旅游競爭分析
1.旅游競爭分析
自由行更自由、方便，時(shí)間安排可以隨意調(diào)整，行程上的游覽也任你改變主意。由于沒有購物和自費(fèi)項(xiàng)目，游客的錢在自由行中可以花在“刀刃”上，最值得看的景點(diǎn)是哪兒，就到哪兒玩，都是自由活動(dòng)時(shí)間。
按照自己的計(jì)劃到旅行社預(yù)訂機(jī)票、酒店。如果覺得行程可能有變動(dòng)，則選擇可更改的機(jī)票，由于旅行社與航空公司、酒店的長期合作關(guān)系，價(jià)格會(huì)比個(gè)人單獨(dú)預(yù)訂要便宜。
跟著旅行團(tuán)隊(duì)一同登上飛機(jī)，到達(dá)目的地后，脫離大部隊(duì)，自由行動(dòng)，直到回程的那天，重新“收編”進(jìn)團(tuán)隊(duì)，一起乘飛機(jī)回來?；蛘吲c其它自由行游客同一時(shí)間出發(fā)/返回相同目的地，由于機(jī)票是團(tuán)隊(duì)價(jià)格，這種套餐價(jià)格會(huì)更便宜。
隨著現(xiàn)在的很多方面越來越便利，比如出行的交通，住宿的選擇，特別是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，讓很多游客更好的了解信息，以前需要通過旅行社才能解決的事情，如今自己通過網(wǎng)絡(luò)就可以解決了，想要查信息，想要定車票、訂酒店、訂門票都可以在線上完成，還沒出去就已經(jīng)把所有的東西都準(zhǔn)備好了。
所以現(xiàn)在的自由性越來越多，特別是年輕人，早已經(jīng)不喜歡跟著旅行團(tuán)，那樣的旅行就變成了純粹的看一看就了事了，是最簡單的旅行方式，如果想要深入的游玩的話，自由性會(huì)更合適一點(diǎn)，那么自由行有什么好處，能夠讓更多的人選擇呢？
一個(gè)是比較自由，這個(gè)是最大的好處，傳統(tǒng)跟著旅行團(tuán)的旅游所有的行程都是提前安排的好的，旅行團(tuán)帶游客去哪就去哪，在哪吃在哪住都是旅行團(tuán)提前訂好，根本沒有太多的自由時(shí)間，而且白天一般都比較滿，從早到晚，趕著景點(diǎn)去。這對(duì)于不少人來說一點(diǎn)都不好玩，想要在一個(gè)喜歡的景點(diǎn)多待會(huì)都不行，而自由行就是自己安排自己的行程，想要怎么玩就怎么玩，根本不用擔(dān)心要跟著別人跑著去玩。
另外就是可以選擇自己喜歡的，比如在景點(diǎn)上可以只選擇自己比較感興趣的，不用和旅行團(tuán)一樣，它有什么景點(diǎn)就去看什么景點(diǎn)，沒有的想看都沒辦法，這個(gè)是自己選擇。還有就是選擇自己喜歡的住宿和吃飯，如今網(wǎng)上預(yù)訂已經(jīng)很方便，可以選擇自己喜歡的酒店類型，還可以看到酒店的評(píng)價(jià)如何，吃飯也是一樣，可以根據(jù)自己的口味來定，或者想要品嘗當(dāng)?shù)氐拿朗车脑捒梢宰约喝ふ?，這些都是根據(jù)自己的情況決定。
還有一個(gè)就是可以深度的了解一個(gè)地方，跟著旅行團(tuán)到一個(gè)地方就是上車下車，想要深度了解一個(gè)地方市不可能的，畢竟時(shí)間有限，但是自由行就不一樣，你可以到當(dāng)?shù)氐牡胤饺タ?，還可以去體驗(yàn)，和當(dāng)?shù)氐娜诉M(jìn)行交流等等，這些都是了解一個(gè)地方的好方式，而且可以深入了解一些情況，這都是跟著旅行團(tuán)無法實(shí)現(xiàn)的。
當(dāng)然除了以上這些還有不少的好處，旅行畢竟是一個(gè)人的重要生活組成部分，跟著旅行團(tuán)無法按照自己的意愿來，比較匆忙，除了能看看拍拍照之外也沒有什么了，所以，才會(huì)有越來越多的人選擇自由行。
2.旅游業(yè)競爭分析
1.旅游從業(yè)者或者旅游行政管理部門要轉(zhuǎn)變思維,把思想從傳統(tǒng)的觀光旅游中解放出來,更多的是從體驗(yàn),參與式,修學(xué)式,高端休閑式的方式發(fā)展;
2.要賦予傳統(tǒng)景區(qū)新的生命力,每個(gè)以某一吸引物為主的景區(qū),都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)由冷到熱,再到冷的過程...
3.要積極發(fā)揮好節(jié)慶旅游的功能,通過舉辦活動(dòng)來吸引游客,例如烏鎮(zhèn)的“戲劇節(jié)”,丹霞山的...
4.要加強(qiáng)對(duì)科技技術(shù)的應(yīng)用,打造好智能化的C端,更優(yōu)化為游客提供人性化的服務(wù),例如信息獲取...
3.旅游競爭力分析
北京和上海這種大城市旅游競爭力大，是因?yàn)楸本┖蜕虾儆谝痪€城市，知名度很高，相比較其它城市更發(fā)達(dá)一些，特別是北京，作為祖國的首都，更有著得天獨(dú)厚的條件，是全國人民都想往的地方，有著眾多的名勝古跡，上海也是大家都想去的城市，北京和上海是旅游的首選城市。
4.旅游競爭分析怎么寫
文化是旅游的靈魂，旅游彰顯文化，文化推動(dòng)產(chǎn)業(yè)。旅游文化產(chǎn)業(yè)是當(dāng)今世界的黃金產(chǎn)業(yè)、朝陽產(chǎn)業(yè)，蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)與活力。如何以文化提升品位，以文化打造特色，以文化展示魅力，以文化推動(dòng)產(chǎn)業(yè)，必須認(rèn)真研究思考。吸引力是一個(gè)地方旅游業(yè)得以生存和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是為了讓游客通過山水游玩、生活體驗(yàn)、溪谷戲水等活動(dòng)，達(dá)到“返璞歸真、回歸自然、天人合一”的崇高境界。旅游業(yè)若缺少了人文歷史文化底蘊(yùn)，便失去了個(gè)性特色和精神內(nèi)涵。發(fā)展旅游要發(fā)揮文聯(lián)各學(xué)協(xié)會(huì)作用，發(fā)掘民俗文化，傳承優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，著力推進(jìn)民間舞蹈、工藝、器樂、曲藝、盛會(huì)、地方戲曲、文物古跡等民俗文化與休閑旅游度假產(chǎn)品的嫁接，保留民俗文化原汁原味、原生態(tài)的發(fā)展空間。演藝、影像等傳媒文化對(duì)旅游業(yè)市場發(fā)展也起到非常重要的影響作用。要以自然景觀為載體，以人文文化為靈魂，深入挖掘、整理、修復(fù)和張揚(yáng)歷史文化，用光影技術(shù)，再現(xiàn)歷史場面，復(fù)活歷史瞬間，講述歷史故事，使游客感受到景點(diǎn)的魅力。
5.旅游競爭者分析
在一個(gè)競爭極度同質(zhì)化的市場里，要想甩開對(duì)手，蘇泊爾還是要走更專業(yè)化的道路。
做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者?！疤K泊爾今天就是愛仕達(dá)的明天”，這句話出自浙江愛仕達(dá)公司董事長陳合林之口，擺明了是盯著蘇泊爾干。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元，愛仕達(dá)8億元，規(guī)模上還有差距，但是2003年愛仕達(dá)在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾。
雙方的競爭進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，蘇泊爾丟掉第一的位置可能就在一息之間。
同質(zhì)化宿命
剛開業(yè)的北京海淀區(qū)翠微中里華普超市，5月8日和9日兩天之內(nèi)，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領(lǐng)了。一個(gè)是蘇泊爾，另一個(gè)是愛仕達(dá)。兩家的產(chǎn)品長得很相似，去掉商標(biāo)和價(jià)簽，消費(fèi)者根本看不出貨出哪家。
相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團(tuán)與浙江愛仕達(dá)電器有限公司兩家企業(yè)都在炊具領(lǐng)域經(jīng)營了很多年；都在浙江臺(tái)州，一個(gè)在玉環(huán)，一個(gè)在溫嶺，相距幾十公里。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產(chǎn)基地，利用武漢在交通上的便利來節(jié)約運(yùn)輸成本，但是這個(gè)基地離愛仕達(dá)湖北安陸生產(chǎn)基地也就百余公里。
