哪些智能決策方法(人工智能常采用的思維決策方法有)
1.人工智能常采用的思維決策方法有
人工智能的判定方式主要為正確和錯(cuò)誤。一旦出現(xiàn)了有爭(zhēng)議的既正確，又錯(cuò)誤的答案。人工智能就很難給出自己的判定了（比如某部電影好看或者不好看）但是它可以給出人類的歷史評(píng)判數(shù)據(jù)，比如70%的人認(rèn)為好看，20%的人認(rèn)為不好看，10%的人認(rèn)為不好說。它自己給出的評(píng)判永遠(yuǎn)是一個(gè)概率事件的總和而不是像人一樣直接的說出好或不好。
人類的判定思維某些時(shí)候也是按照正確和錯(cuò)誤來的，但更多時(shí)候是按照喜好和情感來的。比如買一部手機(jī)，人會(huì)按照品牌，價(jià)格，功能，顏色的順序去挑選。而人工智能只會(huì)按照功能來挑選。
2.科學(xué)決策有哪些方法
在大多數(shù)人的眼里，決策有點(diǎn)像“上帝的骰子”一樣難以捉摸，神秘莫測(cè)。在社會(huì)的變化越來越快、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)越來越復(fù)雜的今天，僅憑一兩個(gè)人難以言傳的智慧、經(jīng)驗(yàn)和直覺來決策，顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?？茖W(xué)決策雖然沒有一個(gè)固定不變的公式，但是，作為對(duì)科學(xué)決策活動(dòng)規(guī)律性描述的決策程序則是任何一名管理者都必須遵循的。
科學(xué)決策具有下列特征：
目標(biāo)性。決策總是為了達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。在一定的條件和基礎(chǔ)上，確立希望達(dá)到的結(jié)果和目的，這是決策的前提。有目標(biāo)才有希望，有目標(biāo)才能衡量決策的成功或者失敗。所以目標(biāo)選擇是決策最首要的環(huán)節(jié)。
擇優(yōu)性。決策必須根據(jù)既定目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)手段，評(píng)價(jià)各種方案的可行性，選擇最優(yōu)方案。決策總是在一定條件下，對(duì)若干方案進(jìn)行選擇。擇優(yōu)包括兩個(gè)方面：一是目標(biāo)選擇，即尋找優(yōu)化目標(biāo)；二是方法選擇，即尋找達(dá)到目標(biāo)的最佳方法和途徑。
可行性。決策是為了實(shí)施擇優(yōu)的方案，不準(zhǔn)備實(shí)施的決策是毫無意義的。決策的可行性，首先取決于它所依據(jù)的數(shù)據(jù)和資料是否準(zhǔn)確、全面，因此，科學(xué)決策一定要建立在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上；其次，決策方案與實(shí)際情況必然存在一定的差距，為此，決策應(yīng)富有彈性，要留有余地，使需要與可能相結(jié)合，以保證目標(biāo)實(shí)施的最大可能性。
具體地講，科學(xué)決策的程序由以下幾個(gè)步驟組成：
提出問題。管理工作是紛紜復(fù)雜的，因此，管理者要經(jīng)過大量的調(diào)查、研究、分析、歸納，特別是要抓住關(guān)鍵性問題，通過創(chuàng)造性思維，敏捷而準(zhǔn)確地把亟待解決、關(guān)系重大的問題摸準(zhǔn)抓住。
確定目標(biāo)。就目標(biāo)與效率相比較而言，提高效率固然重要，但謀求好效果的決定性因素是要確定正確的目標(biāo)方向，即要做“對(duì)”事。如龜兔賽跑，兔子雖快，但若它掉過頭來反著跑，那么它就算不睡覺也沒法趕上烏龜。因此，確定決策的目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)它的方向性，否則，目標(biāo)就只能是模糊的目標(biāo)。
擬訂方案。這是為達(dá)到目標(biāo)而尋找途徑的過程。在一般情況下，達(dá)到或者實(shí)現(xiàn)一個(gè)既定目標(biāo)，客觀上可能存在著多條途徑，在諸多途徑中，必然有好壞之分。擬訂方案就是通過探索和研究制定解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可供選擇的可行方案。
方案擇優(yōu)。這是在擬訂好方案之后尋找最優(yōu)方案的過程。它是按照決策目標(biāo)提出的要求，對(duì)所擬訂的方案進(jìn)行系統(tǒng)分析和全面評(píng)價(jià)，對(duì)比各種方案實(shí)施的差異點(diǎn)，看其經(jīng)濟(jì)效益是否符合最大或者“最小”的原則，以便好中選優(yōu)。
實(shí)施反饋。經(jīng)過方案擇優(yōu)決定的決策必須回到實(shí)踐中去實(shí)施，并且，決策的優(yōu)劣必須以決策的執(zhí)行結(jié)果來驗(yàn)證。一個(gè)正確的決策，如果執(zhí)行不利，也會(huì)帶來很壞的后果。
3.決策有什么方法
1.頭腦風(fēng)暴法：按照一定規(guī)則召開創(chuàng)造性思維的會(huì)議的形式。
要求不重復(fù)、不質(zhì)疑、不反駁，沒有框架限制，可以補(bǔ)充觀點(diǎn)。 2.反頭腦風(fēng)暴法：對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一反駁、質(zhì)疑。
3.德爾菲法（專家意見法）：匿名發(fā)表意見，團(tuán)員間不發(fā)生橫向關(guān)系，只與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，反復(fù)填寫問卷，匯總成專家基本一致的看法。要求獨(dú)立思考。
①匿名性；②反復(fù)性；③定量性；④集體性；⑤準(zhǔn)確性。優(yōu)點(diǎn)：花費(fèi)少，得到的信息量大；缺點(diǎn)：耗時(shí)，互動(dòng)性差。
4.名義群體法：群體成員先進(jìn)行個(gè)體決策，然后各成員逐一說明自己的看法，直到所有成員表達(dá)完畢再進(jìn)行群體討論，挑選最佳方案。優(yōu)點(diǎn)：使群體成員正式開會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考。
5.電子會(huì)議法：群體預(yù)測(cè)與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的預(yù)測(cè)方法。群體成員將自己有關(guān)解決政策問題的方案輸入計(jì)算機(jī)終端，然后再將它投影在大型屏幕上。
優(yōu)點(diǎn)：匿名，可靠，快速。缺點(diǎn)：打字慢的人沒有優(yōu)勢(shì)，沒有面對(duì)面的口頭交流。
