企業(yè)的庫存方法問題(企業(yè)庫存控制方法)

1.企業(yè)庫存控制方法有哪些

當前比較實用的傳統(tǒng)庫存管理方法 1. ABC庫存分類管理法 這是一種簡單、實用的科學(xué)管理方法。

根據(jù)倉庫中庫存物資的價值把所有物資分為三類。種類數(shù)量少，但價值大的物資為A類，為重要物資。

這類物資應(yīng)重點管理，嚴格控制庫存，進而降低成本，提高效率；種類和數(shù)量都比較多，但占用的資金卻很少的物資為C類，是不重要的物資，一般進行簡單的管理控制；其它的物資歸為B類，種類數(shù)量和資金占用均介于A類和C類物資之間，采取折中管理方法，進行一般的管理控制。 但ABC庫存分類管理法并非盡善盡美，在實際生產(chǎn)中，庫存物資的價值并不等同于其在生產(chǎn)中的作用。

有的物資雖然價值比較低，但在生產(chǎn)中卻起關(guān)鍵性的作用；有的物資價值很高，卻不是生產(chǎn)中的關(guān)鍵因素。因此，根據(jù)關(guān)鍵因素進行評估和管理是另一種比較有效的庫存管理方法。

2.關(guān)鍵因素分析法 根據(jù)庫存物資在生產(chǎn)經(jīng)營中所起關(guān)鍵性的大小，把它們劃分為四個級別，分別是最高優(yōu)先級、較高優(yōu)先級、中等優(yōu)先級、較低優(yōu)先級。不同的級別采用不同的管理方法， 管理要點：最高優(yōu)先級物資不允許缺貨，因為它是生產(chǎn)中的關(guān)鍵因素，偶爾的缺貨都會導(dǎo)致生產(chǎn)不能正常進行。

為了保證供應(yīng)，一般和此類物資供應(yīng)商簽訂長期合同，結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴。較高優(yōu)先級物資允許偶爾缺貨，因為基礎(chǔ)性的物資在市場上有較多的供應(yīng)商，可以很快的做出選擇。

中等優(yōu)先級的物資，在生產(chǎn)中比較重要，但不是關(guān)鍵因素，因此它的缺貨不會對生產(chǎn)帶來決定性的影響，可以在合理范圍內(nèi)缺貨，其需求可根據(jù)生產(chǎn)進度計劃進行計算，這也是降低庫存管理成本的一種方式。 關(guān)鍵因素分析法相對較適用于生產(chǎn)性的企業(yè)。

對于銷售型企業(yè)，如家樂福、沃爾瑪，進行關(guān)鍵因素分析就需要做出必要的調(diào)整，可以根據(jù)商品的月銷售天數(shù)（即這種商品一個月中有多少天都有銷售）作為劃分的依據(jù)。 ABC庫存分類管理法和關(guān)鍵因素分析法都是用一個因素來對庫存的物資進行劃分。

事實上，只用一個因素并不能完全客觀的反映出庫存物資在生產(chǎn)或在價值方面的作用。如，有的C類物資，盡管它的價格較低，但是，如果這種物資的缺貨風險大，市場上不容易采購，仍進行一般的管理控制，那么，可能會造成誤判而不能及時供應(yīng)，對生產(chǎn)經(jīng)營帶來影響。

因此，如果能用兩個指標對庫存物資進行劃分，并在此基礎(chǔ)上進行管理，可以取得更好的效果。 3.供應(yīng)細分法 用兩個因素對庫存物資進行分類。

一是成本/價值，作為橫坐標；二是風險和不確定性，也就是在市場上獲得這種材料的難易程度，作為縱坐標。這樣，可以把庫存物資劃分為四類。

價值比較低，在市場上很容易購買。且風險比較小的物資劃為策略型物資。

管理重點主要放在管理成本控制上，需關(guān)注交易過程的管理，側(cè)重整個采購過程成本的下降。價值比較大，在市場上風險性比較小的物資劃為杠桿型物資。

杠桿型物資價值高，庫存成本大，但市場供應(yīng)充足，較容易購買，因此，管理重點應(yīng)放在庫存成本的控制上，可以考慮在不影響供應(yīng)的基礎(chǔ)上，以各種方法有效地降低直接采購成本，和供應(yīng)商簽訂短期合約，以便能不斷尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的資源。 當前比較實用的方法 1.EKP環(huán)境下的庫存管理 企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning,ERP）是建立在MRP和MRPII基礎(chǔ)上，以供應(yīng)鏈管理為核心的高度集成的信息系統(tǒng)。

