開放互動式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)
1.高新技術企業(yè)開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺是指什么?
【釋義】
指提供公共服務的平臺。開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是指是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協同的動態(tài)過程，要求企業(yè)與所有的利益相關者之間建立緊密聯系，以實現創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網絡體系。
例如：眾創(chuàng)空間，檢驗檢測中心等公共服務平臺。
【創(chuàng)新形式】
1 產學研合作：包括技術轉讓、合作研究、共建實體研究所、中試基地、科工貿實體、科技園、人才交流與培訓、信息交流、設備儀器共用、技術服務與咨詢等。
2 技術聯盟：股權參與、共同出資組建子公司、項目聯合開發(fā)、互相提供技術咨詢。
3 技術并購 ：購買關鍵設備、專利技術、商標使用權、成果、設計圖紙等。將某項技術創(chuàng)新活動或其中的某一個環(huán)節(jié)（如技術方案的產生、技術的研發(fā)或商業(yè)化應用等），委托給外部專業(yè)企業(yè)來完成。
4 技術轉讓：技術轉讓是接受者實現技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效途徑。
5 戰(zhàn)略合作
6 戰(zhàn)略投資
7 孵化器
【證明材料】
1 產學研協議
2 備案后的技術開發(fā)、技術服務、技術轉移、技術咨詢、技術培訓等協議
3 委托外部研發(fā)協議
4 委托外部研發(fā)項目鑒定
5 企業(yè)投資、合作等協議
6 備案后的專利等技術轉讓協議
2.開放創(chuàng)新
一、產生過程及其理論模型 1。
技術創(chuàng)新模式的衍變歷程 自20世紀50年代以來，國際上先后出現了五代具有代表性的企業(yè)技術創(chuàng)新過程模式（見表1）。 表1 Rothwell的五代創(chuàng)新模式代關鍵特征 第一/二代簡單線性模式—技術推動，需求拉動 第三代耦合模式，識別不同因素間的相互作用和反饋環(huán)節(jié) 第四代并行模式，公司內部一體化，上游為關鍵供應商，下游為有需求的活躍的顧客，強調聯接和聯盟 第五代系統的一體化和廣泛的網絡化，靈活的定制化的響應，持續(xù)創(chuàng)新 前兩種模式實際上是離散的、線性的模式，把創(chuàng)新的多種來源簡化為一種，沒有反應出創(chuàng)新產生的復雜性和多樣性。
第三代耦合互動模式的提出一定程度上認識到線性模式的局限性，增加了反饋環(huán)節(jié)，但基本上是機械的反應式模式。第四代和第五代創(chuàng)新過程模式的出現，是技術創(chuàng)新管理理論與實踐上的飛躍，標志著從線性、離散模式轉變?yōu)橐惑w化與網絡化的復雜模式。
Rothwell的“第五代創(chuàng)新”概念把創(chuàng)新視為多因素作用的過程，需要企業(yè)內外的高度整合，進行開放式的創(chuàng)新，而現代信息技術和先進管理技術的發(fā)展為五代模型的應用提供了強有力的支持。 2。
領先企業(yè)開始由封閉式創(chuàng)新轉向開放式創(chuàng)新 傳統的創(chuàng)新觀念認為，技術創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新只能由企業(yè)自己單獨進行，從而保證技術保密和獨享，進而保持領先地位。內部研發(fā)被認為是企業(yè)有價值的戰(zhàn)略資產，是企業(yè)提升核心競爭力和維持競爭優(yōu)勢的關鍵所在，甚至是阻礙競爭對手進入市場的關鍵。