愛仕達(dá)一度被認(rèn)為是蘇泊爾產(chǎn)品最快的復(fù)制者。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達(dá)就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達(dá)就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標(biāo)準(zhǔn)色，愛仕達(dá)就用非常接近的黃色。
7年前的蘇泊爾以一個(gè)挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在炊具市場上，被它打敗的是當(dāng)時(shí)國內(nèi)壓力鍋第一品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌。蘇泊爾的前身——玉環(huán)壓力鍋廠就曾經(jīng)是沈陽雙喜的代工廠商。在這場較量中，蘇泊爾公司運(yùn)營機(jī)制靈活，“輕裝上陣”，當(dāng)沈陽雙喜因?yàn)榫薮蟮纳a(chǎn)管理成本和“人頭費(fèi)”僅剩1元錢的利潤時(shí)，而蘇泊爾卻能賺到17～20元。但是愛仕達(dá)是更厲害的追趕者。兩家企業(yè)都在臺(tái)州，無論原料采購、運(yùn)輸還是勞動(dòng)力成本，雙方可以調(diào)整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達(dá)在成本控制上還要?jiǎng)偬K泊爾一籌。
實(shí)際上，炊具市場的進(jìn)入門檻并不是很高，尤其是在臺(tái)州這樣一個(gè)有著相對(duì)深厚的制造業(yè)基礎(chǔ)的地方。從生產(chǎn)零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的，愛仕達(dá)也能做到。對(duì)蘇泊爾來說，與愛仕達(dá)的競爭幾乎就是宿命中的同質(zhì)化。
當(dāng)年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯一符合國家新安全標(biāo)準(zhǔn)的壓力鍋產(chǎn)品被國有商業(yè)流通渠道接納。但在今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對(duì)新的挑戰(zhàn)。在大賣場熱銷商品的排名中，蘇泊爾領(lǐng)先的機(jī)會(huì)并不多。
以家樂福為例，愛仕達(dá)品牌的年銷售量達(dá)到五六千萬元。在北京的四家家樂福分店，有三家的銷售額都達(dá)到五六百萬元，方莊附近最小的一家店也有百萬元以上。有消息稱，沃爾瑪正準(zhǔn)備讓愛仕達(dá)擔(dān)當(dāng)鍋具產(chǎn)品品牌管理者，這個(gè)角色不僅代表著愛仕達(dá)品牌在超市中的地位，而且在其他同類品牌的進(jìn)入權(quán)上它也有很強(qiáng)的談判能力。
渠道圍城
與愛仕達(dá)在連鎖超市這個(gè)渠道中的相對(duì)強(qiáng)勢相比，蘇泊爾在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系中影響力要大一些。北京潔美樂百貨有限公司總經(jīng)理劉文園原來是北京商業(yè)系統(tǒng)的干部，最讓他頭疼的是一些商家收取的名目繁多的進(jìn)店費(fèi)、管理費(fèi)。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應(yīng)付各種收費(fèi)。他覺得現(xiàn)在對(duì)廠家產(chǎn)品的陳列不僅面積有限，而且柜臺(tái)的布置還有很多條件，在產(chǎn)品管理上提出了很多要求。
為了與愛仕達(dá)競爭，蘇泊爾開始發(fā)展專賣店。蘇泊爾集團(tuán)董事長蘇增福認(rèn)為，專賣店的優(yōu)勢十分明顯。相對(duì)于百貨商場、超市而言，專賣店的產(chǎn)品陳列更齊全，更個(gè)性化。在北京海淀區(qū)北太平莊的蘇泊爾專賣店里，100多種產(chǎn)品得以在那里上柜。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產(chǎn)品，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海淀區(qū)北太平莊開設(shè)的專賣店更為劃算，運(yùn)營費(fèi)用每年60多萬元，一年之后已經(jīng)開始贏利。
雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象，及時(shí)掌握消費(fèi)者和市場的第一手資料，但相對(duì)于大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了。更為關(guān)鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對(duì)手，會(huì)給蘇泊爾進(jìn)一步發(fā)展帶來不良影響。
目前蘇泊爾的三大系列高檔產(chǎn)品已抵達(dá)經(jīng)銷商手中，包括摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等。幾乎同一時(shí)間，愛仕達(dá)的黑王子系列高檔產(chǎn)品也已到達(dá)北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價(jià)位與蘇泊爾的產(chǎn)品十分相近。
蘇增福的話語中透著危機(jī)感：“有個(gè)競爭對(duì)手不是壞事。但我們能保持5年第一嗎？今后能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾或許早已意識(shí)到這一問題。在1998年浙江蘇泊爾集團(tuán)成立之時(shí)，就開始多元化的嘗試，通過并購等資本運(yùn)作方式涉足了醫(yī)藥、旅游和海運(yùn)等其他行業(yè)。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司，投入百萬元資金研發(fā)產(chǎn)品，5年之后剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫(yī)藥工業(yè)區(qū)也是剛剛起步。2001年，蘇泊爾集團(tuán)又出資千萬元購進(jìn)“方鑄號(hào)”豪華客輪，更名為“太陽神”一號(hào)，涉足旅游行業(yè)。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運(yùn)有限公司。
不過多元化的嘗試并未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長。“我們?cè)卺t(yī)藥、旅游等領(lǐng)域的發(fā)展都不像炊具公司那么快。就算這些是掙錢行業(yè)，但業(yè)務(wù)沒發(fā)展也沒用。”蘇增福說。
回到老路上
炊具似乎并不是一個(gè)充滿想像力的領(lǐng)域，生產(chǎn)的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這并不說明蘇泊爾已經(jīng)沒有繼續(xù)追求的空間。
目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進(jìn)入中國市場。特福品牌隸屬于法國賽博集團(tuán)，這個(gè)集團(tuán)已擁有4大國際品牌，包括特福、好運(yùn)達(dá)、萬能和KRUPS。作為世界小家電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，賽博集團(tuán)在2003年的營業(yè)額高達(dá)24億歐元。特福品牌始創(chuàng)于1956年，而蘇泊爾至今僅僅發(fā)展了十幾年。
從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業(yè)的規(guī)模上。但實(shí)際上，最大的差異還是在產(chǎn)品的專業(yè)化程度上，這一點(diǎn)在高檔商場的柜臺(tái)上一看便知。國際品牌對(duì)產(chǎn)品的精雕細(xì)琢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)品牌。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產(chǎn)品售價(jià)1100多元。這個(gè)品牌的鍋具設(shè)計(jì)擁有的無滴漏設(shè)計(jì)，讓使用者不用擔(dān)心向外倒湯時(shí)會(huì)流到鍋體上。同時(shí)，它的手柄與鍋體之間的距離也是經(jīng)過精心測算的，不會(huì)因?yàn)殄佒械乃序v而燙傷手。除了炒鍋外，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設(shè)計(jì)，包括兩層不銹鋼和中間厚達(dá)6.4毫米的鋁塊。這樣的設(shè)計(jì)可以有效控制鍋底熱脹冷縮時(shí)的變化幅度，最大限度地減少油煙。毫無疑問，就產(chǎn)品的專業(yè)化程度上來看，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙。
