競爭力研究分析方法(企業(yè)競爭力評價方法)
1.企業(yè)競爭力評價方法有哪些
企業(yè)競爭力評價方法：企業(yè)競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。
單項指標評價法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數(shù)值與基準期數(shù)值對比，或用兩個不同企業(yè)的同一指標同期實際數(shù)值對比得出相應(yīng)的結(jié)論。綜合指標體系評價法是先采用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然后根據(jù)綜合指標數(shù)值得出相應(yīng)的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，企業(yè)競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法 這種方法對企業(yè)競爭力的評價采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復(fù)雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類指標并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復(fù)雜的統(tǒng)計數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法 對企業(yè)競爭力的評價可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統(tǒng)計數(shù)值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權(quán)重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法 內(nèi)涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過統(tǒng)計分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實際情況；③深入進行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價法 綜合指數(shù)評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權(quán)數(shù)。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權(quán)數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項目之和為l，確定權(quán)數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權(quán)的方法。第二步計算各子系統(tǒng)的綜合平均指標，用事先確定好的項目權(quán)數(shù)對它們進行加權(quán)平均，得出子系統(tǒng)綜合評價的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進行加權(quán)平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個子要素。
在此基礎(chǔ)上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學(xué)模型。評價的標準在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
2.企業(yè)競爭力評價方法有哪些~
企業(yè)競爭力評價方法： 企業(yè)競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。
單項指標評價法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數(shù)值與基準期數(shù)值對比，或用兩個不同企業(yè)的同一指標同期實際數(shù)值對比得出相應(yīng)的結(jié)論。綜合指標體系評價法是先采用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然后根據(jù)綜合指標數(shù)值得出相應(yīng)的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，企業(yè)競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復(fù)雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類指標并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復(fù)雜的統(tǒng)計數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統(tǒng)計數(shù)值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權(quán)重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法內(nèi)涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過統(tǒng)計分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實際情況；③深入進行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價法綜合指數(shù)評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權(quán)數(shù)。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權(quán)數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項目之和為l，確定權(quán)數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權(quán)的方法。第二步計算各子系統(tǒng)的綜合平均指標，用事先確定好的項目權(quán)數(shù)對它們進行加權(quán)平均，得出子系統(tǒng)綜合評價的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進行加權(quán)平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個子要素。
在此基礎(chǔ)上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學(xué)模型。評價的標準在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。3 對我國企業(yè)競爭力的評價的實證分析在實際對企業(yè)競爭力的過程中，基于眾多評價。
3.競爭對手的分析方法有哪些
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應(yīng)。