它通過物流、信息流與資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)及供應(yīng)商的資源集成在一起，使企業(yè)能夠?qū)?yīng)鏈上的所有業(yè)務(wù)流程進行有效管理，如采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制，客戶服務(wù)等。 ERP物資管理包括物資采購、質(zhì)量檢驗、收貨、發(fā)貨、預(yù)留、庫位管理、物資移動、庫存盤點、物資需求計劃和報表查詢等功能。

ERP通過物資主數(shù)據(jù)為所有物資建立庫存，能夠結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門的需求以及供應(yīng)鏈中來自企業(yè)外部的采購訂單信息、客戶需求信息等，通過MRP自動平衡庫存，自動生成物資采購計劃，確定何時訂貨采購，有效縮短物資采購和供應(yīng)提前期，提高物資計劃準確率，保證穩(wěn)定的物流支持企業(yè)正常生產(chǎn)，并最小限度占用資本；另外，ERP系統(tǒng)能夠隨物資入庫、出庫等狀態(tài)動態(tài)調(diào)整庫存，精確反映庫存現(xiàn)狀；通過報表查詢，分析物資庫存的合理性及存在問題。ERP實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各部門信息共享，能夠有效降低庫存量，節(jié)約管理成本，最大限度的利用企業(yè)現(xiàn)有資源實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

ERP環(huán)境下的庫存管理，主要以企業(yè)內(nèi)部庫存管理為核心，實現(xiàn)了本企業(yè)的供應(yīng)鏈上的增值，但缺乏整體觀，未能考慮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中外部企業(yè)的庫存對企業(yè)內(nèi)部庫存的影響，企業(yè)間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息傳遞效率較低等。 2.供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理 供應(yīng)鏈庫存管理即供應(yīng)鏈管理模式下的庫存管理，目標是實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的無縫連接，消除供應(yīng)鏈之間的高庫存現(xiàn)象。

基于供應(yīng)鏈管理的庫存管理方法和策略有JIT、供應(yīng)商管理庫存和聯(lián)合管理庫存等。 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式能夠整合企業(yè)資源，加強企業(yè)間的合作，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與外部商務(wù)的全面信息化溝通，對供應(yīng)鏈進行實時監(jiān)控，使企業(yè)內(nèi)外實現(xiàn)高效協(xié)同，高效決。

2.庫存控制方法有哪些

人們在生產(chǎn)實踐中總結(jié)提出了許多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先進實用的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。

國內(nèi)外的學(xué)者和企業(yè)不斷提出了各種生產(chǎn)管理思想，如制造資源計劃（MRPⅡ）、準時化生產(chǎn)（Jrr）、供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理庫存（VMI）等。這些先進的管理思想對庫存控制方法的研究具有一定的借鑒作用。

傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統(tǒng)計分析法、定期采購法和經(jīng)濟批量采購法。目前應(yīng)用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟訂購批量法。

該方法的控制優(yōu)化目標是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型（Economic Order Quail-ty），通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本。

60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對庫存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計劃MRP(Material Requirements Planning)是根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫存數(shù)據(jù)，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術(shù)。 MKP與生產(chǎn)進度安排和庫存控制兩者密切相關(guān)。

它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)，并且當情況發(fā)生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供應(yīng)所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。

（1）MRP的特點與原理 MRP主要特點是：需求有時間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時間階段性就是必須完成各項作業(yè)以滿足在總生產(chǎn)計劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。

MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較低層次需求品（裝配件、部件和零件）的必要進度計劃。準確制定計劃訂貨發(fā)出量和訂貨時間。

當作業(yè)不能按期完成時，MKP可以重排計劃訂貨量，以便按實際情況安排優(yōu)先次序。 （2）MRPH與庫存控制管理 MRP最初是由生產(chǎn)庫存物料控制發(fā)展而來的。

20世紀80年代最終擴展到營銷、財務(wù)和人事管理方面，形成制造資源計劃MRPH(Man—ufacturing Resources Planning)。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫存控制為重點，反映擴展生產(chǎn)資源計劃的范圍。