6.無領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議法：讓一個(gè)不指定負(fù)責(zé)人的群體討論給定的問題，并作出決策?？梢杂^測(cè)群體成員的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個(gè)性特點(diǎn)。
4.常用的確定型決策方法有哪些
確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？
答：
確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法分別為：
(1)確定型決策方法
常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。
①線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：a.確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程；b.找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；c.找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。
②量本利分析法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應(yīng)用量本利分析法時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本）。找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。
(3)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法
常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。
(2)不確定型決策方法
常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種：
①小中取大法：決策者對(duì)未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。
②大中取大法：決策者對(duì)未來持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。
③最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。
5.決策方案一般有哪些
決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有他們習(xí)慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當(dāng)?shù)臎Q策模式的應(yīng)用，這與決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)都有關(guān)聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 （一） L 決策模式 L型決策模式，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該項(xiàng)事情的決策，完全依據(jù)自己對(duì)該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)做決策，完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領(lǐng)導(dǎo)者，或認(rèn)為部屬?zèng)]有能力，或不習(xí)慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。
習(xí)慣這種決策模式的主管大都傾向獨(dú)斷式的領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)與員工保持距離，由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時(shí)候，由于時(shí)間緊迫，領(lǐng)導(dǎo)者被迫必須采用這種決策模式，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該項(xiàng)事務(wù)并不十分了解，這時(shí)候L型的模式就要冒決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)了。
（二） LI 決策模式 LI型決策模式，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一項(xiàng)決策時(shí)，會(huì)選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會(huì)讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信。 決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有他們習(xí)慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當(dāng)?shù)臎Q策模式的應(yīng)用，這與決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)都有關(guān)聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 （一） L 決策模式 L型決策模式，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該項(xiàng)事情的決策，完全依據(jù)自己對(duì)該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)做決策，完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領(lǐng)導(dǎo)者，或認(rèn)為部屬?zèng)]有能力，或不習(xí)慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。
習(xí)慣這種決策模式的主管大都傾向獨(dú)斷式的領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)與員工保持距離，由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時(shí)候，由于時(shí)間緊迫，領(lǐng)導(dǎo)者被迫必須采用這種決策模式，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該項(xiàng)事務(wù)并不十分了解，這時(shí)候L型的模式就要冒決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)了。
