戰(zhàn)略控制與評價方法包括哪些(戰(zhàn)略控制包括哪些)

1.戰(zhàn)略控制包括哪些

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動的進(jìn)展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進(jìn)行控制的主要內(nèi)容有：

1.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。

2.績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進(jìn)行偏差分析與評估。

3.設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。

4.監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。

5.激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。

2.戰(zhàn)略控制主要包括哪些種類方式

從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類： 在戰(zhàn)略實施之前，要設(shè)計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對預(yù)測因素進(jìn)行分析與研究。

一般有三種類型的預(yù)測因素：（1） 投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。

（2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。

（3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。 這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。（1）聯(lián)系行為。

即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識。

（2）目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標(biāo)的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動力。

即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營，這種控制方式主要是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時控制。 應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中它們是被隨時采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類： 開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關(guān)得開與止。

開關(guān)控制方法的具體操作方式由多種：（1） 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對展覽活動進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。

（2） 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。

（3）共同愿景。組織成員對目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實現(xiàn)目標(biāo)。

開關(guān)控制法一般適用于實施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項目的實施控制。從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：1.財務(wù)控制。

這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。2.生產(chǎn)控制。

即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。3.銷售規(guī)模控制。

銷售規(guī)模太小會影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對銷售規(guī)模進(jìn)行控制。4.質(zhì)量控制。

包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其難點在與全員質(zhì)量意識的形成。

5.成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領(lǐng)導(dǎo)、時間等無形費用的控制。

在成本控制重要建立各種費用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。

3.戰(zhàn)略控制與評價的過程

戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再決策-再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動的進(jìn)展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

4.簡述戰(zhàn)略評價與控制的主要內(nèi)容

物流戰(zhàn)略計劃試圖回答做什么、何時做和如何做的問題，涉及三個層面：戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面。它們之間的主要區(qū)別在于計劃的時間跨度。

物流計劃主要解決以下四個方面的問題：

1.客戶服務(wù)需求的目標(biāo)：客戶服務(wù)水平的決策比任何其他因素對系統(tǒng)設(shè)計的影響都要大。

2.設(shè)施選址戰(zhàn)略：存貨地點及供貨地點的地理分布構(gòu)成物流計劃的基本框架。

3.存貨戰(zhàn)略：存貨戰(zhàn)略指存貨管理的方式，基本上可以分為將存貨分配（推動）到儲存點與通過補(bǔ)貨自發(fā)拉動庫存的兩種戰(zhàn)略。

4.運輸戰(zhàn)略： 運輸戰(zhàn)略包括運輸方式、運輸批量和運輸時間以及路線的選擇。

5.請問戰(zhàn)略控制的方法

戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng) 一、控制方法和控制系統(tǒng)控制的對象可分為：行為控制和產(chǎn)出控制。

行為控制： 是指直接對人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，它基于直接的個人觀察。 當(dāng)工作成績的要求或標(biāo)準(zhǔn)已眾所周知而需要用個人觀察來提高效率時，通常運用行為控制。

產(chǎn)出控制： 是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標(biāo)準(zhǔn)的要求而進(jìn)行的控制。 * 它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測定。

* 在評定大型復(fù)雜的企業(yè)及這些企業(yè)內(nèi)部主要的下屬單位的工作成績時，常使用產(chǎn)出控制。 * 產(chǎn)出控制可以使一個企業(yè)將其工作成績與其它企業(yè)的工作成績相比較，也可以比較其內(nèi)部各下屬單位的工作成績。

二、幾種常用的控制方法： 1.預(yù)算： 預(yù)算：是一種以財務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件。 一方面預(yù)算起著如何在企業(yè)內(nèi)各單位之間分配資源的作用；另一方面，預(yù)算也是企業(yè)戰(zhàn)略控制的一種方法。

* 預(yù)算準(zhǔn)備完了以后，企業(yè)內(nèi)部的會計部門就要保有各項開支記錄，定期作出報表，表明預(yù)算、實際支出以及二者這間的差額。 * 做好報表之后。

通常要送到該項預(yù)算所涉及的不同層次的負(fù)責(zé)人手中，由他們分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取必要的糾正措施。 2.審計： 審計：是客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動和事項的論斷的的論據(jù)，通過評價弄清所得論斷與標(biāo)準(zhǔn)之間的符合程度，并將結(jié)果報知有關(guān)方面的過程。