營銷和財務(wù)是與制造計劃相互影響的兩個最引人注目的區(qū)域。 MRPⅡ系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增加了生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)活動控制、采購和物料管理計劃三方面的功能。

生產(chǎn)能力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序、工作中心等信息計算出設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負荷量，以便判定是否有足夠得生產(chǎn)能力，如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進行設(shè)備負荷調(diào)節(jié)和人力補充；如果能力實在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃。 JIT運作模式下的“零庫存”控制運作理念。

“零庫存”是一種生產(chǎn)運作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環(huán)。 90年代出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理的概念，庫存控制也同樣有了相應(yīng)的特點——供應(yīng)商管理庫存（VMI）。

VMI管理系統(tǒng)的原則： （1）合作性原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

（2）互惠原則。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。

通過該策略使雙方的成本都獲得減少。 （3）目標一致性原則。

雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。

（4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。

綜上所述，以上幾種采購和庫存管理方法適用于不同的情況。訂貨點法是至今能夠應(yīng)用于獨立需求物資庫存管理的惟一方法。

訂貨點法的優(yōu)點是操作簡單、運行成本低。訂貨點法的一個變化形式是“雙箱法”。

但訂貨點法的缺點是它使庫存太高，庫存費用太大，因此適用于低值物資的庫存管理。 MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購，優(yōu)點是對于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計算機的精確計劃和計算，可以使所需采購的物資按時按量到達。

但由于MRP方法屬于是一種推動式的采購和庫存管理方法，因此庫存也相對較高。同時由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫更新及時，因此加大了MRP庫存管理工作的復(fù)雜程度和工作量。

JIT和VMI是供應(yīng)鏈管理下有效的庫存管理方法。它們的優(yōu)點是采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運作，信息高度共享，也就實現(xiàn)了準時化、同步化運作，因此在降低庫存、優(yōu)化供應(yīng)鏈運作成本上效果顯著。

JIT和VMI庫存管理策略是以供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于JIT是由客戶自己管理庫存，而VIM/是由供應(yīng)商按照協(xié)議決定什么時候給客戶補充庫存、補充多少。

兩種庫存管理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據(jù)每個企業(yè)的具體情況來制定。

3.企業(yè)采購管理中庫存存在的問題和解決方法

存貨控制中存在問題的原因：信息技術(shù)落后、資金短缺、人員素質(zhì)落后、管理不善、核算不實、浪費嚴重、產(chǎn)品滯銷等；針對存貨控制中存在的問題相應(yīng)的解決對策：進銷存管理系統(tǒng)、經(jīng)濟批量法、零庫存法、適時存貨管理法 存貨控制存在問題的原因分析 （一）信息技術(shù)落后 我國多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)相對落后，網(wǎng)絡(luò)支持力度差，連續(xù)進貨系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)不健全，無法滿足適時管理（JIT）生產(chǎn)方式的要求，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是無法追求無庫存或庫存最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

電子商務(wù)是物流領(lǐng)域的一次革命，可以使最優(yōu)批量模型中的訂貨成本最小化，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)間實行信息共享所需的成本已大大降低，為供應(yīng)鏈企業(yè)降低庫存水平帶來了希望，而我國由于信息技術(shù)滯后，在降低存貨控制成本上無法全面發(fā)揮作用。我國目前物流業(yè)欠發(fā)達，沒有形成綜合的物流網(wǎng)絡(luò)，第三方物流業(yè)正在興起之中，這也使得產(chǎn)品的庫存成本很難降低 （二）資金短缺，人員素質(zhì)相對較低 我國許多企業(yè)為勞動力密集型企業(yè)，企業(yè)沒有一定的資金基礎(chǔ)，很難構(gòu)建現(xiàn)代化的庫存管理的硬、軟件平臺。

企業(yè)中的存貨控制管理人員文化水平素質(zhì)相對較低，雖然對存貨控制的操作有一定的實物經(jīng)驗，但對現(xiàn)代化的存貨控制思想和方法缺乏必要的認識；同時，與操作信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的要求有一定的差距，很難滿足先進的庫存控制技術(shù)的需要。沒有一定的存貨管理經(jīng)驗和計算機操作技能，很難滿足存貨現(xiàn)代化管理的需求。