經(jīng)歷了不算成功的多元化之后，面對(duì)愛仕達(dá)的強(qiáng)勢跟進(jìn)，蘇泊爾覺得還是要回到老路上。“蘇泊爾產(chǎn)品的核心競爭力還是在做鍋上?！碧K增福說，“產(chǎn)品有沒有核心競爭力就是要看企業(yè)在高科技上的投入有多少。中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距就是在投入上。我們的一些設(shè)備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾?！碧K增福更加重視研發(fā)，他把每年95%的利潤投入技術(shù)改造和研發(fā)上。
蘇泊爾集團(tuán)每年在研發(fā)方面的投入不下2000萬元。其炊具研發(fā)力量分兩部分：一部分是由集團(tuán)直接管理的科研所，有30多人；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術(shù)部，有20多人。作為迄今為止國內(nèi)第一家炊具研究所，他們的研究重點(diǎn)是智能家電和新型灶具，著眼于未來市場。這類研發(fā)被蘇泊爾稱作是具有戰(zhàn)略層面的二線研發(fā)。
蘇增福不想讓他的研發(fā)人員停留在趴圖板、點(diǎn)鼠標(biāo)的層面上，“我跟工程師講，你用一個(gè)圓規(guī)在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的?！眾A生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家?，嵤露际撬麄冄芯康闹匾獌?nèi)容。正是這一次次的蒸飯實(shí)驗(yàn)，讓科研人員從詳細(xì)的數(shù)據(jù)和實(shí)驗(yàn)報(bào)告看到了水溫、壓力等因素是如何會(huì)影響飯的口味的。蘇增福說：“炊具這種產(chǎn)品有很強(qiáng)的地域性，與當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣密切相關(guān)。國外產(chǎn)品并不是最好的效仿對(duì)象?！?/p>
“蘇泊爾在炊具領(lǐng)域可以發(fā)揮的空間還很大。國外企業(yè)的年產(chǎn)值是六七十億美元，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應(yīng)該爭取做到世界第一?！边@是蘇增福給蘇泊爾設(shè)立的目標(biāo)，實(shí)際這一目標(biāo)的期限是5年。
知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香一些的蘇泊爾，真的能夠在競爭的道路上跑的更快一些嗎？
6.旅游競爭分析與預(yù)測
在一個(gè)競爭極度同質(zhì)化的市場里，要想甩開對(duì)手，蘇泊爾還是要走更專業(yè)化的道路。
做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者?！疤K泊爾今天就是愛仕達(dá)的明天”，這句話出自浙江愛仕達(dá)公司董事長陳合林之口，擺明了是盯著蘇泊爾干。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元，愛仕達(dá)8億元，規(guī)模上還有差距，但是2003年愛仕達(dá)在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾。
雙方的競爭進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，蘇泊爾丟掉第一的位置可能就在一息之間。
同質(zhì)化宿命
剛開業(yè)的北京海淀區(qū)翠微中里華普超市，5月8日和9日兩天之內(nèi)，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領(lǐng)了。一個(gè)是蘇泊爾，另一個(gè)是愛仕達(dá)。兩家的產(chǎn)品長得很相似，去掉商標(biāo)和價(jià)簽，消費(fèi)者根本看不出貨出哪家。
相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團(tuán)與浙江愛仕達(dá)電器有限公司兩家企業(yè)都在炊具領(lǐng)域經(jīng)營了很多年；都在浙江臺(tái)州，一個(gè)在玉環(huán)，一個(gè)在溫嶺，相距幾十公里。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產(chǎn)基地，利用武漢在交通上的便利來節(jié)約運(yùn)輸成本，但是這個(gè)基地離愛仕達(dá)湖北安陸生產(chǎn)基地也就百余公里。
愛仕達(dá)一度被認(rèn)為是蘇泊爾產(chǎn)品最快的復(fù)制者。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達(dá)就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達(dá)就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標(biāo)準(zhǔn)色，愛仕達(dá)就用非常接近的黃色。
7年前的蘇泊爾以一個(gè)挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在炊具市場上，被它打敗的是當(dāng)時(shí)國內(nèi)壓力鍋第一品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌。蘇泊爾的前身——玉環(huán)壓力鍋廠就曾經(jīng)是沈陽雙喜的代工廠商。在這場較量中，蘇泊爾公司運(yùn)營機(jī)制靈活，“輕裝上陣”，當(dāng)沈陽雙喜因?yàn)榫薮蟮纳a(chǎn)管理成本和“人頭費(fèi)”僅剩1元錢的利潤時(shí)，而蘇泊爾卻能賺到17～20元。但是愛仕達(dá)是更厲害的追趕者。兩家企業(yè)都在臺(tái)州，無論原料采購、運(yùn)輸還是勞動(dòng)力成本，雙方可以調(diào)整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達(dá)在成本控制上還要?jiǎng)偬K泊爾一籌。
實(shí)際上，炊具市場的進(jìn)入門檻并不是很高，尤其是在臺(tái)州這樣一個(gè)有著相對(duì)深厚的制造業(yè)基礎(chǔ)的地方。從生產(chǎn)零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的，愛仕達(dá)也能做到。對(duì)蘇泊爾來說，與愛仕達(dá)的競爭幾乎就是宿命中的同質(zhì)化。
當(dāng)年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯一符合國家新安全標(biāo)準(zhǔn)的壓力鍋產(chǎn)品被國有商業(yè)流通渠道接納。但在今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對(duì)新的挑戰(zhàn)。在大賣場熱銷商品的排名中，蘇泊爾領(lǐng)先的機(jī)會(huì)并不多。
以家樂福為例，愛仕達(dá)品牌的年銷售量達(dá)到五六千萬元。在北京的四家家樂福分店，有三家的銷售額都達(dá)到五六百萬元，方莊附近最小的一家店也有百萬元以上。有消息稱，沃爾瑪正準(zhǔn)備讓愛仕達(dá)擔(dān)當(dāng)鍋具產(chǎn)品品牌管理者，這個(gè)角色不僅代表著愛仕達(dá)品牌在超市中的地位，而且在其他同類品牌的進(jìn)入權(quán)上它也有很強(qiáng)的談判能力。
渠道圍城