* 審計過程基本上著重于注意一個企業(yè)做出的財務(wù)論斷，以及這些論斷是否符合實際。 * 中國執(zhí)行審計的人員可有兩類： 一類是獨立的審計人員或注冊會計師，他們的主要職責(zé)是檢查委托人的財務(wù)報表。

不過，他們還執(zhí)行其經(jīng)濟(jì)工作，如會計服務(wù)、稅務(wù)會計、管理咨詢以及為委托人編制財務(wù)報表等。 另一類是企業(yè)內(nèi)部審計人員，他們的主要職責(zé)是確定企業(yè)的方針和程序是否被正確地執(zhí)行，并保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)。

此外，他們還經(jīng)常評估企業(yè)各單位的效率以及控制系統(tǒng)的效率。 3.個人現(xiàn)場觀察： 個人現(xiàn)場觀察： 是指企業(yè)的各層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場，進(jìn)行直接觀察，從中發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的解決措施。

三、控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求： 1.控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的： 既不能產(chǎn)生過多的信息，也不能提供太少的信息，而應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)地產(chǎn)生各部門所需要的最低限度的信息。 2.控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的： 控制必須與企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)相聯(lián)系，能為各層管理人員提供真正需要和有價值的信息。

3.控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)適時地提供信息： 經(jīng)常和快速的反饋并不一定意味著是較好的控制，關(guān)鍵是要及時地提供給管理者使用。 例如：在試銷一種新產(chǎn)品時，就需要快速的反饋；而在長期研究和開發(fā)項目中，逐日、逐周甚至逐月地反饋進(jìn)展情況，可能是不必要的，而且也無益。

因此，應(yīng)使設(shè)計的控制系統(tǒng)對應(yīng)于所考核的活動或職能的時間跨度。 4.控制系統(tǒng)應(yīng)提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性的信息： 例如：知道某一產(chǎn)品市場占有率是上升還是下降，還是保持穩(wěn)定，與確知其市場占有率的多少同樣重要。

類似這樣的定性信息比僅用定量數(shù)據(jù)能更快地發(fā)現(xiàn)問題，從而有助于更迅速地采取解決問題的行動。 5.控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動： 控制系統(tǒng)輸出的信息必須傳遞給企業(yè)中那些根據(jù)這些信息而采取行動的人。

如果給管理人員提供的報告僅僅是為信息而信息，那通常意味著這些報告會被忽視，事實上，也可能導(dǎo)致管理人員忽視其它有用的報告。應(yīng)當(dāng)明白，并非企業(yè)中的每個人需要所有的報告。

6.控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是簡單的： 復(fù)雜的控制系統(tǒng)常常會引起混亂，收效甚微。有效控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是它的實用性，而非它的復(fù)雜性。

* 管理信息系統(tǒng)：是為便于戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制而設(shè)計來提供信息的一個正規(guī)系統(tǒng)。 管理信息系統(tǒng)的目的： 是以系統(tǒng)化的和整體化的方式，而非以分散和零碎的方式來為管理人員提供信息。

謹(jǐn)慎地設(shè)計和運行管理信息系統(tǒng)是非常重要的。如果它的設(shè)計及運行能與企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，則能大大提高管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用價值。

提高管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用價值應(yīng)遵循下列原則： * 設(shè)計和運行管理信息系統(tǒng)必須滿足作出戰(zhàn)略決策的管理人員的需要。 * 設(shè)計和運行管理信息系統(tǒng)必須通過系統(tǒng)分析人員和管理人員的緊密合作。

* 管理信息系統(tǒng)的輸出必須最適合于管理者應(yīng)用，避免出現(xiàn)過多的信息。 * 設(shè)計管理信息系統(tǒng)的良好開端是重新考察企業(yè)現(xiàn)存的信息系統(tǒng)。

* 一個好的管理信息系統(tǒng)必須具有靈活性，以適應(yīng)企業(yè)變化了的環(huán)境。

6.戰(zhàn)略的評價標(biāo)準(zhǔn)有哪些

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)

可行性標(biāo)準(zhǔn)

它評估戰(zhàn)略在實踐中會如何運行。例如，是否有足夠的資源使戰(zhàn)略得以實施？是否有足夠的資金？是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持？我們的員工能力是否足夠？

可接受標(biāo)準(zhǔn)