（三）管理不善，核算不實 企業(yè)存貨發(fā)出數(shù)量計算方法隨意改變；對所有權(quán)不屬于本單位的存貨，混同于本企業(yè)存貨進行收發(fā)業(yè)務(wù)；有的企業(yè)先銷后進，使存貨在會計結(jié)賬期間出現(xiàn)赤字結(jié)存數(shù)和赤字余額；存貨已經(jīng)升溢，由于沒有及時進行盤點和賬務(wù)處理，因而導(dǎo)致實際發(fā)出的數(shù)量超過驗收人庫的收人數(shù)量，由于出大于進，從而使得賬面存貨結(jié)存的數(shù)量和金額都是赤字；不按照領(lǐng)料單、商品銷售計劃、訂貨數(shù)量發(fā)貨，造成人為多領(lǐng)用或多發(fā)出存貨；存貨發(fā)出業(yè)務(wù)會計記錄不正確。 （四）浪費嚴重，產(chǎn)品滯銷 有些企業(yè)缺乏控制，要領(lǐng)多少就發(fā)多少，有些材料被某些人順手牽羊占為己有；有些部門的邊角廢料不注意回收，任其流失。

很多企業(yè)由于不能適應(yīng)市場經(jīng)濟，不重視產(chǎn)品市場的開發(fā)，不重視產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的研發(fā)，使企業(yè)的生產(chǎn)成本長期居高不下，產(chǎn)品不適應(yīng)市場的需要，存在訂單少、產(chǎn)品滯銷積壓，增加貨存 三、解決企業(yè)存貨控制問題的對策 （一）構(gòu)建進銷存管理系統(tǒng)（ERP） ERP(Enterprise Resource Planning)的核心管理思想即實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等。它支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：一是“精益生產(chǎn)LP(Lean Production)”的思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系。

即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即為精益生產(chǎn)的核心思想。二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。

當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”。系統(tǒng)投入使用后，將大大減少公司管理部門的勞動量，改善企業(yè)內(nèi)部以及整個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的管理、調(diào)度及資源配置，使得管理合理規(guī)范。

盡量合理地控制物流，尤其是材料庫存的控制，將材料控制到只在需要的時候向需要的部門按需要的數(shù)量，提供所需要的物料，即其既防止物料供應(yīng)滯后于對他們的要求，也防止物料過早地出產(chǎn)和進貨，以免增加庫存，造成存貨的積壓。 （二）采用經(jīng)濟批量法 存貨的訂貨成本和儲存成本與存貨訂購批量相關(guān)，且這兩個成本項目間存在相互牽制、互為漲落的關(guān)系。

便可以尋找到一個最合理的存貨訂購批量，使得訂貨成本與儲存成本之和為最小，此即為經(jīng)濟訂購批量。存貨訂購批量是指每一次訂購存貨的數(shù)量。

在分析中建立以下假設(shè)：一定時期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動對某種存貨的需求量A是一定的；每一次存貨訂購批量Q是相同的；企業(yè)在完全競爭的市場進行采購活動，存貨的市場價格不受企業(yè)采購量及采購方式的影響；存貨采購量要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的要求，不允許缺貨的情況發(fā)生。則存貨的訂購批量與存貨成本項目之間存在以下關(guān)系：一是由于企業(yè)采購行為不影響市場的供需關(guān)系，因此訂購批量變動對存貨采購成本不造成影響。

采購成本為存貨訂購批量決策的無關(guān)成本；二是訂購批量越大，訂貨次數(shù)越少，訂貨成本越低；反之，訂貨成本越高；三是訂購批量越大，存貨儲存期間的平均存貨量越大，儲存成本越多；反之，儲存成本越低。缺貨成本高低與存貨儲存量大小直接相關(guān)。