長期以來，技術和資金實力雄厚的大公司如杜邦、IBM和AT&T等都雇傭著大量世界上最具創(chuàng)造性的科技人才，給予優(yōu)厚的待遇和完備的研發(fā)設施，投入充分的研發(fā)經費，進行大量的基礎研究和應用研究，通過設計制造形成新產品，并通過自己的營銷渠道進入市場，使之商業(yè)化，獲得巨額利潤。 接著將更多的資金投資于內部研發(fā)，實現進一步的技術突破，形成新的良性循環(huán)。
這種方式被稱為封閉式創(chuàng)新，其主要觀點是成功的創(chuàng)新需要強有力的控制。 但隨著20 世紀末市場環(huán)境、技術環(huán)境、社會環(huán)境的快速變化，傳統的封閉式創(chuàng)新遭遇到了嚴峻挑戰(zhàn)。
一方面，盡管有發(fā)展前途的創(chuàng)意在不斷涌現，但是行業(yè)內部研究的效率較低，行業(yè)領先者的創(chuàng)新能力在不斷下降。即使全球聞名的行業(yè)領導型企業(yè)，如美國電話電報公司、西門子、富士通公司也發(fā)現R&D投資的回報率越來越低。
技術成果轉移困難，一些輝煌的研究成果不適合現有的業(yè)務，大部分技術被擱置起來。 突破性成果極少，更多的是漸進性創(chuàng)新。
令人驚訝的是，一些被丟棄的項目后來在其他公司發(fā)展成頗有影響力的新產品。如許多從施樂公司的Palo Alto研究中心分離出來的技術后來變得很有價值，取得巨大成功。
另一方面，原有的領先企業(yè)遇到了眾多新興企業(yè)的強有力競爭。 這些新來者自己幾乎不具有基礎研究的能力，他們善于利用不同的方式獲得進入市場的新創(chuàng)意，在其他公司研究成功的基礎上進行創(chuàng)新。
以思科與朗訊為例，盡管朗訊和思科在同一產業(yè)中直接競爭，但是它們的創(chuàng)新方式截然不同。朗訊公司在與AT&T分家后，繼承了貝爾實驗室的大部分資產，繼續(xù)對實驗室進行巨額投入探索研究新材料、高精尖的組件和系統，同時還不放松在未來創(chuàng)造出更多新產品和服務的基礎性研究。
思科作為當時的一家新型企業(yè)，缺乏類似貝爾實驗室的深層內部研發(fā)能力，然而在產品創(chuàng)新能力方面卻保持了與朗訊并駕齊驅，甚至在市場上偶爾會打敗朗訊。思科沒有采用內部研發(fā)的模式。
無論公司需要什么技術，它都從外部購買。它在世界范圍內尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，參與或投資有前途的新創(chuàng)企業(yè)，其中一些新創(chuàng)企業(yè)是由退出朗訊公司、美國電話電報公司的雇員創(chuàng)辦的。
利用這種模式，思科保有世界最優(yōu)秀的產業(yè)研發(fā)機構的研發(fā)產出，而自己并不用做太多的內部研發(fā)工作。 總之，進入21世紀以來，封閉式創(chuàng)新模式受到了越來越多的挑戰(zhàn)。
比如，隨著知識創(chuàng)造和擴散的速度越來越快，高級人才的廣泛流動以及風險資本的盛行，使得公司越來越難以控制其專有的創(chuàng)意和專業(yè)技能，迫使企業(yè)加快新產品開發(fā)以及商業(yè)化速度。 否則研究人員可能會利用風險資本創(chuàng)業(yè)，自行開發(fā)他們的研究成果，使之商業(yè)化，而不再像以前那樣，在企業(yè)內部等待開發(fā)人員把他們的研究成果開發(fā)設計成新產品。
這樣，企業(yè)內部的知識和技術就免費流動到企業(yè)外部，企業(yè)在研發(fā)上的巨大投入將不能產生任何價值，原有的良性循環(huán)被打破。 例如，施樂（Xerox）在美國加州帕洛阿爾托實驗室就是一個典型的例子，該實驗室產生了許多劃時代的技術成果，例如首先發(fā)明了圖形式用戶操作界面、以太網聯網方案、制圖程序、PostScript語言、文檔管理軟件、網絡搜索和索引技術、在線會議技術等，但這些技術成果中絕大部分沒有給施樂公司帶來利潤，相反蘋果、微軟、太陽微系統、3Com、Adobe等眾多公司利用了該實驗室的技術成果，獲得了巨額利潤并促成了信息科技產業(yè)的蓬勃發(fā)展。
3。開放式創(chuàng)新的內涵和理論模型 當前，發(fā)達國家的許多企業(yè)已步入第四代、第五代創(chuàng)新模式，即已經進入了開放式創(chuàng)新的時代。
與封閉式創(chuàng)新相比較，開放。
3.開放式創(chuàng)新有哪些形式?