它評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受？例如，戰(zhàn)略產(chǎn)生的利潤或增長是否足以達(dá)到高級管理者、股東及其他權(quán)益持有者的期望？接受標(biāo)準(zhǔn)的另一指標(biāo)是該戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險水平：該戰(zhàn)略的實施是否需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改變？

適宜性標(biāo)準(zhǔn)

它評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題。該戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)點、克服或避免了企業(yè)的缺點并且應(yīng)對了環(huán)境方面的威脅？它是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)？

7.1.如何有效,科學(xué)地實施企業(yè)戰(zhàn)略 2.企業(yè)的戰(zhàn)略評估內(nèi)容是什么

1.如何有效，科學(xué)地實施企業(yè)戰(zhàn)略

由于企業(yè)戰(zhàn)略自身在經(jīng)濟(jì)市場中要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，從而企業(yè)戰(zhàn)略對于戰(zhàn)略管理的實施對策也會有所不同。企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行戰(zhàn)略管理體系時，需要了解其不同的實施措施有哪些，進(jìn)而選擇出適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策一、指令型

這種方法的特點是高層管理人員或者其委托者制定戰(zhàn)略，并且下屬的主要任務(wù)是實施，高層往往不參與實施。優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)戰(zhàn)略職工的積極性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策二、轉(zhuǎn)化型

也稱變革型。這種方法的特點是高層管理人員重點研究如何在企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)實施戰(zhàn)略，并且要為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。因此要進(jìn)行一系列變革和轉(zhuǎn)化，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會。

這種方法的優(yōu)點是從企業(yè)戰(zhàn)略行為角度出發(fā)考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略；缺點也很明顯，一是企業(yè)戰(zhàn)略的變革和轉(zhuǎn)換可能來不及適應(yīng)環(huán)境的變化，而且企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部流程可能由于經(jīng)常處于變革中而變得不穩(wěn)定甚至無所適從，第三，高層主管的時間精力被牽制而不利于企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策三、合作型

這種方法的特點是戰(zhàn)略制定者充分調(diào)動各方面的積極性，各方在戰(zhàn)略制定中可以充分發(fā)表自己的意見和方案，戰(zhàn)略制定者實際上是一個協(xié)調(diào)員的角色。這種方法的優(yōu)點是決策的科學(xué)性和民主性，充分調(diào)動人員的積極性；不足之處在于討論時間可能過長甚至爭執(zhí)不下以致錯過戰(zhàn)略機(jī)會，二是戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和全局性容易受到職能部門傾向性和局部性的影響。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略評估內(nèi)容是什么？

人們對戰(zhàn)略評估的研究還處于探索階段。因此對戰(zhàn)略評估的定義也只限于一種不成文的描述性

戰(zhàn)略評估

文字。基于對戰(zhàn)略評估研究文獻(xiàn)的比較分析，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略評估是指以戰(zhàn)略的實施過程及其結(jié)果為對象，通過對影響并反映戰(zhàn)略管理質(zhì)量的各要素的總結(jié)和分析，判斷戰(zhàn)略是否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的管理活動。在實際操作中，戰(zhàn)略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。

事前評估，即戰(zhàn)略分析評估，它是一種對企業(yè)所處現(xiàn)狀環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)最佳機(jī)遇；

事中評估，即戰(zhàn)略選擇評估，它是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中進(jìn)行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標(biāo)差異的及時獲取和及時處理，是一種動態(tài)評估，屬于事中控制；

事后評估，即戰(zhàn)略績效評估，它是在期末對戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的分析、評價和預(yù)測，是一種綜合評估。屬于事后控制。

3常用的戰(zhàn)略控制方法有哪些？

一般常用的戰(zhàn)略控制方法有預(yù)算、審計和個人現(xiàn)場觀察。

8.內(nèi)部控制評價方法有哪些

內(nèi)部控制評價方式，是指內(nèi)部控制評價工作的基本形式，是解決內(nèi)部控制評價工作到底如何進(jìn)行的問題。

關(guān)于內(nèi)部控制評價工作到底如何進(jìn)行，從內(nèi)部控制評價本身以及目前的發(fā)展情況來看，主要存在詳細(xì)全面評價和風(fēng)險導(dǎo)向評價兩種方式。 ◎詳細(xì)全面評價。

