華為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)啟發(fā)總結
1.華為成功的秘訣
4月26日楊發(fā)明博士將來蘇州演講《華為的職業(yè)化團隊——華為的企業(yè)文化》 培訓安排： 地點： 蘇州市三香路998號市政府6號樓會議室 時間：2008年4月26日（9:00-17:00） 費用：980元/人（含會務費、講義費、午餐費等） 課程前言 ■ 在全球通信設備市場幾近飽和的狀況下，華為2007年成績驕人——全年合同銷售額逾160億美元（約合人民幣1100億元） 華為內(nèi)部人士更透露，華為將2008年的目標合同銷售額定為沖刺240億美元，爭取達到250億美元。
而世界五百強的入門門 檻約是170億美元，而通信巨頭思科2006財年的收入為285億美元（約合人民幣2000億元）。 ■ 華為有何秘訣從1988年創(chuàng)業(yè)的2萬元的小作坊歷經(jīng)17年的奮斗成為全球通信行業(yè)的的老大思科的“噩夢”，一個中國本土 的“土狼”如何成長為一個世界級的“獅子”？低調(diào)而神秘的華為創(chuàng)始人任正非是怎樣打造一個狼性的華為職業(yè)化團隊，并 在全世界攻城掠地？ 課程目的 ■ 幫助學員理解華為成功的關鍵因素：團隊、文化、管理、市場與技術 ■ 幫助學員理解華為職業(yè)化團隊建設的獨特體系與方法 ■ 幫助學員理解華為文化的本質(zhì)以及如何建設一個適合自己公司的文化 ■ 幫助學員剖析比較華為與業(yè)界著名公司的相同與不同做法，以及對企業(yè)管理有何啟示？ ■ 幫助學員理解華為成功背后的問題、管理中的教訓以及社會輿論議論的熱點，以供企業(yè)管理借鑒。
嘉賓介紹 知名管理培訓師與人力資源管理專家；浙江大學管理學博士，技術創(chuàng)新管理與研發(fā)管理專家 曾任：職于華為技術有限公司高級管理講師；研發(fā)培訓營（CMM及軟件工程、硬件工程、項目管 理）培訓總監(jiān)；集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程變革項目組（IBM顧問項目）核心組委員、高級項目經(jīng)理 華為講師俱樂部第一任會長。 楊發(fā)明博士 原華為高級管理講師，有八年的系統(tǒng)管理和培訓經(jīng)驗，近六年華為公司人力資源 與流程管理經(jīng)驗，資深培訓師及高級咨詢顧問師。
具有深厚的管理理論基礎與管理實踐經(jīng)驗。 楊發(fā)明博士的授課中貫穿獨特的智慧與幽默，使學員在會心微笑之中獲得激勵與啟發(fā).近幾年 在北京廣州、深圳、上海、杭洲、南京、天津、南昌、重慶等城市進行過六十余場研發(fā)管理方 面的公開課，累計授課500場，獲得了眾多參訓企業(yè)與學員的好評。
曾經(jīng)服務的部分客戶包括 華為、lBM、TCL、百度、美的集團、中國移動、中國電信、中國聯(lián)通等眾多國內(nèi)外知名企業(yè)。 課程大綱 第一部分 華為成功的秘訣 ◇ 企業(yè)家的經(jīng)營有道與個人魅力 ◇ 企業(yè)的利益共享機制 ◇ 華為的狼性文化與華為基本法 ◇ 華為的狼性團隊與管理變革 ◇ 華為的市場與技術 ◇ 華為的國際化 第二部分 華為的職業(yè)化團隊 ◇ 狼性團隊的三大特征 ◇ 集體奮斗、能上能下 ◇ 激活沉淀層、華為的職業(yè)化培訓 ◇ 職業(yè)化：任職資格管理與認證 ◇ 全員的職業(yè)化、自我批判、團隊士氣 ◇ 華為的高層團隊 第三部分 華為的文化 ◇ 華為基本法、結果第一、危機意識 ◇ 墊子文化、重視人才 ◇ 群眾運動 ◇ 華為的文化轉(zhuǎn)型 第四部分 華為的管理變革 ◇ 10億元的學費交給了誰 ◇ HAY給華為帶來的三人力資源變革 ◇ IBM給華為帶來的流程變革與研發(fā)變革 ◇ 普華永道、普洛普、麥肯錫等帶來了什么 ◇ 國際合作：3COM、西門子、摩托羅拉… ◇ 國際市場的推進藝術 ◇ 研發(fā)領域的管理變革 ◇ 削足適履到固化優(yōu)化 第五部分 華為發(fā)展中的問題與反思 ◇ 壓強原則 VS 機會窗 ◇ 內(nèi)部創(chuàng)業(yè) VS 港灣事件 ◇ 全員持股 VS 如何激活百萬富翁這個沉淀層？ ◇ 辭職門 VS 壓力傳遞 ◇ 半軍事化的文化 VS 員工非正常死亡 ◇ 上市 OR 不上市 ◇ 教父式企業(yè)家 VS 接班人問題 ◇ 華為-IBM-聯(lián)想-海爾的管理異同 ◇ 我們向華為學習什么？ 。
2.華為成功給我們什么啟示
華為20年啟示錄
2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩(wěn)健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。
華為憑什么？
更關鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟一體化，憑借著“低成本 + 產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經(jīng)濟的亮點，這一亮點讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國經(jīng)濟的格局與走向。
7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內(nèi)外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經(jīng)濟都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢下，許多以低成本立命的企業(yè)開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業(yè)亦不能幸免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業(yè)指出未來的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養(yǎng)、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現(xiàn)—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業(yè)通達彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又與之差異，因為其“勞動力”是能創(chuàng)造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創(chuàng)新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復制，中國此后多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍。
我們主張將此種模式稱為“知識力密集型”，它應該能成為中國企業(yè)差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是“過渡性”的，但是在相當長的時段內(nèi)，它能成為中國企業(yè)不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。
知識力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進一步擴張。
3.華為的經(jīng)營理念和管理模式是什么
經(jīng)營理念：
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；
二、創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；
三、穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。
管理模式：
華為基于組織架構和運作模式設計并實施了內(nèi)部控制（簡稱“內(nèi)控”）體系，發(fā)布的內(nèi)控管理制度及內(nèi)控框架適用于公司所有流程（包括業(yè)務和財務）、子公司，以及業(yè)務單元。
該內(nèi)控體系基于COSO模型而設計，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內(nèi)控，以確保財務報告的真實、完整、準確。
拓展資料：
企業(yè)價值觀
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。
四、開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
參考資料：搜狗百科-華為技術有限公司