目前，在硅谷，大公司進行開放式創(chuàng)新主要有四種形式。
首先是戰(zhàn)略合作。大公司與初創(chuàng)公司簽訂技術授權合同，大公司在自己的產品中使用初創(chuàng)公司的技術、專利、SDK、軟件等，這種合作方式雙方的資本耦合度較低，相對更加靈活。
其次是并購。這也是美國科技巨頭經常采取的開放式創(chuàng)新手段。
以谷歌為例，2014年收購的100家公司中涉及移動應用及服務、企業(yè)服務、云計算、人工智能等多個方向。 第三是戰(zhàn)略投資。
大公司通過股權投資獲得初創(chuàng)公司一部分股份，形成了對初創(chuàng)公司創(chuàng)新成果的排他性占有，比如小米的小米生態(tài)鏈，分別投資了耳機、手環(huán)、充電寶等多家公司，小米分別占股30%-40%，并將這些配件產品在小米的渠道中進行銷售。 第四是孵化器。
比如微軟云加速、SAP的Startup Focus，以及海爾的海創(chuàng)匯等，大公司成立早期項目的孵化器，對自己內部員工或者外部團隊的創(chuàng)業(yè)項目進行孵化。
4.申報高新技術企業(yè)認定,要求建立開放式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺,這個要如何
一、目錄 二、高新技術企業(yè)認定申請書 三、企業(yè)資質證明材料 1.營業(yè)執(zhí)照副本（復印件） 2.稅務登記證書（復印件） 四、企業(yè)人員情況說明 1。
企業(yè)職工人員情況說明 2。 員工花名冊 五、專項審計報告 1.研究開發(fā)費用專項審計報告 2.2012年高新技術產品（服務）收入專項審計報告 六、企業(yè)近三年財務年度審計報告 1.2011年度審計報告 2.2012年度審計報告 七、知識產權證明材料 1.知識產權證書 2.專利權變更文件 八、技術創(chuàng)新活動證明材料 1.近三年科技成果轉化匯總表 2.專利受理通知書 3.科技查新報告 4.檢驗報告 5.產品銷售合同 6.驗收報告 7.用戶使用報告 九、研究開發(fā)的組織管理水平證明材料 1.科技創(chuàng)新項目立項管理制度 2.技術部質量績效獎勵制度 3.研發(fā)投入核算管理制度 4.產學研合作協議 5.研發(fā)機構設置情況說明 6.研發(fā)試制設備明細表 十、其他證明材料。
5.開放式創(chuàng)新的創(chuàng)新案例
開放式創(chuàng)新的概念是從對高技術行業(yè)的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統行業(yè)也開始應用開放式創(chuàng)新。我們各舉一例說明。
◎ 英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術領先，它很少進行基礎研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術支持。它主要通過關注企業(yè)外部的學術研究活動和對其他新建企業(yè)進行風險投資（即設立“創(chuàng)投基金”）保持自己的技術地位。英特爾在許多大學成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術，并每年花費1億多美元用于資助大學的學術研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺應用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進行合作。英特爾積極鼓勵員工進行創(chuàng)新，只有那些善于動腦筋、總結經驗和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內部技術創(chuàng)新活動要圍繞著外部可獲得性技術資源進行，而不是與之競爭或是忽略不計。英特爾努力成為一名最新技術的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產品，就采取“外部技術內部化”的“拿來主義”策略。
◎ 寶潔。為了全球的優(yōu)秀人才為自己所用，寶潔設置了“外部創(chuàng)新主管”這個職位和創(chuàng)建了分布在世界各個角落的“創(chuàng)新偵察員”隊伍，這個多達70人的隊伍每天的工作就是借助復雜的搜索工具查看上億的網頁、全球專利數據庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。寶潔還啟動了“技術型企業(yè)家”計劃，使全球50多萬名獨立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建設性的解決方案。當這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時，也會優(yōu)先賣給寶潔。寶潔評價創(chuàng)新的標準也從以前的注重產品的性能、專利數量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對人們的生活是否有所改變？消費者現在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項標準：如果自己的某項專利技術在3年之內沒有被公司內的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實行開放式創(chuàng)新以來，寶潔的研發(fā)生產力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六（見表1）。
表1 2007年全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)排行榜（資料來源：根據《商業(yè)周刊》的有關資料整理）
排名
國籍
企業(yè)
1
美國
蘋果電腦
2
美國
3
日本
豐田汽車
4
美國
通用電氣
5
美國
微軟
6
美國
寶潔
7
美國
3M
8
美國
迪斯尼
9
美國
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中國
???
