績效考核定量指標核算方法(績效考核時的指標計算方法)
1.績效考核時的指標計算方法有哪些
績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
2.績效考核時的指標計算方法有哪些
績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
3.績效考核的五種計分方法
去百度文庫，查看完整內(nèi)容>
內(nèi)容來自用戶：huixinyixiao0
績效考核的五種計分方法
常用的績效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。一、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分數(shù)即為考核的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25~30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。三、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分數(shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，
1
人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也
4.績效指標有哪些計分方式
常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。
1.比率法
比率法一般是指用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)
一般的計算公式為：A/B*100%*相關(guān)的分數(shù)（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
若該項考核指標的權(quán)重是30%，權(quán)重分數(shù)為30，銷售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標完成率、任務(wù)完成率、發(fā)貨任務(wù)完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。
2. 層差法
層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次內(nèi)對應(yīng)的分數(shù)為考核的分數(shù)
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
期望的銷售目標完成率是80%以上，假設(shè)該項指標的權(quán)重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分
計算每月目標完成率落在哪個區(qū)間內(nèi)，對應(yīng)的考核分數(shù)就出來了
我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長度的設(shè)置和對應(yīng)的分數(shù)的設(shè)置比較難確定
3. 扣分法
扣分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常就是滿分
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
銷售部目標完成率的項目分數(shù)是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數(shù)
我司對于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價格控制等不易量化的考核項目中
4. 否決計分法
否決計分法法是指結(jié)果只有兩個，不存在中間狀態(tài)，完成目標得分，沒完成不得分
例：對于銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿分，沒完成的0分
以前的考核方案中 ，沒有用過否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關(guān)于手洗斷貨情 況很嚴重，是否采取否決計分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門店得分為0
5.直接排序法
直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工，進行排序例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
將所有職務(wù)相同的考核人員的目標完成率進行從高到低的排序，按照排名的順序定分數(shù)，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分數(shù)在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50(M-1)/(N-1),M為名詞，N為排名總?cè)藬?shù)
考核方案中的排名法比較復(fù)雜，有的還涉及貢獻分值，簡單一點的就是根據(jù)完成率的大小直接進行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設(shè)置對應(yīng)從高到低的分數(shù)
6. 說明法
說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法
例：銷售部考核方案中，關(guān)于管培生的周總結(jié)進行考核，思路清晰、反映問題、表達能力等，每個項目說明的分數(shù)是6分、4分、2分等，區(qū)經(jīng)理、人事一起針對這幾項內(nèi)容打分，然后計算最后的總得分
考核方案中，關(guān)于工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務(wù)分解、月度會議召開與溝同等，每項工作內(nèi)容的分數(shù)確定一般使用說明法
7.強制分布法
按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各個等級在總數(shù)中所占的比例，燃火按照每個人的績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級
例：將某項工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每個等級人數(shù)分別有10、20、40、20和10人，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷售部考核方案沒用到過強制分布法，銷售部基本不用此方法。
5.績效考核指標都有哪些
績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。
指標條件
一、績效指標、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。
二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。
三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。
四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。
五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。
六、對某個特定績效指標的維持與改進不應(yīng)以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。
七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。
擴展資料
績效考核指標作用
1、導(dǎo)向作用
績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標的導(dǎo)向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導(dǎo)工作。
2、約束作用
績效指標有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標。
3、凝聚作用
一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。
4、競爭作用
績效指標的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
參考資料來源：百度百科-績效考核指標
6.績效考核有哪幾種方法
績效考核方法：
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難，二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。
評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)；。
"基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標，員工的績效與關(guān)鍵指標進行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標法。
5、OKR
OKR又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
擴展資料：
績效考核內(nèi)容
績效考核內(nèi)容是績效管理體系的核心，也是構(gòu)建績效管理體系最重要的環(huán)節(jié)?？冃Э己藘?nèi)容包括目標責任、關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)、滿意度、綜合測評等方面，不同的內(nèi)容適用不同的考核主體。
目標責任指標其實質(zhì)也是關(guān)鍵業(yè)績，綜合測評是反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)及滿意度等方面的綜合指標。事實上，任何有效的考核指標體系都是關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)及滿意度等某一方面或某幾方面的綜合。
(1)團隊績效考核內(nèi)容
簽訂目標責任的團隊年度績效考核一般以目標責任為主，沒有簽訂目標責任的團隊年度績效考核一般以階段考核結(jié)果計算，或者將末期階段考核與年度考核合并進行。
對團隊的階段績效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績考核為主，同時加入滿意度考核內(nèi)容。對于部門的階段績效考核結(jié)果可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績得分與滿意度評價得分計算，一般情況下，滿意度所占權(quán)重比較小，可以占10~20%。
(2)個人績效考核內(nèi)容
簽訂目標責任的團隊負責人年度績效考核一般以目標責任為主，同時考慮滿意度、綜合測評等因素。沒有簽訂目標責任的團隊負責人年度績效考核一般以階段考核結(jié)果計算，同時考慮滿意度、綜合測評等因素。
對于普通員工的階段績效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹?，可以同時考慮能力素質(zhì)因素。普通員工年度績效考核可以根據(jù)階段績效考核結(jié)果確定。
參考資料來源：搜狗百科-績效考核方法
7.求績效考核詳細的考核指標與計算方法,急
去百度文庫，查看完整內(nèi)容>
內(nèi)容來自用戶：王虹莉
總則
第一條為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，制定此考核制度。
第二條績效考核針對員工的工作表現(xiàn)。
第三條本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時工。二、考核方法
第四條對部門經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎(chǔ)給出年度綜合評判。具體見表。
第五條對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎(chǔ)給出年度綜合評判，具體見表。
第六條自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現(xiàn)：
年度綜合評判為“A”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；
年度綜合評判為“B”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；
年度綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；
綜合評判兩個為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。
第七條對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。具體見表。
1.月度業(yè)績考核為A者，本月工資增加______%；
第二條 第九條 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。 第一條