方法如下： 1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預(yù)測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應(yīng)。
日本摩托車企業(yè)在20世紀70一80年代的戰(zhàn)略目標很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)。每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標，其根本是基于他們的假設(shè)之上的。
這些假設(shè)可以分為三類： 其一，競爭對手所信奉的理論假設(shè)。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。
而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領(lǐng)市場，擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。 其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設(shè)。
有些企業(yè)認為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心，而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學(xué)習(xí)階段，對自己構(gòu)不成威脅。
然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。
經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。 實際上，對戰(zhàn)略假設(shè)，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點。
可怕的是，許多假設(shè)是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設(shè)過去正確，但由于經(jīng)營環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的假設(shè)。 3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法。
戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應(yīng)從企業(yè)的各個方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲透；在價格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進降低產(chǎn)品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區(qū)別。
事實證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。
哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進行小型車的生產(chǎn)，結(jié)果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。 4、競爭對手的戰(zhàn)略能力。
目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎(chǔ)。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實現(xiàn)其目標。
這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔(dān)心在何時何地發(fā)生沖突。
如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
4.企業(yè)競爭力評價方法有哪些
企業(yè)競爭力評價方法：企業(yè)競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。
單項指標評價法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數(shù)值與基準期數(shù)值對比，或用兩個不同企業(yè)的同一指標同期實際數(shù)值對比得出相應(yīng)的結(jié)論。綜合指標體系評價法是先采用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然后根據(jù)綜合指標數(shù)值得出相應(yīng)的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，企業(yè)競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復(fù)雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類指標并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復(fù)雜的統(tǒng)計數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統(tǒng)計數(shù)值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權(quán)重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法內(nèi)涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過統(tǒng)計分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實際情況；③深入進行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價法綜合指數(shù)評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權(quán)數(shù)。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權(quán)數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項目之和為l，確定權(quán)數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權(quán)的方法。第二步計算各子系統(tǒng)的綜合平均指標，用事先確定好的項目權(quán)數(shù)對它們進行加權(quán)平均，得出子系統(tǒng)綜合評價的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進行加權(quán)平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個子要素。
在此基礎(chǔ)上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學(xué)模型。評價的標準在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
5.企業(yè)競爭力的評價方法有哪些