（二） LI 決策模式 LI型決策模式，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一項(xiàng)決策時(shí)，會(huì)選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會(huì)讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信息，就做決策了。由參與式管理的角度來看，LI決策模式，也只有10%的參與度，主要還是領(lǐng)導(dǎo)者，依據(jù)自己的知識(shí)與情報(bào)來做決策。
如果決策的品質(zhì)與正確性是很關(guān)鍵的時(shí)候，且領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這項(xiàng)決策又缺少足夠知識(shí)時(shí)，L與LI兩項(xiàng)都不是最理想的決策模式。 （三） LC 決策模式 LC型的決策模式，雖然也只是與少數(shù)幾位部屬分開討論，但是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出困難與決策目的說明，這樣的參與程度，大概有50%，可算是比較民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的訓(xùn)練與培育，也可以起到一些作用。
相對(duì)于L與LI,LC決策模式會(huì)花較多時(shí)間，但是如果這可換來更正確適當(dāng)?shù)臎Q策，與員工的能力成長，犧牲小部份效率還是值得的！ （四） LCT 決策模式 LCT模式，領(lǐng)導(dǎo)者在需要做決策的時(shí)候，會(huì)先召集相關(guān)的主管一起開會(huì)，先向主管們說明決策的目的與困難，并請(qǐng)每一位主管提出各自的看法與決策建議，在會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)者只扮演鼓勵(lì)發(fā)言、引導(dǎo)討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最后領(lǐng)導(dǎo)者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關(guān)提供意見的主管說明最終的決定與原因。 LCT模式，雖然很花時(shí)間，但是這種決策模式充分做到上下交流，全員參與，對(duì)形成團(tuán)隊(duì)合作有很大的幫助，對(duì)員工能力的成長效果最好。
這種模式，透過腦力激蕩法，可以找到較佳的方案，也由于大家都參與討論，決策的結(jié)果由大家一起承擔(dān)，大家都愿意全力的來支持這項(xiàng)決策，對(duì)決策的徹底執(zhí)行，起到?jīng)Q定性的作用。對(duì)于復(fù)雜且沒有規(guī)范可循的問題，LCT是最好的決策模式。
（五） T 決策模式 T模式，是一種全員參與的模式，領(lǐng)導(dǎo)者將決策的形成完全的交給團(tuán)隊(duì)，并全力的支持團(tuán)隊(duì)最后的決定。 T模式由于是全員共同決策，可能會(huì)花比較多的時(shí)間，會(huì)缺乏效率，但是這種模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。
當(dāng)然這種決策模式也存在決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆Q策結(jié)果是由團(tuán)隊(duì)決定的，如果你的團(tuán)隊(duì)對(duì)公司向心力與認(rèn)同度不夠，員工容易只考慮自己的立場(chǎng)，而不管公司的立場(chǎng)與公司的利益，尤其是當(dāng)這項(xiàng)決策涉及員工的切身利益時(shí)，更容易發(fā)生偏差的決策。 T模式是最民主的決策模式，是員工參與度最高的模式，但這種模式如同L模式，也是一種極端，很容易被部分忽略自己管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，以授權(quán)之名義，完全放任員工做決策。
特點(diǎn)： 靈活的人力資源配置 以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理 強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。
6.決策的主要方法有哪些
兩人同兼一職的現(xiàn)象是不存在的。
同樣，在晉升時(shí)，必須一個(gè)是勝利者，一個(gè)是失敗者。 在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)家要為自己的企業(yè)航船把握正確的方向，僅靠你的生活經(jīng)驗(yàn)和直觀感覺是不行的，要借助于現(xiàn)代成熟的定量分析方法，用以檢驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)與直感的可靠性和正確性，并根據(jù)定量分析結(jié)果，進(jìn)行正確的決策。
哈佛商學(xué)院的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，教給學(xué)生們?nèi)绾螌⒅饔^的定性判斷，與客觀的定量分析相結(jié)合進(jìn)行經(jīng)營決策的技能。學(xué)生們通過這門課的學(xué)習(xí)，理解了定量分析對(duì)于決策的重要性。
哈佛認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營者，要做好企業(yè)的決策，必須了解企業(yè)三種經(jīng)營狀態(tài)。它們是“零和游戲”、“囚犯兩難”和“自然淘汰”。
企業(yè)面臨的多數(shù)經(jīng)營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業(yè)家須判斷經(jīng)營狀況屬于哪種游戲，從而決定應(yīng)該采取的行動(dòng)模式。
“零和游戲”就是一方得分他方失分，即合計(jì)為零的游戲。所有競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目都有價(jià)值，勝者得到價(jià)值。
擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。
一方取勝，他方定敗。這樣便產(chǎn)生了零和游戲。
同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負(fù)者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當(dāng)然要交跑道、維護(hù)費(fèi)、贏馬所有者的獎(jiǎng)金、稅款等）是零。