與愛仕達(dá)在連鎖超市這個(gè)渠道中的相對(duì)強(qiáng)勢相比，蘇泊爾在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系中影響力要大一些。北京潔美樂百貨有限公司總經(jīng)理劉文園原來是北京商業(yè)系統(tǒng)的干部，最讓他頭疼的是一些商家收取的名目繁多的進(jìn)店費(fèi)、管理費(fèi)。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應(yīng)付各種收費(fèi)。他覺得現(xiàn)在對(duì)廠家產(chǎn)品的陳列不僅面積有限，而且柜臺(tái)的布置還有很多條件，在產(chǎn)品管理上提出了很多要求。
為了與愛仕達(dá)競爭，蘇泊爾開始發(fā)展專賣店。蘇泊爾集團(tuán)董事長蘇增福認(rèn)為，專賣店的優(yōu)勢十分明顯。相對(duì)于百貨商場、超市而言，專賣店的產(chǎn)品陳列更齊全，更個(gè)性化。在北京海淀區(qū)北太平莊的蘇泊爾專賣店里，100多種產(chǎn)品得以在那里上柜。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產(chǎn)品，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海淀區(qū)北太平莊開設(shè)的專賣店更為劃算，運(yùn)營費(fèi)用每年60多萬元，一年之后已經(jīng)開始贏利。
雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象，及時(shí)掌握消費(fèi)者和市場的第一手資料，但相對(duì)于大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了。更為關(guān)鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對(duì)手，會(huì)給蘇泊爾進(jìn)一步發(fā)展帶來不良影響。
目前蘇泊爾的三大系列高檔產(chǎn)品已抵達(dá)經(jīng)銷商手中，包括摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等。幾乎同一時(shí)間，愛仕達(dá)的黑王子系列高檔產(chǎn)品也已到達(dá)北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價(jià)位與蘇泊爾的產(chǎn)品十分相近。
蘇增福的話語中透著危機(jī)感：“有個(gè)競爭對(duì)手不是壞事。但我們能保持5年第一嗎？今后能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾或許早已意識(shí)到這一問題。在1998年浙江蘇泊爾集團(tuán)成立之時(shí)，就開始多元化的嘗試，通過并購等資本運(yùn)作方式涉足了醫(yī)藥、旅游和海運(yùn)等其他行業(yè)。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司，投入百萬元資金研發(fā)產(chǎn)品，5年之后剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫(yī)藥工業(yè)區(qū)也是剛剛起步。2001年，蘇泊爾集團(tuán)又出資千萬元購進(jìn)“方鑄號(hào)”豪華客輪，更名為“太陽神”一號(hào)，涉足旅游行業(yè)。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運(yùn)有限公司。
不過多元化的嘗試并未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長?！拔覀?cè)卺t(yī)藥、旅游等領(lǐng)域的發(fā)展都不像炊具公司那么快。就算這些是掙錢行業(yè)，但業(yè)務(wù)沒發(fā)展也沒用?！碧K增福說。
回到老路上
炊具似乎并不是一個(gè)充滿想像力的領(lǐng)域，生產(chǎn)的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這并不說明蘇泊爾已經(jīng)沒有繼續(xù)追求的空間。
目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進(jìn)入中國市場。特福品牌隸屬于法國賽博集團(tuán)，這個(gè)集團(tuán)已擁有4大國際品牌，包括特福、好運(yùn)達(dá)、萬能和KRUPS。作為世界小家電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，賽博集團(tuán)在2003年的營業(yè)額高達(dá)24億歐元。特福品牌始創(chuàng)于1956年，而蘇泊爾至今僅僅發(fā)展了十幾年。
從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業(yè)的規(guī)模上。但實(shí)際上，最大的差異還是在產(chǎn)品的專業(yè)化程度上，這一點(diǎn)在高檔商場的柜臺(tái)上一看便知。國際品牌對(duì)產(chǎn)品的精雕細(xì)琢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)品牌。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產(chǎn)品售價(jià)1100多元。這個(gè)品牌的鍋具設(shè)計(jì)擁有的無滴漏設(shè)計(jì)，讓使用者不用擔(dān)心向外倒湯時(shí)會(huì)流到鍋體上。同時(shí)，它的手柄與鍋體之間的距離也是經(jīng)過精心測算的，不會(huì)因?yàn)殄佒械乃序v而燙傷手。除了炒鍋外，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設(shè)計(jì)，包括兩層不銹鋼和中間厚達(dá)6.4毫米的鋁塊。這樣的設(shè)計(jì)可以有效控制鍋底熱脹冷縮時(shí)的變化幅度，最大限度地減少油煙。毫無疑問，就產(chǎn)品的專業(yè)化程度上來看，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙。
經(jīng)歷了不算成功的多元化之后，面對(duì)愛仕達(dá)的強(qiáng)勢跟進(jìn)，蘇泊爾覺得還是要回到老路上?！疤K泊爾產(chǎn)品的核心競爭力還是在做鍋上?！碧K增福說，“產(chǎn)品有沒有核心競爭力就是要看企業(yè)在高科技上的投入有多少。中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距就是在投入上。我們的一些設(shè)備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾?！碧K增福更加重視研發(fā)，他把每年95%的利潤投入技術(shù)改造和研發(fā)上。
蘇泊爾集團(tuán)每年在研發(fā)方面的投入不下2000萬元。其炊具研發(fā)力量分兩部分：一部分是由集團(tuán)直接管理的科研所，有30多人；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術(shù)部，有20多人。作為迄今為止國內(nèi)第一家炊具研究所，他們的研究重點(diǎn)是智能家電和新型灶具，著眼于未來市場。這類研發(fā)被蘇泊爾稱作是具有戰(zhàn)略層面的二線研發(fā)。
蘇增福不想讓他的研發(fā)人員停留在趴圖板、點(diǎn)鼠標(biāo)的層面上，“我跟工程師講，你用一個(gè)圓規(guī)在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的?！眾A生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家?，嵤露际撬麄冄芯康闹匾獌?nèi)容。正是這一次次的蒸飯實(shí)驗(yàn)，讓科研人員從詳細(xì)的數(shù)據(jù)和實(shí)驗(yàn)報(bào)告看到了水溫、壓力等因素是如何會(huì)影響飯的口味的。蘇增福說：“炊具這種產(chǎn)品有很強(qiáng)的地域性，與當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣密切相關(guān)。國外產(chǎn)品并不是最好的效仿對(duì)象?！?/p>
“蘇泊爾在炊具領(lǐng)域可以發(fā)揮的空間還很大。國外企業(yè)的年產(chǎn)值是六七十億美元，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應(yīng)該爭取做到世界第一?！边@是蘇增福給蘇泊爾設(shè)立的目標(biāo)，實(shí)際這一目標(biāo)的期限是5年。
知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香一些的蘇泊爾，真的能夠在競爭的道路上跑的更快一些嗎？