當存貨儲存量較大時，缺貨次數(shù)和數(shù)量較少，。

4.庫存管理的方法有什么

庫存的控制管理方法主要有兩種：推動式的和拉動式的。

首先介紹一種推動式方法-MRP(Material Requirement Plan)，在這種體系之下，生產(chǎn)計劃是根據(jù)對需求的預(yù)測和物料的可得性來安排的。一旦計劃形成后，每個工序就會推動部件到下一個生產(chǎn)程序。但推動式體系也存在一定的不足，它要必須預(yù)計到客戶的需求和估測交貨的時間。錯誤的猜測（預(yù)測和估計）會導(dǎo)致大批量的存貨，同時交貨時間越長，發(fā)生錯誤的幾率也越大。由于要避免各種不確定因素的影響，又要必須保持相當水平的安全庫存。并且MRP的各種參數(shù)如生產(chǎn)周期，合格率等等入系統(tǒng)時都會有一定的余量考慮在內(nèi)的，通常會比實際需要大得多，也會產(chǎn)生多余的庫存。而過高的安全庫存就需要占用大量流動資金，并且會掩飾很多管理中的問題，使問題積累，得不到及時解決。

所謂拉動式的管理方法，生產(chǎn)是根據(jù)客戶的實際需要來安排的。每個工序只生產(chǎn)下個工序需要的東西。將庫存降到盡可能的低。準時制生產(chǎn)方式（JIT,JUST-IN-TIME）就是一種典型的拉動式體系。

從總體來說，JIT是一種通過在適當?shù)牡攸c，適當?shù)臅r間制造適當?shù)漠a(chǎn)品來減少生產(chǎn)資源浪費的一種管理理念，而不是一種固定的模式。而要實現(xiàn)這種目標，則必須要有一種先進的生產(chǎn)管理體系，著重于提高質(zhì)量，降低成本，減少交貨周期和快速作出對策。

5.庫存管理中的常見問題有哪些

一般庫存管理中存在的問題

在一般的企業(yè)庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應(yīng)鏈中需求變異放大的問題（即“牛鞭效應(yīng)”）。為了保障企業(yè)的準時生產(chǎn)，很多企業(yè)都存在庫存量過高的問題，造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：

銷售預(yù)測不準確是影響庫存居高不下的主要原因。公眾愛好具有易變性，很多因素都會引起不規(guī)則的購買傾向，從而導(dǎo)致一般用戶和分銷商需求也具有很大的不確定性。加之與下游企業(yè)的信息溝通不流暢等等，都增加了銷售預(yù)測的難度。貨策略的失誤和及時控制的能力較差。這種不確定來自訂購部門本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對上下游企業(yè)的供給及需求等信息是否了解準確及時等。

訂貨周期的不穩(wěn)定。這主要取決于自己的供貨渠道是否單一以及供應(yīng)商的表現(xiàn)水平是否令人滿意。沒有有效地與各個部門溝通，使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發(fā)生偏差。

在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能導(dǎo)致最終的供應(yīng)商所得到的訂單需求是用戶的實際需求的幾倍甚至幾十倍。這給各個企業(yè)在庫存管理以及生產(chǎn)方面都帶來了極大的負面效應(yīng)。我們稱這種現(xiàn)象為“牛鞭效應(yīng)”。導(dǎo)致需求變異放大即“牛鞭效應(yīng)”的原因比較復(fù)雜，涉及到庫存管理方面的主要原因在于：企業(yè)之間的信息不對稱、提前期的問題以及庫存失衡的問題。

企業(yè)之間的信息不對稱。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這會導(dǎo)致并加劇牛鞭效應(yīng)；提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)；庫存失衡。傳統(tǒng)的銷售一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。

6.當前企業(yè)存貨管理存在問題及原因有哪些

當前企業(yè)存貨管理存在問題及原因有哪些。

1、流動資金占用額高。

因庫存量大，導(dǎo)致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60%以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

2、存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

3、非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。

4、管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

5、內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

存貨作為一項重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。因此，一個企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當十分重視存貨的管理。

7.庫存在企業(yè)中有何弊端

企業(yè)存貨管理中存在的問題.1 存貨管理混亂，賬實不符 存貨管理不規(guī)范，造成賬實不符，信息失真。

部分企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長遠發(fā)展，賬務(wù)處理不規(guī)范，實現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實際結(jié)轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)成品，對收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實際庫存數(shù)，賬實不符；部分相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的貨物轉(zhuǎn)移，雙方不簽定代銷合同，代銷或賒銷商品不如實計入庫存，形成實物數(shù)大于賬面數(shù)；部分企業(yè)不按規(guī)定設(shè)置保管員崗位，不按規(guī)定設(shè)置明細賬。例：某總公司在2003年初，聘請了中介機構(gòu)對其所屬60多家企業(yè)進行全面審計和組織開展企業(yè)會計基礎(chǔ)工作規(guī)范達標檢查，在檢查和規(guī)范達標過程中，反映出部分企業(yè)不定期進行物資盤點，保管員崗位職責不到位，進出庫物資手續(xù)不夠完善，單位產(chǎn)成品材料、人工費消耗等不夠準確，使得會計核算不清，成本不實，會計信息失真。