詳細(xì)全面評價，就是以內(nèi)部控制框架或標(biāo)準(zhǔn)為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素是否存在，評價內(nèi)部控制的設(shè)計有效性；然后，測試內(nèi)部控制的運行有效性；最后，綜合設(shè)計和運行的評價對內(nèi)部控制的有效性做出總體評價，評估內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，判斷是否存在實質(zhì)性漏洞，確定內(nèi)部控制是否有效。顯然，詳細(xì)全面評價是一種傳統(tǒng)的內(nèi)部控制評價方式，企業(yè)最初進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)或日常的評價中應(yīng)用較多，主要是采用“內(nèi)部控制調(diào)查問卷”和符合性測試，對企業(yè)已經(jīng)存在的內(nèi)部控制進(jìn)行評價，評價報告中的建議也是“審核數(shù)豆子的人是否將豆子數(shù)得一粒不差”。

這種方式的特點是從控制到風(fēng)險，即從內(nèi)部控制到相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，比較適合用于內(nèi)部控制的建立和保持，而對評價內(nèi)部控制的有效性并不十分恰當(dāng)，存在著成本高、效率低、結(jié)論不可靠性等不足。根據(jù)內(nèi)部控制框架或標(biāo)準(zhǔn)評價內(nèi)部控制本身并沒有錯，但是，內(nèi)部控制的框架或標(biāo)準(zhǔn)本身是一個通用的框架，更多地關(guān)注內(nèi)部控制的“What and Why”，盡管這些框架或標(biāo)準(zhǔn)提供了評價有效性的標(biāo)準(zhǔn)，但不夠細(xì)致，不足以說明如何完成內(nèi)部控制有效性的評價。

◎風(fēng)險導(dǎo)向評價。風(fēng)險導(dǎo)向評價，就是以風(fēng)險為導(dǎo)向，首先，要評估相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險；其次，識別和確定組織充分應(yīng)對這些風(fēng)險的內(nèi)部控制是否存在，即評價內(nèi)部控制的設(shè)計應(yīng)對相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)風(fēng)險的有效性；第三，識別和確定內(nèi)部控制運行有效性的證據(jù)，評價現(xiàn)有的控制是否得到了有效的運行；最后，對控制缺陷進(jìn)行評估，判定是否構(gòu)成實質(zhì)性漏洞，確定內(nèi)部控制是否有效。

這種方式是從風(fēng)險到控制，即從內(nèi)部控制相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險到內(nèi)部控制，充分體現(xiàn)了“自上而下，風(fēng)險基礎(chǔ)”的理念。“自上而下”方法由評估組織整體層級的控制開始，然后到具體作業(yè)層級控制的測試，主要體現(xiàn)在：從財務(wù)報表整體開始，然后到賬戶、披露；從公司層面的控制開始，然后到活動層面的控制。

“風(fēng)險基礎(chǔ)”主要體現(xiàn)在：以評估控制目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險為起點；關(guān)注重要的財務(wù)報告和披露風(fēng)險與問題；僅評價充分應(yīng)對風(fēng)險的控制；證據(jù)的獲取和場所的選擇根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果；評價結(jié)論（內(nèi)部控制是否有效）也是風(fēng)險基礎(chǔ)的，判斷有效與否是根據(jù)內(nèi)部控制是否相當(dāng)可能沒有防止或發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表中的重要錯報。風(fēng)險導(dǎo)向評價方式可以充分考慮企業(yè)特定的情況，避免與內(nèi)部控制框架的簡單核對，具有更好的成本效益性和更廣泛的適用性及靈活性；關(guān)注最重要的風(fēng)險，提高了評價的成本效益和效率。

不過這種方式與詳細(xì)全面評價根據(jù)一個確定的框架來評價相比需要更高程度的專業(yè)判斷。 風(fēng)險導(dǎo)向評價是一種現(xiàn)代的內(nèi)部控制評價方式，要求評價人員改變傳統(tǒng)的評價模式，把評價的起點放在關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和識別企業(yè)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險上，分析風(fēng)險，并提出控制風(fēng)險的建議和方法。

特別需要指出，評價內(nèi)部控制并非為了控制本身，而應(yīng)針對企業(yè)經(jīng)營過程中可能面臨的風(fēng)險。在風(fēng)險導(dǎo)向評價方式下，評價人員更為關(guān)心的是下列問題：與控制相關(guān)的目標(biāo)是什么？這種控制要解決的問題是什么？這種控制是否對被審計單位的經(jīng)營活動有益？是否存在重復(fù)控制？什么樣的風(fēng)險水平是可以接受的？控制的效果是否影響管理當(dāng)局決策？風(fēng)險為導(dǎo)向評價方式下，評價人員大多采用內(nèi)部控制自評（CSA）、內(nèi)部控制矩陣法、利用網(wǎng)絡(luò)信息開展動態(tài)評估。