7.旅游競爭分析報(bào)告
在一個(gè)競爭極度同質(zhì)化的市場里，要想甩開對(duì)手，蘇泊爾還是要走更專業(yè)化的道路。
做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者。“蘇泊爾今天就是愛仕達(dá)的明天”，這句話出自浙江愛仕達(dá)公司董事長陳合林之口，擺明了是盯著蘇泊爾干。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元，愛仕達(dá)8億元，規(guī)模上還有差距，但是2003年愛仕達(dá)在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾。
雙方的競爭進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，蘇泊爾丟掉第一的位置可能就在一息之間。
同質(zhì)化宿命
剛開業(yè)的北京海淀區(qū)翠微中里華普超市，5月8日和9日兩天之內(nèi)，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領(lǐng)了。一個(gè)是蘇泊爾，另一個(gè)是愛仕達(dá)。兩家的產(chǎn)品長得很相似，去掉商標(biāo)和價(jià)簽，消費(fèi)者根本看不出貨出哪家。
相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團(tuán)與浙江愛仕達(dá)電器有限公司兩家企業(yè)都在炊具領(lǐng)域經(jīng)營了很多年；都在浙江臺(tái)州，一個(gè)在玉環(huán)，一個(gè)在溫嶺，相距幾十公里。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產(chǎn)基地，利用武漢在交通上的便利來節(jié)約運(yùn)輸成本，但是這個(gè)基地離愛仕達(dá)湖北安陸生產(chǎn)基地也就百余公里。
愛仕達(dá)一度被認(rèn)為是蘇泊爾產(chǎn)品最快的復(fù)制者。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達(dá)就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達(dá)就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標(biāo)準(zhǔn)色，愛仕達(dá)就用非常接近的黃色。
7年前的蘇泊爾以一個(gè)挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在炊具市場上，被它打敗的是當(dāng)時(shí)國內(nèi)壓力鍋第一品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌。蘇泊爾的前身——玉環(huán)壓力鍋廠就曾經(jīng)是沈陽雙喜的代工廠商。在這場較量中，蘇泊爾公司運(yùn)營機(jī)制靈活，“輕裝上陣”，當(dāng)沈陽雙喜因?yàn)榫薮蟮纳a(chǎn)管理成本和“人頭費(fèi)”僅剩1元錢的利潤時(shí)，而蘇泊爾卻能賺到17～20元。但是愛仕達(dá)是更厲害的追趕者。兩家企業(yè)都在臺(tái)州，無論原料采購、運(yùn)輸還是勞動(dòng)力成本，雙方可以調(diào)整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達(dá)在成本控制上還要?jiǎng)偬K泊爾一籌。
實(shí)際上，炊具市場的進(jìn)入門檻并不是很高，尤其是在臺(tái)州這樣一個(gè)有著相對(duì)深厚的制造業(yè)基礎(chǔ)的地方。從生產(chǎn)零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的，愛仕達(dá)也能做到。對(duì)蘇泊爾來說，與愛仕達(dá)的競爭幾乎就是宿命中的同質(zhì)化。
當(dāng)年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯一符合國家新安全標(biāo)準(zhǔn)的壓力鍋產(chǎn)品被國有商業(yè)流通渠道接納。但在今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對(duì)新的挑戰(zhàn)。在大賣場熱銷商品的排名中，蘇泊爾領(lǐng)先的機(jī)會(huì)并不多。
以家樂福為例，愛仕達(dá)品牌的年銷售量達(dá)到五六千萬元。在北京的四家家樂福分店，有三家的銷售額都達(dá)到五六百萬元，方莊附近最小的一家店也有百萬元以上。有消息稱，沃爾瑪正準(zhǔn)備讓愛仕達(dá)擔(dān)當(dāng)鍋具產(chǎn)品品牌管理者，這個(gè)角色不僅代表著愛仕達(dá)品牌在超市中的地位，而且在其他同類品牌的進(jìn)入權(quán)上它也有很強(qiáng)的談判能力。
渠道圍城
與愛仕達(dá)在連鎖超市這個(gè)渠道中的相對(duì)強(qiáng)勢相比，蘇泊爾在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系中影響力要大一些。北京潔美樂百貨有限公司總經(jīng)理劉文園原來是北京商業(yè)系統(tǒng)的干部，最讓他頭疼的是一些商家收取的名目繁多的進(jìn)店費(fèi)、管理費(fèi)。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應(yīng)付各種收費(fèi)。他覺得現(xiàn)在對(duì)廠家產(chǎn)品的陳列不僅面積有限，而且柜臺(tái)的布置還有很多條件，在產(chǎn)品管理上提出了很多要求。
為了與愛仕達(dá)競爭，蘇泊爾開始發(fā)展專賣店。蘇泊爾集團(tuán)董事長蘇增福認(rèn)為，專賣店的優(yōu)勢十分明顯。相對(duì)于百貨商場、超市而言，專賣店的產(chǎn)品陳列更齊全，更個(gè)性化。在北京海淀區(qū)北太平莊的蘇泊爾專賣店里，100多種產(chǎn)品得以在那里上柜。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產(chǎn)品，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海淀區(qū)北太平莊開設(shè)的專賣店更為劃算，運(yùn)營費(fèi)用每年60多萬元，一年之后已經(jīng)開始贏利。
雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象，及時(shí)掌握消費(fèi)者和市場的第一手資料，但相對(duì)于大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了。更為關(guān)鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對(duì)手，會(huì)給蘇泊爾進(jìn)一步發(fā)展帶來不良影響。
目前蘇泊爾的三大系列高檔產(chǎn)品已抵達(dá)經(jīng)銷商手中，包括摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等。幾乎同一時(shí)間，愛仕達(dá)的黑王子系列高檔產(chǎn)品也已到達(dá)北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價(jià)位與蘇泊爾的產(chǎn)品十分相近。
蘇增福的話語中透著危機(jī)感：“有個(gè)競爭對(duì)手不是壞事。但我們能保持5年第一嗎？今后能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾或許早已意識(shí)到這一問題。在1998年浙江蘇泊爾集團(tuán)成立之時(shí)，就開始多元化的嘗試，通過并購等資本運(yùn)作方式涉足了醫(yī)藥、旅游和海運(yùn)等其他行業(yè)。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司，投入百萬元資金研發(fā)產(chǎn)品，5年之后剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫(yī)藥工業(yè)區(qū)也是剛剛起步。2001年，蘇泊爾集團(tuán)又出資千萬元購進(jìn)“方鑄號(hào)”豪華客輪，更名為“太陽神”一號(hào)，涉足旅游行業(yè)。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運(yùn)有限公司。
