷、專業(yè)、技術等級、工作表現(xiàn)、責任心強弱等。其次，根據(jù)工作性質(zhì)按不同原則對全體成員進行分類：工人先按工種再按其技術等級分類，分別執(zhí)行相應工種零部件的生產(chǎn)加工;技術員按專業(yè)分類，直接負責相應專業(yè)的工藝工作;質(zhì)檢員按工種分類，分別負責不同工種零部件質(zhì)量的檢查等。核心工作必須花大力氣安排項目核心人員完成，不太重要的工作留給那些工作效率較低的員工去完成。如此分類，使各成員做到崗位與能力相匹配，再輔以一定的激勵機制，相信項目必將會按期完成。

3.4建立每日早晚班會制度

對于一個加工制造類的項目而言，工人工作效率的高低是決定進度能否按計劃進行的決定性因素。只有工人的工作效率高，才能保證生產(chǎn)計劃順利執(zhí)行，才能避免出現(xiàn)工期延誤的情況。而工人的效率除了自身技術水平外，還取決于組織者的組織能力。所以，項目組應通過某種制度來更好組織工人進行生產(chǎn)加工。本人認為在生產(chǎn)車間可以建立每日早晚班會制度。即：(1)每個工作日下午下班前，由各工組長收集當天進度情況，并與計劃進行比對，如果實際進度滯后，則找到原因，責任落實到個人，再制定出解決方案，下班前30分鐘，召集本組成員開會，通報當天的工作情況，如有問題就將解決方案告之責任人，責任人則按方案行動，進行補救。(2)每個工作日上午開工前，各工組工長利用30分鐘時間召集工人開個班前會，用于總結昨天的工作質(zhì)量，布置當天的工作內(nèi)容，強調(diào)注意事項，讓關重件生產(chǎn)人員提高警惕。這樣工人對自己的職責就了然于胸了，工作效率也將大大提高。

3.5建立良好的溝通管理制度

在項目實施過程中，溝通是必不可少的環(huán)節(jié)，溝通效果的好壞直接影響項目的進展和進度。在項目中主要有內(nèi)部溝通和外部溝通兩大類。(1)外部溝通主要是與客戶的溝通。在項目實施過程中，主要要與客戶溝通技術問題包括圖紙上的技術要求的討論，材料替代，加工方法的變更等等。這些問題的溝通對生產(chǎn)有直接影響，如果這些問題需要與客戶及時溝通，并得到客戶的及時回復，否則項目將無法實施下去，工廠的生產(chǎn)只能停工，進度就無法保證了。(2)內(nèi)部溝通主要是項目組各成員或各組織之間的溝通。項目實施過程中，必然牽涉到各個組織之間的職責，比如財務部門，如果溝通不良采購款不能及時到位，將影響材料或外購件的及時到位，工人就“巧婦難為無米之炊”了，生產(chǎn)進度無從談起。還有，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門的溝通，各成員之間的溝通，結果都將對項目進度產(chǎn)生影響，所以，項目負責人必須在項目組內(nèi)制定合理的溝通制度，保證各個環(huán)節(jié)的溝通有平臺，有渠道，才能使項目實現(xiàn)順利交付。

PMC項目進度管理探討論文

PMC項目進度管理探討論文

1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容與階段劃分

1．1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容

PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質(zhì)量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。

1．2PMC項目管理的階段劃分

在每個工程項目管理中，每個階段都有關鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關鍵活動。在關鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統(tǒng)籌計劃中最主要第一階段的關鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專利的技術包。為專利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標的策略。第二階段的關鍵路徑主要指的'是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過程。第三階段的關鍵路徑主要指的是:從財務規(guī)劃一直到確定最終的融資。

2在PMC項目進度管理的特點

2．1組織保障

PMC組織體系強調(diào)建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進度經(jīng)理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。

2．2工程項目的工作程序

PMC項目在中標的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結合PMC經(jīng)驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執(zhí)行。

2．3全面性

我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統(tǒng)籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

2．4整體性

在一個工程項目建設的壽命周期內(nèi)，每個階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計劃，使得每個相關活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。

2．5計劃分級管理

一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統(tǒng)籌管理，并且使得整個工程項目協(xié)調(diào)一致，PMC計劃進度方面的風險也大大降低了。

2．6計劃與協(xié)調(diào)的重要性

在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調(diào)以及進度三者的關系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關人員來討論問題，對可能出現(xiàn)的結果進行計劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進度管理創(chuàng)造了前提條件。

2．7風險區(qū)城管理

一般來說在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動中風險區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風險轉(zhuǎn)移到承包商，進而降低工程項目的進度風險，工程項目的費用也大大降低。

3提高PMC項目進度管理的措施

3．1加強各類信息的協(xié)調(diào)溝通

在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。

3．2加強政府關系的協(xié)調(diào)

在工程項目的組織機構中，設置專門的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門進行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。

3．3要預防分承包商拖延工程項目的進度

要想保證整個工程項目的總進度得以實現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設置好進度激勵與懲罰條軟。

3．4加強管理技術

在實際工作中，要重視關鍵活動與關鍵線路的邏輯關系，關鍵活動的持續(xù)時間要合理改變，要調(diào)整好關鍵活動管理的邏輯關系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。

3．5加強采購管理

在實際的管理工作中，要重視關鍵線路上面的關鍵活動，對那些安裝周期比較長的設備，其采購活動一定要特別重視。

3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。

4結語

總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質(zhì)量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個時候PMC就相當于業(yè)主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業(yè)主利益達到最大化。

作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司

參考文獻:

［1］蘇艷麗，楊芙蓉．淺析項目管理承包PMC理論與實踐［J］．經(jīng)濟管理，2015，5(13):92～94．