2.1.1存貨的收入、發(fā)出和結(jié)存缺乏真實記錄 材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項目 核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.1.2 存貨擺放紊亂 小企業(yè)存貨擺放紊亂，把原材料與產(chǎn)成品混淆一起。有些企業(yè)甚至連走道和辦公室都擺放存貨，導(dǎo)致存貨的存艤難度大大提高，效率降低。

同時，不注意倉庫環(huán)境的改善，在潮濕的天氣不注意室內(nèi)除濕，或不經(jīng)常清理倉庫，致使一些長期堆放的貴重原材料變質(zhì)和損壞。 2.1.3驗收時間過長 部分中小企業(yè)對原材料的驗收時間過長，企業(yè)向原材料供應(yīng)商發(fā)出訂單及原材料到企業(yè)所需要的時間過長不利于小企業(yè)的生產(chǎn)。

同時，中小企業(yè)無定期盤點的良好制度，沒有安排專門的人員與確定的時間對倉庫里的原材料與產(chǎn)成品進行定期盤點，檢查賬實是否相符，對出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品和產(chǎn)品數(shù)量不符的情況不能做出及時的處理。 2.2存貨儲量不合理，資金占用過大 一般情況下中小企業(yè)存貨資金平均占用為流動資產(chǎn)總額的40%—50%為合理狀態(tài)，但由于企業(yè)往往從最初就忽略了對企業(yè)存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，因庫存量大，企業(yè)存貨積壓，導(dǎo)致企業(yè) 流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60%以上，這大大降低了資金周轉(zhuǎn)速度，致使企業(yè)銀行貸款利息支出增加，倉儲費、保險費、維護費等各項開支增加，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

在一定程度上影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動和控制存貨成本困難。甚至有些中小企業(yè)因為存貨管理不善導(dǎo)致因無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動而破產(chǎn)。

2.3內(nèi)部控制不健全，崗位職責不明晰 由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，供產(chǎn)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏市場的預(yù)測和有效的 監(jiān)控，往往都是一人說了算，負責完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續(xù)等全過程。例：某總公司組織對所屬60多家企業(yè)進行資產(chǎn)清查盤點工作，尤其在存貨管理上暴露出許多問題，實際資產(chǎn)盤虧近50%，存貨丟失損耗嚴重，賬實不符，采購無控制、銷售無監(jiān)督，反映出存貨占流動資產(chǎn)比率過高，存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢，給企業(yè)造成的損失是不可估量的。

由此可見存貨管理對企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的影響。 2.3.1 存貨管理制度不規(guī)范，崗位職責不清 中小企業(yè)普遍由于機構(gòu)設(shè)置不完整，使管理人員往往身兼數(shù)職.批準采購與驗收材料的權(quán)限經(jīng)常由倉庫豐管一人所擁有.同時該部門還負責對所采購的原材料與產(chǎn)成品進行保管.這就缺乏權(quán)限的相互制約，容易使內(nèi)部人員，特別是倉庫主管利用存貨獲取個人利益.給企業(yè)造成不必要的損失。

原材料的采購價格由采購人員與供應(yīng)商進行協(xié)商，企業(yè)跟供應(yīng)商退貨.這很大程度上阻礙了牛產(chǎn)的常進行.甚至會影響準時交貨的時間 2.3.2審計部門缺失，內(nèi)部控制不足 有利于防止舞弊。而很多企業(yè)或沒有良好的內(nèi)部控制，或雖有但由于種種原因無法真正發(fā)揮作用，一旦出現(xiàn)紕漏，即實行罰款、降職、撤職，而不是去從根本上解決問題。