我國的一些企業(yè)也在積極地應用開放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開放模式，即向消費者征詢新產品創(chuàng)意，并請消費者參與到產品前期的研發(fā)活動中來，讓研發(fā)人員準確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產品。春蘭集團不僅擁有國內企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產業(yè)的產生或現有產業(yè)更新換代項目的突破。春蘭高能動力電池的研究已經達到世界最高水準。但是國內大量的企業(yè)仍然在進行封閉式創(chuàng)新，以及進行大量的重復研發(fā)投入，這不僅導致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。開放式創(chuàng)新，是國內企業(yè)界亟需吸取的理念與應用的實踐。
6.開放式創(chuàng)新是什么意思
一個企業(yè)必須在一定的時代背景下才能發(fā)光，一個產品必須在顧客需求的基礎上才會熱賣。
有人說：創(chuàng)新，創(chuàng)新；不創(chuàng)新，死；創(chuàng)新也是死。那么創(chuàng)新就是顛覆嗎？創(chuàng)新就是否定嗎？創(chuàng)新就是死亡嗎？競爭環(huán)境在惡化，全球化挑戰(zhàn)頻繁，顧客日趨理性，我們究竟需要怎樣的創(chuàng)新？創(chuàng)新困境 中國企業(yè)要改變世界廉價工廠的命運，就必須轉變創(chuàng)新理念。
以前我們?yōu)榱藸帄Z市場僅僅限于產品款式、花色的創(chuàng)新，依葫蘆畫瓢，在表面上做文章，結果是永遠跟在人家屁股后面跑。我們太善于追隨，而非領先。
于是就在競爭策略上創(chuàng)新，但回過頭來看，低價也是沒出路，雖然這是很有效的市場策略。中國鞋業(yè)也是如此。
我們最大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，上萬家鞋廠天天在創(chuàng)新，市場雖然增長很快，但我們的創(chuàng)新不是系統，很不規(guī)范，很多流程和管理太隨意化，企業(yè)在利潤低的時候很難再投入大量的資金，去真正地把市場和行業(yè)做長久。一個企業(yè)或者一個行業(yè)，僅僅靠一個人或一個產品的發(fā)明或者限于外在、技術的創(chuàng)新，是沒有希望的，也是不會長久的。
創(chuàng)新是系統，需要產品、技術、市場、管理、服務等等各個方面的協同效應。而很多中國企業(yè)恰恰迷失在局部，敗在了全局。
一項全球研究數據表明，在四項新產品開發(fā)項目中只有一項能夠取得成功，并且用于開發(fā)的資源中近50%都浪費了?，F實市場中，我們大量的創(chuàng)新思想無法付諸行動，進入市場的產品也面臨著高失敗率，許多企業(yè)的寶貴資源都浪費在失敗的產品上。
很多時候，我們的眼睛往往關注于大創(chuàng)新、局部創(chuàng)新、一鳴驚人的創(chuàng)新，卻常常忽略系統的創(chuàng)新。亨達今年一個皮革接縫技術的創(chuàng)新，我算了一筆賬：如果此技術能在全國推廣使用，按照每雙鞋1.5平方英尺，全國年產皮鞋90億雙計算，年節(jié)約皮料可達22.9億平方英尺（按每頭牛出皮量40平方英尺計算，相當于節(jié)約5700萬頭牛的產皮量），按照每平方英尺皮料25元計算，年節(jié)約資金達573億元。