不過多元化的嘗試并未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長?！拔覀?cè)卺t(yī)藥、旅游等領(lǐng)域的發(fā)展都不像炊具公司那么快。就算這些是掙錢行業(yè)，但業(yè)務(wù)沒發(fā)展也沒用。”蘇增福說。
回到老路上
炊具似乎并不是一個(gè)充滿想像力的領(lǐng)域，生產(chǎn)的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這并不說明蘇泊爾已經(jīng)沒有繼續(xù)追求的空間。
目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進(jìn)入中國市場。特福品牌隸屬于法國賽博集團(tuán)，這個(gè)集團(tuán)已擁有4大國際品牌，包括特福、好運(yùn)達(dá)、萬能和KRUPS。作為世界小家電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，賽博集團(tuán)在2003年的營業(yè)額高達(dá)24億歐元。特福品牌始創(chuàng)于1956年，而蘇泊爾至今僅僅發(fā)展了十幾年。
從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業(yè)的規(guī)模上。但實(shí)際上，最大的差異還是在產(chǎn)品的專業(yè)化程度上，這一點(diǎn)在高檔商場的柜臺(tái)上一看便知。國際品牌對(duì)產(chǎn)品的精雕細(xì)琢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)品牌。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產(chǎn)品售價(jià)1100多元。這個(gè)品牌的鍋具設(shè)計(jì)擁有的無滴漏設(shè)計(jì)，讓使用者不用擔(dān)心向外倒湯時(shí)會(huì)流到鍋體上。同時(shí)，它的手柄與鍋體之間的距離也是經(jīng)過精心測算的，不會(huì)因?yàn)殄佒械乃序v而燙傷手。除了炒鍋外，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設(shè)計(jì)，包括兩層不銹鋼和中間厚達(dá)6.4毫米的鋁塊。這樣的設(shè)計(jì)可以有效控制鍋底熱脹冷縮時(shí)的變化幅度，最大限度地減少油煙。毫無疑問，就產(chǎn)品的專業(yè)化程度上來看，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙。
經(jīng)歷了不算成功的多元化之后，面對(duì)愛仕達(dá)的強(qiáng)勢跟進(jìn)，蘇泊爾覺得還是要回到老路上?！疤K泊爾產(chǎn)品的核心競爭力還是在做鍋上?！碧K增福說，“產(chǎn)品有沒有核心競爭力就是要看企業(yè)在高科技上的投入有多少。中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距就是在投入上。我們的一些設(shè)備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾?！碧K增福更加重視研發(fā)，他把每年95%的利潤投入技術(shù)改造和研發(fā)上。
蘇泊爾集團(tuán)每年在研發(fā)方面的投入不下2000萬元。其炊具研發(fā)力量分兩部分：一部分是由集團(tuán)直接管理的科研所，有30多人；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術(shù)部，有20多人。作為迄今為止國內(nèi)第一家炊具研究所，他們的研究重點(diǎn)是智能家電和新型灶具，著眼于未來市場。這類研發(fā)被蘇泊爾稱作是具有戰(zhàn)略層面的二線研發(fā)。
蘇增福不想讓他的研發(fā)人員停留在趴圖板、點(diǎn)鼠標(biāo)的層面上，“我跟工程師講，你用一個(gè)圓規(guī)在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的?！眾A生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家?，嵤露际撬麄冄芯康闹匾獌?nèi)容。正是這一次次的蒸飯實(shí)驗(yàn)，讓科研人員從詳細(xì)的數(shù)據(jù)和實(shí)驗(yàn)報(bào)告看到了水溫、壓力等因素是如何會(huì)影響飯的口味的。蘇增福說：“炊具這種產(chǎn)品有很強(qiáng)的地域性，與當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣密切相關(guān)。國外產(chǎn)品并不是最好的效仿對(duì)象。”
“蘇泊爾在炊具領(lǐng)域可以發(fā)揮的空間還很大。國外企業(yè)的年產(chǎn)值是六七十億美元，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應(yīng)該爭取做到世界第一。”這是蘇增福給蘇泊爾設(shè)立的目標(biāo)，實(shí)際這一目標(biāo)的期限是5年。
知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香一些的蘇泊爾，真的能夠在競爭的道路上跑的更快一些嗎？
8.旅游競爭分析模板
為什么旅游目的地之間競爭越來越激烈了？
針對(duì)這樣的問題，我們一定要具體問題具體分析，旅游目的地的競爭，主要還是旅游資源的競爭，有了旅游資源，就有了經(jīng)濟(jì)來源，旅游資源可以帶動(dòng)一大批上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所以，我們一定要合理的利用旅游資源，保護(hù)好生態(tài)環(huán)境。
9.旅游競爭分析應(yīng)該包括什么內(nèi)容
（一）中外旅游市場營銷比較
1 ．中外旅行社營銷管理比較
由于中外旅行社的市場不同、國情不同、發(fā)展歷程不同，因而在營銷管理上也存在著一定的差異。
( l ）旅行社營銷觀念比較
在營銷觀念上，中外旅行社之間受歷史因索的影響，二者之問差異明顯。西方旅行社的營銷觀念，深受其成熟的市場經(jīng)濟(jì)的影響，歷經(jīng)了市場營銷的整個(gè)發(fā)展演進(jìn)過程，已由傳統(tǒng)的營銷觀念轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代營銷觀念，在市場競爭中，已牢固地樹立了營銷戰(zhàn)略觀念和全球營銷觀念，觀念的進(jìn)步有力地支持了它們?cè)谑袌鲋械母偁幜?。我國旅行社受旅游．業(yè)起步較晚的影響，尤其受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，進(jìn)行市場營銷尚處于初步發(fā)展階段，雖然我國大量借鑒了西方營銷理論和經(jīng)驗(yàn)，但受市場發(fā)展不夠完善等因素的影響，營銷觀念大多處于傳統(tǒng)營銷觀念向新營銷觀念的轉(zhuǎn)變過程之中，有些旅行社甚至連傳統(tǒng)營銷觀念都不具備。比較而言，樹立和更新營銷觀念，應(yīng)是我國旅行社努力的方向之一。
( 2 ）旅行社市場營銷策略比較
① 產(chǎn)品策略不同。在產(chǎn)品策略上，我國旅行社承擔(dān)著產(chǎn)品生產(chǎn)職能，銷售先國外后國內(nèi)，產(chǎn)品種類單一；西方旅行社一般不承擔(dān)產(chǎn)品生產(chǎn)職能，銷售先國內(nèi)后國外，產(chǎn)品種類品種繁多，既包括現(xiàn)成的系列旅游產(chǎn)品，又包括臨時(shí)按旅游者要求而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品甚至單項(xiàng)服務(wù)。
② 渠道策略不同。西方主要是旅游代理商支持近90 ％的銷量，旅游零售商連鎖化、專業(yè)化、技術(shù)化。我國旅行社則既充當(dāng)組織者又充當(dāng)接待者（被形象地稱為組團(tuán)社和接待社），進(jìn)人國際市場主要采用間接渠道。
③ 價(jià)格策略不同。中外旅行社在成本、竟?fàn)幮枨?、匯率、通貨膨脹的處理上基本相同，但在制定價(jià)格的技術(shù)上，差別很大，我國旅行社基本上采用成本加成法定價(jià)，而西方旅行社多根據(jù)市場供需情況的變化靈活定價(jià)。在政府對(duì)價(jià)格的影響下，我國與西方各國也存在較大差異。