再加上機構(gòu)設(shè)置不完整，部門內(nèi)部缺乏權(quán)限的相互制約，以及管理責任的不落實，使得企業(yè)內(nèi)部無法形成有效的監(jiān)督制約機制，容易導(dǎo)致采購、保管。存貨的內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)控的重要環(huán)節(jié)，完善的內(nèi)控制度可及時發(fā)現(xiàn)記賬錯誤，、領(lǐng)用、發(fā)貨及入庫等工作無章可依，造成內(nèi)部資源的浪費，同時也增加了存貨流轉(zhuǎn)過程中徇私舞弊的可能性 2.4 缺乏對物流資源的整和 利用先進的企業(yè)物流管理理論與管理方法，對企業(yè)存貨管理的全過程進行優(yōu)化組合和合理配置，才能使存貨管理活動中的訂單流、物流、資金流等處于最佳組合狀態(tài)，達到以最少的投人獲得最大的產(chǎn)出的目標。

但是大多數(shù)企業(yè)卻缺乏對物流資源的合理有效的整合。 2.4.1 企業(yè)內(nèi)部物流資源缺乏優(yōu)化管理 物流資源分為企業(yè)內(nèi)部物流資。

8.庫存管理還有哪些問題值得關(guān)注

庫存管理存在的問題有：

1.庫存控制策略簡單化?，F(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)中用到的物料種類越來越多，就拿東莞市海溢實業(yè)有限公司來說，目前對物品都采用統(tǒng)一的庫存管理策略，物品的分類沒有反映實際需求中的穩(wěn)定性。而現(xiàn)實當中這是一個動態(tài)的、不確定的需求，有些物品的需求可預(yù)測性較大，有些物品的可預(yù)測性小，庫存控制策略應(yīng)能夠反映供應(yīng)與需求中的不確定性。

2.沒有考慮到不確定因素對庫存的影響，信息傳遞效率低下。在生產(chǎn)過程中的不確定因素主要有：第一，需求的不確定性。在許多因素的影響下，需求可能是不確定的，如突發(fā)的熱銷造成的需求突增等會是控制受到制約。第二，訂貨周期。由于自然、人為等原因，訂貨周期不確定，會制約庫存控制。第三，運輸。運輸?shù)牟环€(wěn)定性和不確定性必然會制約庫存控制。第四，資金制約。資金的短缺，資本運動不靈會使預(yù)想的控制方法落空，因而也是一個制約因素。第五。管理水平的制約。管理水平達不到控制要求，則必然是控制無法實現(xiàn)。第六。價格和成本制約等。重重的不確定因素往往會使庫存受到影響，甚至影響企業(yè)生產(chǎn)的正常運行3.庫存的浪費較大。主要表現(xiàn)在：（1）、庫存持有成本的占有量大；（2）、訂貨或者生產(chǎn)準備成本；（3）、缺貨成本的增加；（4）、在途庫存成本的浪費。由于計劃不當，庫存量不合適，一來增加了庫存成本，二來嚴重影響正常的生產(chǎn)。

庫存管理問題的分析

分析庫存表現(xiàn)的缺陷，其產(chǎn)生的原因是多方面的，涉及到庫存制度，庫存系統(tǒng)的科學(xué)性，企業(yè)的經(jīng)營模式，管理的效能與執(zhí)行力度等等。然而針對庫存管理方面出現(xiàn)的問題，主要從以下幾個方面進行分析：

1.沒有一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。一旦一個企業(yè)沒有建立一套專門的適合自己情況的庫存系統(tǒng)，沒有對庫存物品進行相詳盡的分類，庫存控制的策略往往會趨于簡單化、大眾化。很難與企業(yè)的發(fā)展同步，難以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定。

2.庫存管理信息的不流通。在供應(yīng)的整個系統(tǒng)中，各個環(huán)節(jié)之間的需求預(yù)測、庫存狀況、生產(chǎn)計劃等都是庫存管理（）的重要數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)分布在不同的相關(guān)環(huán)節(jié)之間，要做到哭訴有效的保證生產(chǎn)，必須使其實時傳遞。在外部供應(yīng)環(huán)節(jié)，不少供應(yīng)商是不固定的，這樣一來，在庫存環(huán)節(jié)往往得不到準確的信息。這就影響庫存策略制定的精確性，造成庫存成本的上升。

3.不確定因素對庫存的影響。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定的根源。要消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。只有系統(tǒng)是可靠的，不確定因素對庫存的影響才能降到最低。