在企業(yè)中也是如此，兩人同兼一職的現(xiàn)象是不存在的。同樣，在晉升時(shí)，必須一個(gè)是勝利者，一個(gè)是失敗者。
的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰(zhàn)略只是一個(gè)，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨(dú)享戰(zhàn)利品，因此在這里毫無妥協(xié)的余地，談判也毫無意義。
在“囚犯兩難”的場(chǎng)合，如果各位參賽者都不想獨(dú)占好處，那么全體選手就能得到最好的結(jié)果。如果大家齊心協(xié)力，就能取得對(duì)眾人來說是最好的結(jié)局。
如果每個(gè)人都姿意妄為，得到的將是最壞的結(jié)果。 犯人A、B分別在兩間房子內(nèi)受審。
檢察官要判犯人無期徒刑，由于種種原因暫時(shí)不能判決，于是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，就可以得到減刑。如果其中的一個(gè)囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。
但是實(shí)際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應(yīng)的減刑。 假設(shè)犯人A坦白并提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就會(huì)被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。
如果二人都坦白，省去了二審費(fèi)用，二人都會(huì)被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會(huì)因證據(jù)不足被免予起訴。
如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結(jié)果。然而，二人卻分別被關(guān)在不同房間里受審，由于對(duì)對(duì)方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結(jié)果。
只有信任對(duì)方，形成互相配合的狀態(tài)時(shí)，犯人矩陣作戰(zhàn)才能成功。 美國航空業(yè)在80年代中期，就陷人了這種“犯人兩難”矩陣的狀況。
在實(shí)行嚴(yán)厲的管理措施時(shí)期，航空公司為緩和價(jià)格的航線競(jìng)爭(zhēng)，就采取了相應(yīng)措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設(shè)法增加哪怕是數(shù)目很少的飛行次數(shù)，各航空公司相對(duì)降價(jià)，來實(shí)現(xiàn)自己最大利潤的欲望。
其結(jié)果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結(jié)果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務(wù)成本。
可如果航空公司都一起提高價(jià)格，整個(gè)航空公司的效益就會(huì)大為改觀。但是，對(duì)消費(fèi)者來說，幸運(yùn)的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價(jià)格協(xié)定。
“自然淘汰”是結(jié)婚或其他所有親密關(guān)系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結(jié)果。
這時(shí)對(duì)方如果放棄對(duì)最好結(jié)果的追求、，那么選手A就達(dá)到目的了。反之，選手B也亦然。
很多公司為滿足各種特定的市場(chǎng)需求而制造產(chǎn)品，但實(shí)際上，往往只有一種產(chǎn)品幸存下來。這是因?yàn)樯a(chǎn)方面的固定費(fèi)用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場(chǎng)占有率。
在商場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中，為了不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，利害相關(guān)者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，是任何當(dāng)事者都不喜歡的。
因此，很多時(shí)候，將今后要投放市場(chǎng)的產(chǎn)品消息告訴競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使其放棄市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權(quán)的最有效的手段，是你自己第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)。
因?yàn)椴豢赡茉敿?xì)敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復(fù)雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應(yīng)用于各種職能規(guī)范中所必需的決策方法。
管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是數(shù)量分析類型學(xué)生們喜歡的科目。這是因?yàn)樵诜治鲞^程中；他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)意想不到的“正確”答案。
但是，習(xí)慣用主觀判斷和常識(shí)進(jìn)行決策的學(xué)生們，也熱衷于學(xué)習(xí)數(shù)量化方法和邏輯分析方法。利用數(shù)量分析法，可以避免片面性增加其準(zhǔn)確性和可靠性。
明白了一個(gè)很有趣的道理，那就是，要使決策的數(shù)量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關(guān)要素的能力。 雖然不能否認(rèn)優(yōu)秀的判斷力和決策的關(guān)鍵，但管理經(jīng)濟(jì)學(xué)講座的目的，是教授在若干個(gè)選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。
哈佛將送給你一個(gè)理。
7.經(jīng)營決策的方法有哪些
經(jīng)營決策的方法：經(jīng)驗(yàn)決策法