④ 促銷策略不同。西方旅行社的促銷策略以顧客為中心，并采取有針對(duì)性的營銷，鼓勵(lì)全員營銷；而我國旅行社的促銷策略重國際、輕國內(nèi)，重中間商、輕旅游者的傾向明顯，傳播手段靠廣告，競爭靠削價(jià)，促銷形式單一，促銷水平較低。
由上述比較可以看出，中外旅行社在市場營銷上雖有共同之處，亦存在很大差異，也顯示了我國旅行社市場營銷存在的較大不足，面對(duì)未來市場競爭，必須有效地提高自身的營銷能力。
2 ．中外旅游市場營銷的發(fā)展比較
我國旅游業(yè)同西方旅游業(yè)相比，西方旅游業(yè)的發(fā)達(dá)水平高于我國旅游的發(fā)展水平，相應(yīng)地，我國市場營銷水平落后于西方市場營銷水平，存在明顯的差距。西方旅游業(yè)快速發(fā)展中，經(jīng)歷了與物質(zhì)產(chǎn)品行業(yè)相同的過程，從資本主義發(fā)展的初期至今，完整經(jīng)歷了生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、社會(huì)營銷觀念等營銷觀念的演變過程，市場營銷在其旅游業(yè)的運(yùn)用，也發(fā)展到了較高水平。
我國旅游業(yè)的起步較晚，其全面發(fā)展始于20 世紀(jì)80 年代，進(jìn)人80 年代中期，出現(xiàn)了第一次發(fā)展高潮，由于國際旅游入境的大幅增加，使旅游業(yè)面臨空前激烈的競爭局面。在這種背景下，旅行社自身的主動(dòng)銷售行為開始出現(xiàn)，市場營銷被正式引進(jìn)到旅游業(yè)。特別是進(jìn)人20 世紀(jì)90 年代后期，旅游市場出現(xiàn)了供大于求的局面，旅行社的經(jīng)營市場意識(shí)從覺醒走向成熟，全面的市場營銷觀點(diǎn)與方法開始為旅行社界所認(rèn)可，傳統(tǒng)的銷售過渡到了比較成熟的市場營銷，旅行社的市場行為也從簡．單的銷售行為，開始轉(zhuǎn)向了市場營銷。旅行社開始調(diào)查、研究、預(yù)測市場需求，設(shè)計(jì)白己的產(chǎn)品，調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定現(xiàn)實(shí)日標(biāo)市場和促銷策略，預(yù)測未來潛在市場，進(jìn)行先期的市場培育，注承旅游者對(duì)旅游產(chǎn)品質(zhì)量的反映和處理，抓好售后服務(wù)等。
3 ．市場營銷策略比較
西方旅游市場營銷管理由于受完善的營銷理論及市場環(huán)境影響，營銷策略的發(fā)展已相當(dāng)完善。表現(xiàn)在產(chǎn)品策略上，生產(chǎn)職能明確，產(chǎn)品主體清晰，發(fā)展模式由國內(nèi)到國外，產(chǎn)品種類多種多樣，產(chǎn)品的系列化、個(gè)性化特點(diǎn)突出；表現(xiàn)在渠道策略上，西方已形成完整的“四級(jí)系統(tǒng)”，渠道間相互支持，網(wǎng)絡(luò)間相互溝通；表現(xiàn)在價(jià)格策略上，定價(jià)基礎(chǔ)牢固（根據(jù)市場供求而定），旅行社自主性強(qiáng)，干擾因素相對(duì)較少，對(duì)政策的依賴程度小，產(chǎn)品的價(jià)格形式多樣化，顧客的選擇空間大，價(jià)格競爭力強(qiáng)；表現(xiàn)在促銷策略上，圍繞顧客設(shè)計(jì)促銷策略，對(duì)市場促銷針對(duì)性強(qiáng)。加之促銷中龐大的資金支持和全員營銷的推動(dòng)，促銷已成為旅行社成功的推動(dòng)器。
比較而一言，我國的旅游市場營銷，雖然起步較晚，但在成功借鑒西方進(jìn)步營銷理論和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，近年來發(fā)展迅速，不論在國內(nèi)、國際市場上都有不俗的表現(xiàn)，但從市場營銷整體發(fā)展水平來說，與西方仍有較大差距。在產(chǎn)品上，生產(chǎn)、銷售的職能不明，產(chǎn)品開發(fā)緩慢，缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品種類單一，觀光旅游仍占據(jù)大半個(gè)產(chǎn)品市場。在產(chǎn)品價(jià)格上，決策的方法仍以成本加成法為主，受干擾因素較多，價(jià)格的調(diào)整與市場需求之間協(xié)調(diào)性不高。在渠道策略上，過重依賴中間商，直接營銷渠道尚沒有很好的利用和發(fā)展。促銷上，形式單一，對(duì)廣告促銷手段過分依賴，削價(jià)競爭的傾向有待于進(jìn)一步克服。
通過中外旅游市場營銷比較分析，雖然我國旅游市場營銷相對(duì)于西方仍存在一定的不足，但各方面已開始迅速發(fā)展。受我國旅游資源豐富，發(fā)展政策日趨寬松，以及人力資源充足等積極因素的支持，我國旅游市場營銷乃至整個(gè)旅游業(yè)的騰飛是指日可待的。
（二）國際旅游市場營悄組合策略
1 ．國際旅游市場的產(chǎn)品策略
( 1 ）同中求異
旅游產(chǎn)品的對(duì)象可分為國內(nèi)旅游者和國際旅游者兩大類型。由于這兩種不同類型的旅游主體其文化傳統(tǒng)和生活環(huán)境的差異，使他們?cè)趯徝狼槿?、價(jià)值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則等方面存在很大差別。這些相對(duì)穩(wěn)固的社會(huì)性觀念滲透在他們各白的心理素質(zhì)中，支配著他們的思想和行動(dòng)，使他們?cè)诼糜萎a(chǎn)品的價(jià)值判斷、消費(fèi)偏好上存在著明顯的差別。
旅游者之所以不惜花費(fèi)巨資，不辭辛勞地到國外觀光旅游，就是為了領(lǐng)略異國情調(diào)、體驗(yàn)異族風(fēng)俗、觀賞異地景觀，以滿足其求異的心理、店求。因此，制定國際旅游市場的產(chǎn)品策略要突出“異”字。從形式到內(nèi)容，民族特色越濃郁、文化差異越顯著的旅游產(chǎn)品，就越能吸引外國旅游者。
( 2 ）產(chǎn)品組合
搞好旅游產(chǎn)品組合是國際旅游市場上的一條重要的產(chǎn)品策略。開發(fā)國際旅游產(chǎn)品，很重要的一條是堅(jiān)持以市場導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，在不改變旅游產(chǎn)品的情況下，對(duì)旅游產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、規(guī)劃、組合，以便更有效地滿足旅游者的需求。方法有兩種：一種是利用本國現(xiàn)有的基本景點(diǎn)，或?qū)⑵渲幸恍┚哂邢嗤缹W(xué)風(fēng)格或類似性質(zhì)的旅游景點(diǎn)（或項(xiàng)口）結(jié)合在一起，組合成某項(xiàng)專題旅游產(chǎn)品。如我國近年推出的新加坡、馬來西亞、泰國三國旅游線就是運(yùn)用這種組合方法。另一種方法是將其中一些特色反差較大的旅游景點(diǎn)或項(xiàng)目組合在一起，形成另一種富有二一吸引力的旅游產(chǎn)品。
( 3 ）因地制宜
中囚地域遼闊，在地現(xiàn)環(huán)境區(qū)域差異規(guī)律支配下 ，形成了多姿多彩的自然景觀；中國又是一個(gè)具有5000 年悠久歷史的文化古國，共有卜分豐富的文化遺產(chǎn)。秦始皇兵馬俑、古長城等都是在國際上不可替代的旅游資源優(yōu)勢，開展國際旅游要因地制宜地利用這些資源優(yōu)勢。
( 4 ）豐富多彩
近年來我國旅游產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍以觀光度假和商務(wù)旅游為主，兩者占旅游產(chǎn)品總量2 / 3 還多，其他旅游產(chǎn)品不到1/3。旅游產(chǎn)品形式單一，大大制約了我國旅游產(chǎn)品的市場吸引力。并且觀光度假和商務(wù)旅游也僅停留于資源的表層開發(fā)，影響了旅游產(chǎn)品的增值能力。因此，深層次發(fā)展觀光度假和商務(wù)旅游，不斷開發(fā)新的旅游產(chǎn)品成為當(dāng)務(wù)之急。
中國目前每年的國際商務(wù)旅游支出約有42 億美元，約占亞洲商旅市場的17 % ，若加上國內(nèi)商務(wù)旅行支出，總的市場支出約為人民幣2000 億元。即將在中國舉辦的2008 年奧運(yùn)會(huì)和2010 年此博會(huì)，更為中國商旅市場創(chuàng)造了極大的發(fā)展空間。資本的嗅覺無疑是最靈敏的。美國運(yùn)通、羅森· 布魯斯等全球較大的專業(yè)商旅服務(wù)公司已經(jīng)通過各種形式相繼涉足中國商旅市場。我國目前在商務(wù)旅游領(lǐng)域急需解決的首要問題，就是培育專業(yè)的商務(wù)旅游公司。