企業(yè)競爭力可以從十個方面加以評價（可設(shè)——優(yōu) 良 一般 差）
(1)決策競爭力。 這種競爭力，是企業(yè)辨別發(fā)展陷阱和市場機會，對環(huán)境變化作出及時有效反應(yīng)的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業(yè)決策力是一種同一關(guān)系。決策頻頻失誤的企業(yè)，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業(yè)，也就是企業(yè)決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業(yè)市場競爭，最終得通過企業(yè)組織來實施。也只有當保證企業(yè)組織目標的實現(xiàn)必須完成的事務(wù)工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優(yōu)勢不落空。并且，企業(yè)決策力和執(zhí)行力也必須以它為基礎(chǔ)的。沒有強有力的組織明確而恰當?shù)亟缍ㄆ髽I(yè)組織成員相互之間的關(guān)系，保障決策力和執(zhí)行力的活動，沒有恰當?shù)娜顺袚?dān)并完成，企業(yè)的決策力和執(zhí)行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業(yè)組織的大小事務(wù)，必須有人來承擔(dān)。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也就成了無源之水的空話。保障企業(yè)決策力和執(zhí)行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應(yīng)的能力、意愿、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業(yè)組織各個機構(gòu)和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業(yè)組織運行的效率和效益。企業(yè)組織各個機構(gòu)和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業(yè)組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業(yè)組織的做事方式?jīng)]有效率，也就企業(yè)組織運行沒有效率和效益，這直接是企業(yè)沒有執(zhí)行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構(gòu)成的一種整合力，它直接起著協(xié)調(diào)企業(yè)組織的運行，整合其內(nèi)、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也都必然直接受制于它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統(tǒng)一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質(zhì)量為基礎(chǔ)，但僅有質(zhì)量卻不能構(gòu)成品牌。它是強勢企業(yè)文化在社會公眾心目中的折射體現(xiàn)。因而它也直接構(gòu)成企業(yè)整合內(nèi)、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業(yè)組織內(nèi)部和外部都不認同企業(yè)的做事方式和行事結(jié)果，企業(yè)也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構(gòu)成企業(yè)支持力的一個重要內(nèi)容。 （7）渠道競爭力。 企業(yè)要賺錢、贏利、發(fā)展，就必須有充分多的客戶接受他的產(chǎn)品和服務(wù)。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，企業(yè)與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個內(nèi)容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關(guān)注價格的客戶。在質(zhì)量和品牌影響力同等的情況下，價格優(yōu)勢就是競爭力。沒有價格優(yōu)勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個內(nèi)容。 （9）伙伴競爭力。 人類社會發(fā)展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務(wù)和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果一個企業(yè)失去了合作伙伴的支持，也就無法適應(yīng)客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業(yè)支持力和和執(zhí)行力的提升。 （10）創(chuàng)新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創(chuàng)新。誰能不斷地創(chuàng)造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業(yè)支持力的一個重要內(nèi)容，又是企業(yè)執(zhí)行力的一個重要內(nèi)容。
6.怎么分析企業(yè)的競爭力
企業(yè)的競爭力無非從資源、產(chǎn)品、市場以及政策幾個大的方面進行細化的分析。
這個回答太籠統(tǒng) 這幾項是一個企業(yè)經(jīng)營必須的條件 企業(yè)的競爭力，主要體現(xiàn)在相對和絕對方面；亞當斯密分析的相對貿(mào)易優(yōu)勢和絕對貿(mào)易優(yōu)勢 如果你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，一下開發(fā)出一個癌癥或者艾滋病克星的藥物，你在行業(yè)就是NO.1，這就是絕對優(yōu)勢 還是假設(shè)你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，現(xiàn)在市場上有兩家能生產(chǎn)艾滋病克星藥物的企業(yè)，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場，公關(guān)等方面的原因，對方在不進入北方市場時，你在北方市場就有絕對優(yōu)勢；對方在北方市場占據(jù)少于50%市場份額時，你就具有相對優(yōu)勢 這個分析比較麻煩一些，一般是從企業(yè)戰(zhàn)略的層面分析 另外，涉及到企業(yè)管理的，往往都是一些難題，對你的成長和知識有很多幫助，也建議樓主以后可以適當?shù)募右恍┓謹?shù)；這樣我們大家共同學(xué)習(xí)，共同促進 請樓主采納回答，呵呵。
7.運用五種競爭力量分析方法,分析你所熟悉的某行業(yè)競爭狀況
五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。
用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 五力分別是： 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。