這是一種最古老的決策方法，由于它簡便易行，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策中，仍然經(jīng)常使用。特別是對(duì)那些業(yè)務(wù)熟悉、工作內(nèi)容變化不大的專家，往往可以憑經(jīng)驗(yàn)做出決策，并且能取得良好的效果。
經(jīng)營決策的方法：德爾菲法
這種方法是美國著名的咨詢機(jī)構(gòu)蘭德公司于20世紀(jì)50年代初發(fā)明的。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會(huì)討論，而是發(fā)函請(qǐng)一些專家對(duì)一定的問題提出看法和意見，被征詢的專家彼此不相知。收到專家們回答的意見后加以整理分析，再分寄給專家們繼續(xù)征求意見。如此重復(fù)多次，直到意見比較集中為止，以據(jù)此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時(shí)又能把較好的意見逐步集中起來。
經(jīng)營決策的方法：頭腦風(fēng)暴法
這是邀集專家，針對(duì)確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發(fā)、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點(diǎn)是運(yùn)用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風(fēng)暴，在比較短的時(shí)間內(nèi)提出大量的有效的設(shè)想。它一般采取會(huì)議討論的形式，召集5~10名人員參加，會(huì)議人員既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的獨(dú)立思考能力。會(huì)議由主持人首先提出題目，然后由到會(huì)人員充分發(fā)表自己的意見，會(huì)上對(duì)任何成員提出的方案和設(shè)想，一般不允許提出肯定或否定意見，也不允許成員之間私人交談。會(huì)議結(jié)束后，再由主持人對(duì)各種方案進(jìn)行比較，做出選擇。
經(jīng)營決策的方法：集體意見法
這種方法是把有關(guān)人員集中起來以形成一種意見或建議。與會(huì)者發(fā)表的各種看法，其他人可以參加分析、評(píng)價(jià)，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補(bǔ)充、相互完善。會(huì)議主持人還可以根據(jù)發(fā)言者的個(gè)人身份、工作性質(zhì)、意見的權(quán)威性大小等因素對(duì)各種意見加以綜合，然后得出較為滿意的方案。
8.常用的生產(chǎn)管理決策方法有哪些
確定型決策的方法
確定型決策的分析計(jì)算方法一般采用方案比較法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一種適用性強(qiáng)、應(yīng)用廣泛的決策方法，其基本原理是根據(jù)與決策方案有關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)（銷）量，成本、盈利的相互關(guān)系，分析各方案對(duì)應(yīng)的經(jīng)營效益的影響，對(duì)此作出方案的評(píng)價(jià)和選擇。盈虧平衡分析如下：
在上式中：P是銷售單位；V是單位變動(dòng)成本；E是盈虧平衡點(diǎn)。
隨機(jī)型決策的方法
隨機(jī)型決策也稱風(fēng)險(xiǎn)型決策，其決策的客觀條件不能肯定，但能判斷確定未來經(jīng)濟(jì)事件各種自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率。如表6-2和圖6-1:
矩陣中的Si表示可能發(fā)生的客觀狀況（自然狀態(tài)），它們不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移，屬于不能控制的因素。而P(Si)表示狀態(tài)Sj發(fā)生的概念。矩陣中Ai表示決策者解決問題時(shí)可能采取的策略方案，是決策者可以調(diào)節(jié)的，屬于可控制的因素。矩陣中的Vij表示各種不同的方案在各種不同的自然狀態(tài)下產(chǎn)生的結(jié)果。期望值的計(jì)算公式是：
決策者根據(jù)決策目標(biāo)，選擇最大的或最小的期望值所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案，并付諸實(shí)施。
決策樹的分析計(jì)算與決策矩陣基本相似。但它用樹形圖來描述其分析計(jì)算過程，并且能解決較為復(fù)雜的多層次的決策問題。
其中，□——決策點(diǎn)，由此引出方案枝；○——狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，由此引出概率枝；△——決策過程始點(diǎn)，表示該過程的決策結(jié)果。
不確定型決策的方法
(1)等可能性法
等可能性法也稱拉普拉斯決策準(zhǔn)則。采用這種方法，是假定自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的可能性是相同的，通過比較每個(gè)方案的損益平均值來進(jìn)行方案的選擇。在利潤最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小目標(biāo)下選擇平均成本最小的方案。
(2)保守法
保守法也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大的準(zhǔn)則。運(yùn)用保守法進(jìn)行決策時(shí)，首先確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。
(3)冒險(xiǎn)法
冒險(xiǎn)法也稱赫威斯決策準(zhǔn)則，大中取大的準(zhǔn)則。
冒險(xiǎn)法在決策中的具體運(yùn)用是：確定每一可選方案的最大利潤值，再從這些方案的最大利潤中選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的那個(gè)可選方案便是決策選擇的方案。
(4)樂觀法
樂觀法也稱折衷決策法，決策者確定一個(gè)樂觀系數(shù)ε（0.5,1），運(yùn)用樂觀系數(shù)計(jì)算出各方案的樂觀期望值，并選擇期望值最大的方案。
(5)最小最大后悔值法
運(yùn)用最小最大后悔值法時(shí)，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)損失矩陣；然后確定每一個(gè)可選方案的最大機(jī)會(huì)損失；再次，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選出一個(gè)最小值，與該最小值對(duì)應(yīng)的可選方案便是決策選擇的方案。