亨達這項技術對于節(jié)約、生態(tài)、文明型社會的打造，推動皮革行業(yè)循環(huán)經濟的發(fā)展起到了直接的拉動作用。創(chuàng)新不是象牙塔里的創(chuàng)造，它是與社會相合的系統工程，24年來，亨達正是用企業(yè)內部外部的整個體系和流程來支撐創(chuàng)新，并以創(chuàng)新推動著企業(yè)的一次次前行。
創(chuàng)新陷阱 我們很多人在戰(zhàn)略與管理上，缺少規(guī)劃，只關注短期利益，投資不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技術孵化；在組織與人上，研發(fā)孤立，缺少人才，沒有很好的評估創(chuàng)新的價值，也沒有可量化的科學的指標來評價研發(fā)績效；在流程和技術上，缺乏系統的流程支持，研發(fā)的效益低下，且不能持續(xù)，更沒有使用支持研發(fā)流程的技術來確保創(chuàng)新的價值。凡此種種，都讓我們陷入了創(chuàng)新的陷阱。
亨達以前失敗過，也成功過，但我每天想的不是成功的經驗，而是創(chuàng)新的價值以及企業(yè)如何持續(xù)增長。何以挑戰(zhàn) 今年5月14日，百麗在港IPO凍結資金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500億港元，超過386億港元的國美電器。
百麗在資本市場上的創(chuàng)新和成功讓中國傳統的鞋業(yè)制造興奮起來。但風起云涌的鞋業(yè)上市是否就意味著行業(yè)的整體升級？行業(yè)格局是否就意味著資本創(chuàng)新的顛覆？亨達也在深刻反思。
要迎接資本創(chuàng)新對傳統制造業(yè)的沖擊，要贏得世界市場的品牌聲譽和市場效益，要從傳統的點點創(chuàng)新完成向面面創(chuàng)新、系統創(chuàng)新的轉變，我認為必須跳出做追隨者的困境，必須破追隨創(chuàng)新之局。沒有一整套規(guī)范的市場規(guī)劃，缺乏產品的組合管理，不改善投資的決策，我們的創(chuàng)新就會盲目，風險就會很大。
研發(fā)僅僅是創(chuàng)新的必要條件，要完成核心技術，產品可靠性、安全性、舒適性、健康性，亨達必須站在市場上以第三者的角色看整個創(chuàng)新的管道是否暢通，看系統創(chuàng)新是否支撐企業(yè)整個的戰(zhàn)略。創(chuàng)新不是孤立，而是協同。
鼓勵協作并使之正規(guī)化、系統化，使企業(yè)內外獲得協同效應，從而降低創(chuàng)新的風險和成本。亨達經常從顧客那里、從市場上、從同行身上不斷獲得創(chuàng)新的啟蒙，并迅速付諸實施。
尤其是百麗國際的資本創(chuàng)新給亨達以強烈的創(chuàng)新啟示，這也為亨達24年來的持續(xù)發(fā)展洞開了新的思維和視野。創(chuàng)新是欣賞，更是尊重。
營造一種創(chuàng)新的文化來鼓勵創(chuàng)造力，推動亨達團隊協作，通過可靠適用的績效評價指標來保證創(chuàng)新文化的強化。這是我們自我挑戰(zhàn)的最大關鍵。
而尊重和欣賞企業(yè)內外的協同創(chuàng)新文化也成為亨達未來成功的根本。創(chuàng)新是個老話題，但它天天讓我讓亨達不斷審視，在一個新消費時代，在一個市值的資本時代，在一個軟實力競爭的時代，在一個品牌制勝領先的時代，在一個充滿著不確定性和危機的競爭與挑戰(zhàn)時期，在一個風險與機遇并存的繁榮時期，如何把握繁榮并管理繁榮，如何協同創(chuàng)新并實現創(chuàng)新價值，這才是個真正的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)新是個體的，更是協同的；是組織的，更是民族的。我想，我們是不是要深刻理解亨達來自創(chuàng)新挑戰(zhàn)的價值。