從目前的現(xiàn)狀以及未來國際發(fā)展趨勢來看，內(nèi)部控制評價基本上都趨向于采用風(fēng)險導(dǎo)向評價方式。美國證券交易委員會和公共公司會計監(jiān)督委員會2007年分別發(fā)布的管理層報告內(nèi)部控制的指南（SEC,2007）和內(nèi)部控制審計準(zhǔn)則（PCAOB,2007）都采用了這一方式，英國、日本、加拿大等國的上市公司的內(nèi)部控制年度評價也采用了風(fēng)險導(dǎo)向評價方式。

日本內(nèi)部控制評價與審計準(zhǔn)則：采用一種自上而下的重視風(fēng)險的方法，即著眼于與財務(wù)報告相關(guān)重要虛假記載相聯(lián)系的風(fēng)險，對業(yè)務(wù)流程相關(guān)的內(nèi)部控制進(jìn)行評價，具體策略：運用自上而下的風(fēng)險方法；內(nèi)部控制缺陷的分類，將內(nèi)部控制的缺陷區(qū)分為“重要缺陷”和“缺陷”兩類；不采用直接業(yè)務(wù)報告的做法；內(nèi)部控制審計與財務(wù)報表審計一并實施；內(nèi)部控制審計報告與財務(wù)報表審計報告一并編制等。在我國擬在建立以風(fēng)險防范和增加價值為評價導(dǎo)向、以五大要素（控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督）為核心評價內(nèi)容、以控制標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)為評估標(biāo)尺的內(nèi)控自我評價體系。

內(nèi)部控制評價應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和對企業(yè)單個或整體控制目標(biāo)造成的影響程度來確定需要評價的重點業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域或流程環(huán)節(jié)。

9.戰(zhàn)略控制的過程有哪些步驟

戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。

戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率，主要包括：環(huán)境分析、設(shè)定目標(biāo)、生成戰(zhàn)略（戰(zhàn)略策劃）、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制五個步驟。

（1）企業(yè)環(huán)境包含所有能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略收益的組織內(nèi)部和外部的因素。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。

（2）檢察與分析過去的目標(biāo)體系并重新設(shè)定目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系，應(yīng)從最高目標(biāo)開始，逐機(jī)級向下推進(jìn)。

依次設(shè)立企業(yè)的愿景與使命、戰(zhàn)略意圖、長期發(fā)展目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)。（3）出色的戰(zhàn)略是創(chuàng)造性思考與系統(tǒng)分析相結(jié)合的產(chǎn)物。

在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求、如何實現(xiàn)成長、如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)、如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇、如何設(shè)定公司內(nèi)的活動、如何完成財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇?。?）戰(zhàn)略實施指把企業(yè)的戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為具體的行動，通過戰(zhàn)略變革達(dá)到戰(zhàn)略方案所要求的各項目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到全局致勝的動態(tài)過程。

戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備。A、組織動員。

目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：宣傳口號、象征性行動、典型任務(wù)的示范。B、結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進(jìn)行必要的調(diào)整：確保新的活動、新的職能；消除組織慣性的不良影響；制定內(nèi)部政策。內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針。

內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。C、管理重心調(diào)整。

每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。

（5）戰(zhàn)略控制是特殊的組織控制，目的在于通過檢測和評估企業(yè)內(nèi)外環(huán)境改進(jìn)和提高戰(zhàn)略運行效果，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。

對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。

6、進(jìn)入障礙的主要構(gòu)成有哪些？ 進(jìn)入障礙指產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素主要有： （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。

（2）差異化程度。差異化指產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。

差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化的內(nèi)容包括：獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合等。

（3）轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用。

供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。轉(zhuǎn)換成本包括以下方面：重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。

轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系。（4） 技術(shù)障礙。

指專利技術(shù)、專有技術(shù)（know-how技術(shù)）、學(xué)習(xí)曲線等。學(xué)習(xí)曲線指隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。

學(xué)習(xí)曲線使最早進(jìn)入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢。（5）對銷售渠道的控制。

企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等。（6） 政策與法律。

國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。