五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
8.那位大蝦知道波特的競爭力分析方法及評論
波特的競爭力分析方法及評論 作者：智澤華 理論探討來源：本站原創(chuàng) 更新時間：2011-1-18 波特教授在競爭及競爭力方面進行大量的研究，提出了許多獨創(chuàng)性觀點、理論和方法。
波特教授的這些方法，筆者認為，均是通過多因素綜合分析判斷來確定競爭優(yōu)勢或競爭力的方法。 下面就波特提出的幾個主要競爭力評價方法做一評價。
波特教授在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量， 即供方侃價實力、求方侃價實力、新進入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅以及現(xiàn)有公司之間的爭奪。他認為影響和決定五種競爭力量的因素很多，包括規(guī)模因素、競爭者集中程度、產(chǎn)業(yè)增長潛力、產(chǎn)品差異程度、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本、公司品牌的專有性、成本優(yōu)勢、銷售力量、進入退出障礙等，企業(yè)之間的競爭也表現(xiàn)在銷售能力、研開能力、組織管理能力、反應(yīng)能力等各個方面的競爭。
但他認為，無論如何競爭，采取什么競爭戰(zhàn)略，決定企業(yè)競爭成功的戰(zhàn)略也只有三種：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，二是標新立異戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略），三是目標集中戰(zhàn)略。波特的這種解釋，如果用我們提出的競爭力的本質(zhì)來理解即競爭力是競爭主體之間差距的表現(xiàn)也是非常容易理解的。
因為實施這三個戰(zhàn)略的根本目的，也就是要和競爭對手之間形成某個方面的差距。這種差距，就是競爭的優(yōu)勢，也就是競爭力量的來源。
但波特在《競爭戰(zhàn)略》一書還沒有從競爭力角度來解釋企業(yè)的成敗，而是從盈利能力角度來解釋。他認為，產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量的相互作用，最終會反應(yīng)在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的盈利能力上。
企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功也主要通過利潤大小來判斷。他在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》一書中，進一步從價值鏈角度解釋了企業(yè)盈利能力的來源。
他認為，大部分企業(yè)都可以看作是一個由設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨等一系列創(chuàng)造價值的活動所組成的集合體。企業(yè)所從事的每一項活動都會產(chǎn)生成本，同時也會帶來價值增值，當企業(yè)出售產(chǎn)品（服務(wù)）的價格比其創(chuàng)造其所花費的成本高時，企業(yè)就可以獲得利潤。
企業(yè)的各項活動，均可以從是否創(chuàng)造價值的角度來判斷和評價。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也主要來源于企業(yè)與競爭對手相比在價值鏈上的差異。
波特在分析企業(yè)的價值鏈時，將企業(yè)的價值活動分為基本活動和支持活動兩大類?；净顒邮撬心切┨峁┊a(chǎn)品和勞務(wù)的活動，產(chǎn)品及勞務(wù)的交付及出售給用戶的活動，以及售后服務(wù)活動等物質(zhì)創(chuàng)造活動。
基本活動貫穿于產(chǎn)品或服務(wù)的整個形成和運動過程。為基本活動提供支持的活動就是支持活動。
基本活動和支持活動又可以進一步劃分為一系列獨立的活動?；顒拥姆诸惡徒缍ㄊ歉鶕?jù)其對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻大小來界定的。
波特提出用價值鏈來分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的差異，實際上是和其《競爭戰(zhàn)略》一書中用盈利能力來評價企業(yè)的最終競爭力量的思路相一致的。 因為企業(yè)的盈利能力是收入與成本之差，價值鏈是由企業(yè)各項活動的收入減去成本之差之后所創(chuàng)造的價值累積起來的。
不過，價值鏈理論卻將盈利能力分析引入企業(yè)的每一項活動，并且通過每一項活動的價值分析來最后形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，價值鏈分析方法卻大大深化和發(fā)展了盈利能力分析，一方面他將企業(yè)競爭中的各項活動均用創(chuàng)造價值的活動這一共同特征聯(lián)結(jié)起來，并且通過各項活動的價值增值情況的判斷，來對各項競爭活動本身的價值做出判斷；另一方面價值鏈分析也使競爭對手和自己企業(yè)之間的各種各樣的競爭差異，用創(chuàng)造的價值增值上的差異這一個指標評判出來，深刻而簡明地揭示了企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢。
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特提出了價值鏈分析方法，但并沒有將價值鏈和企業(yè)的競爭力聯(lián)系起來。即使在國家競爭優(yōu)勢和其后來的關(guān)于競爭力分析的各種文章中，波特也沒有將價值鏈和競爭力聯(lián)系起來。
但是，筆者認為，價值鏈分析方法也可以應(yīng)用到企業(yè)或產(chǎn)業(yè)競爭力的分析和評價方面，甚至可以說價值鏈分析是一種非常簡單和有效的競爭力的分析和評價方法。 我們在討論競爭結(jié)果的時候已經(jīng)指出，盈利能力（或收益能力）是判斷競爭力大小的一個顯示性指標。
但到目前為止，我們一直沒有專門討論如何用盈利能力來判斷國家、產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的競爭力。這是因為，在國家層次，盈利能力實際上可以看作是創(chuàng)造增加值的能力，而IMD對國家競爭力的分析是對國家創(chuàng)造財富的能力的分析，其核心是對創(chuàng)造GDP的能力的分析，WEF對國家競爭力的分析是對一國經(jīng)濟可持續(xù)增長能力的分析，而經(jīng)濟增長的判斷標準也是GDP的增長。
GDP就是國家層次的增加值，創(chuàng)造GDP的能力也就是在國家層次的盈利能力或收益能力。 在產(chǎn)業(yè)層次和企業(yè)層次，如何用盈利能力判斷競爭力的大?。慨斎?，產(chǎn)業(yè)層次如果用GDP來評價競爭力也是可以的。
但是，當我們在產(chǎn)業(yè)層次或企業(yè)層次談及盈利能力時通常是指創(chuàng)造利潤的能力，而創(chuàng)造利潤的能力由于受多種因素的影響而波動較大。 特別是在產(chǎn)業(yè)層次，由于企業(yè)之間在盈利能力上的差異使產(chǎn)業(yè)層次的實現(xiàn)利潤并不能很好的反應(yīng)產(chǎn)業(yè)的競爭力。
企業(yè)在一定時期可能并不追求盈利能力，而是追求市場份額。在這種情況下，用盈利能力判斷是會有問題的。
但是用價。