此外，應(yīng)加大開發(fā)旅游新產(chǎn)品的力度，不斷推出文化類、康體類、教育類、交通類、探險(xiǎn)類、生態(tài)類、節(jié)慶類、養(yǎng)生類和主題類等旅游新產(chǎn)品，以增加我國旅游產(chǎn)品的市場吸引力。2 ．國際旅游市場的定價(jià)策略
( l ）國別定價(jià)策略
在國際旅游市場營銷的定價(jià)決策中，旅行社必須首先決定：產(chǎn)品價(jià)格是與世界各地保持一致，還是針對(duì)各國的不同情況制定不同的價(jià)格。旅行社實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，有利于在世界上樹立產(chǎn)品的統(tǒng)一形象，作出統(tǒng)一的市場定位戰(zhàn)略，便于控制整個(gè)營銷活動(dòng)。但由于各國價(jià)格競爭、匯率、稅收等的差異情況，實(shí)行差別定價(jià)更適合各國的不同情況。旅行社究竟采取哪種定價(jià)策略，取決于以下情況：① 旅行社日標(biāo)。如果旅行社在各國的營銷目標(biāo)一致，宜采用統(tǒng)一定價(jià)；但如果旅行社在各國的營銷目標(biāo)不同，宜采用差別定價(jià)。
② 競爭條件。如果旅游產(chǎn)品在各國市場上的競爭地位一樣，可采用統(tǒng)一定價(jià)策略；反之，可采用差別定價(jià)策略。
③ 旅游產(chǎn)品的生命周期。如果旅游產(chǎn)品在各國都處于相同的生命周期階段，旅行社宜采用統(tǒng)一定價(jià)策略；反之，應(yīng)采用差別定價(jià)策略。
④ 銷售渠道。各國銷售渠道的結(jié)構(gòu)和效率如果相同，則宜采用統(tǒng)一定價(jià)策略；如果不同，在銷售渠道的結(jié)構(gòu)和效率好的國家，價(jià)格宜定得低些，在銷售渠道結(jié)構(gòu)和效率差的國家，價(jià)格宜定得高些。
( 2 ）匯率變動(dòng)與價(jià)格策略
① 匯率上升時(shí)的價(jià)格策略。人民幣匯率上升意味著人民幣升值，這相當(dāng)于產(chǎn)品的外匯價(jià)格提高，從而銷售收人增加；同時(shí)，人民幣升慎，會(huì)使旅游產(chǎn)品的成本降低，這兩者綜合影響，使旅游產(chǎn)品的銷售利潤增加。此時(shí)，我們既可選用人民幣來報(bào)價(jià)以提高收入，又可通過降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格，以吸引更多的游客。② 匯率下跌時(shí)的價(jià)格策略。人民幣匯率下跌意味著人民幣貶值，意味著產(chǎn)品成本提高。這時(shí)，我們既可選用外幣來報(bào)價(jià)以提高收人，也可使用人民幣報(bào)價(jià)，以吸引更多的游客。
3 ．國際旅游市場的渠道策略
傳統(tǒng)的銷售渠道是旅游供應(yīng)商、旅游批發(fā)商和旅游零售商組成的松散網(wǎng)絡(luò)，渠道成員獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，他們之間聯(lián)系時(shí)主要是討價(jià)還價(jià)，談判買賣條件。近年來，銷售渠道體系逐漸向聯(lián)合化發(fā)展，由渠道某一成員領(lǐng)導(dǎo)、組織，并控制整個(gè)渠道體系，渠道成員之問通過加強(qiáng)合作，使整個(gè)渠道體系的利潤得以提高。渠道聯(lián)合可分為縱向聯(lián)合和橫向聯(lián)合兩種。
( l ）縱向聯(lián)合銷售渠道
縱向聯(lián)合銷售渠道是由旅游供應(yīng)商、旅游批發(fā)商和旅游零售商組成的完整、統(tǒng)一的渠道體系?？v向聯(lián)合銷售體系有二種類型：第一，法人吧縱向聯(lián)合銷代體系。第二，契約型縱向聯(lián)合銷售體系。第三，管理型縱向聯(lián)合銷售體系。( 2 ）橫向聯(lián)合銷售渠道
橫向聯(lián)合銷售渠道是由兩個(gè)或兩個(gè)以上同一環(huán)節(jié)旅游供應(yīng)商、旅游批發(fā)商或旅游零瞥商進(jìn)行短期或長期的聯(lián)合經(jīng)營，或者聯(lián)合起來成立一個(gè)新的經(jīng)營單位，這種組織方式稱為橫向聯(lián)合銷售渠道。采取這種渠道，可提高廣告、營銷調(diào)研等工作的效率。
4 ．國際旅游市場的促銷策略
( l ）廣告促銷策略
旅行社在做國際旅游廣告時(shí)一般有兩種選擇：一種是由旅行社內(nèi)部的廣告部門做廣告業(yè)務(wù)；另一種是委托廣告代理商代辦廣告業(yè)務(wù)。由于國際旅游廣告存在語言文字、教育、文化水平、風(fēng)俗習(xí)慣、政府法規(guī)的差異，委托當(dāng)?shù)貜V告代理商代理，容易取得預(yù)期效果。選擇廣告代理商時(shí)，要考慮以下幾個(gè)問題：① 廣告代理商的背景。廣告代理商的性質(zhì)和經(jīng)營廣告業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、發(fā)展歷史和發(fā)展情況、公司人員及其顧客情況、經(jīng)營宗旨和經(jīng)營方式等。
② 廣告公司的能力經(jīng)驗(yàn)。
③ 廣告公司的聲譽(yù)。它包括廣告代理公司與其委托人之間合作的情況、公司人員的工作態(tài)度和精神面貌、委托人及公眾對(duì)公司的印象和評(píng)價(jià)等。( 2 ）銷售促進(jìn)策略
銷售促進(jìn)活動(dòng)在某些國家會(huì)受到限制。有些國家的法律規(guī)定，銷售促進(jìn)活動(dòng)只有獲得許可才能開展，有些國家的法律對(duì)批零交易的折扣比率加以嚴(yán)格限制，等等。旅行社在國際旅游市場上開展銷售促進(jìn)時(shí)，應(yīng)事先了解這些限制或規(guī)定。
( 3 ）營銷公關(guān)策略
國際營銷公關(guān)所面對(duì)的公眾處于不同的國家和地區(qū)，有著不同的社會(huì)文化背景，其語言、風(fēng)俗、生活方式都有很大差異，因此，制定國際旅游市場的營銷策略時(shí)應(yīng)注意以下問題：
① 了解外國公眾對(duì)旅行社及旅游產(chǎn)品的態(tài)度以及客源國有關(guān)的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)情況。
② 了解并善用外國公眾經(jīng)常接觸的新聞傳播媒介。因?yàn)樾侣剛鞑ッ浇槭菭I銷公關(guān)傳播最常用、最有效的一種方式。
③ 要使自己傳播的信息從內(nèi)容到形式符合外國公眾的語言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣，以便他們接受。
④ 根據(jù)本旅行社的需要和可能，支持和贊助當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)發(fā)展計(jì)劃、社會(huì)慈善事業(yè)、文化體育活動(dòng)等。
⑤ 尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，參加當(dāng)?shù)氐纳缃换顒?dòng)。( 4 ）國際旅游市場的人員推銷策略
國際旅游市場人員推銷的環(huán)境比國內(nèi)旅游市場人員推銷的環(huán)境要復(fù)雜得多，因而對(duì)人員的要求也就高得多。在國際旅游市場營銷葉，，推銷人員可選用本國人員，也可以選用市場所在國和其他國家的推銷人員。
① 招聘
招聘是搞好人員推銷的基礎(chǔ)。從事國際旅游市場營銷的推銷人員除應(yīng)具備國內(nèi)推銷人員的全部條件外，還須具備果斷決策的能力、市場調(diào)研的才能、文化適應(yīng)能力。
② 培訓(xùn)
旅行社在推銷人員的培訓(xùn)中，對(duì)本國推銷人員和外籍推銷人員的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。對(duì)本國推銷人員培訓(xùn)貢點(diǎn)應(yīng)放在熟悉不同國家的文化背景上，加強(qiáng)外語、禮儀、生活習(xí)慣和商業(yè)風(fēng)俗等的訓(xùn)練。對(duì)外籍推銷人員的培訓(xùn)，重點(diǎn)應(yīng)放在讓他們了解本產(chǎn)品特點(diǎn)、掌握必要的推銷技巧上。
③ 激勵(lì)
來自不同文化背景國家的人有著不同的需求和行為動(dòng)機(jī)，旅行社應(yīng)了解不同文化背景的推銷人員的個(gè)人貓求和行為動(dòng)機(jī)，有針對(duì)性地使用激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)推銷人員的積極性。
