現(xiàn)在來聊疫情后的營銷，應(yīng)該到時(shí)候了。

從原理上講，人的吃喝拉撒、七情六欲這些不會(huì)因?yàn)橐咔橛刑蟾淖儯?strong>但是三年大疫不論消費(fèi)心理、產(chǎn)業(yè)格局、競爭關(guān)系、渠道布局、傳播環(huán)境都發(fā)生了變化。進(jìn)化從來都不是所有人一起攜手走向未來，而是更適應(yīng)環(huán)境的新物種被留了下來。

以下綜合了我們的判斷和多個(gè)企業(yè)交流過程中感受到的一些隱隱的變化，總結(jié)出了一些疫情后的品牌營銷機(jī)會(huì)分享給大家。

“產(chǎn)品創(chuàng)新的三個(gè)關(guān)鍵入手點(diǎn)”

“圍繞產(chǎn)品價(jià)值，做加法或做減法都有機(jī)會(huì)”

“從人情渠道到渠道運(yùn)營”

“預(yù)算收緊情況下，如何品牌突圍”

壹

產(chǎn)品創(chuàng)新的三個(gè)關(guān)鍵入手點(diǎn)

主線產(chǎn)品乏力，新產(chǎn)品推進(jìn)不力是很多企業(yè)的共性問題。

尤其面對(duì)消費(fèi)收縮來臨時(shí)代，如何避免產(chǎn)品同質(zhì)化？這就需要企業(yè)從研發(fā)視角切換到用戶視角思考，圍繞用戶多元化需求場景去洞察產(chǎn)品機(jī)會(huì)，為產(chǎn)品提供源源不斷的升級(jí)和延展思路。

1.“向經(jīng)典致敬”是最穩(wěn)的生意模式

一動(dòng)不動(dòng)是王八，有事沒事小改款

老產(chǎn)品代表了充分驗(yàn)證的市場需求，是消費(fèi)者選擇和企業(yè)營收的主體，你看羅永浩，用復(fù)刻經(jīng)典一招鮮就把RELOADING玩成了新品牌。

“一動(dòng)不動(dòng)是王八，有事沒事小改款”這一點(diǎn)很多百年企業(yè)都懂。

圍繞用戶需求場景進(jìn)行產(chǎn)品和包裝的小改款，哪怕是無病呻吟，新表達(dá)和新賣點(diǎn)的釋放可以建立用戶新的期待，也可以重新建立年輕用戶鏈接，尤其面向網(wǎng)絡(luò)遷徙民和網(wǎng)生的80、90和00一代，他們喜歡的元素，他們喜歡的方式都變了，你不主動(dòng)客氣他們也不會(huì)客氣。

2. “小切口，大市場”

充分競爭必然引發(fā)多元需求，從小眾用戶或者小眾需求出發(fā)尋找未被滿足的 “小切口”可以為產(chǎn)品延展提供源源不斷的新思路。這也是這幾年新消費(fèi)火爆的一個(gè)原因。但是讓驗(yàn)證過的“小切口”走向“大市場”才是問題關(guān)鍵。

基于產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，圍繞用戶需求進(jìn)行探索造就了五菱的“人民需要什么，五菱就造什么”。

但市場上，很多企業(yè)一半產(chǎn)品死在了需求沒有被驗(yàn)證，另一半產(chǎn)品死在了得不到充分的支持，死在了先有雞還是先有蛋的糾結(jié)中。

新產(chǎn)品的成功，不能只靠靈光一現(xiàn)，需要理智且體系的內(nèi)部的新品孵化機(jī)制。當(dāng)然外部孵化和品牌收購也必然是大企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的通道。除此之外，產(chǎn)品延展也可以承載一些營銷推廣功能，比如流量款、話題產(chǎn)品、旗艦產(chǎn)品、渠道適配產(chǎn)品，本質(zhì)上未必一定是盈利，但從全局上服務(wù)于營銷，這是對(duì)營銷科學(xué)體系拆解的體現(xiàn)。

3. 從產(chǎn)品到服務(wù)，升維競爭。

從這個(gè)角度看，有些品類有機(jī)會(huì)，有些沒機(jī)會(huì)。

既然讓產(chǎn)品回歸到場景，圍繞人去滿足需求，那需求解決的方式就未必會(huì)是單一產(chǎn)品，有可能是一整套的服務(wù)。這點(diǎn)上新勢力們都明白，但老貴族們還轉(zhuǎn)不過這個(gè)彎兒，樂視的生態(tài)電視時(shí)至今日也沒有人敢說是錯(cuò)的。

越是年景不好，和老朋友們做新生意越是最穩(wěn)妥的辦法。這個(gè)背后是把企業(yè)的盈利模型從產(chǎn)品盈利到用戶價(jià)值開發(fā)做了一個(gè)維度升級(jí)，從而讓營銷有了更大的騰挪空間和可能性。

貳

圍繞產(chǎn)品價(jià)值，做加法或做減法都有機(jī)會(huì)

消費(fèi)者是善變的但品牌不能

不論從我們自身生活的消費(fèi)觀察，還是參考日本對(duì)于未來市場的判斷，消費(fèi)升級(jí)和降級(jí)都同時(shí)存在。

“我是有錢，但不是傻”，“再窮的人家過年也得吃頓餃子”。一分錢一分貨的說法，在同一個(gè)個(gè)體身上實(shí)現(xiàn)了辯證統(tǒng)一；但企業(yè)得理智點(diǎn)，一個(gè)品牌不可能兩端通殺。這是兩套天壤之別的價(jià)值體系。比如化妝品400以上和以下是兩個(gè)市場，比如白酒1000以上和以下是兩個(gè)市場，比如汽車30萬以上和以下是兩個(gè)市場，比如……這種價(jià)值錨點(diǎn)已經(jīng)立在消費(fèi)者心里了，企業(yè)要做的是找準(zhǔn)錨點(diǎn)和利用錨點(diǎn)。

1. 消費(fèi)升級(jí)：賣不好是因?yàn)椴粔?“貴”

發(fā)力加法市場：消費(fèi)旅程是個(gè)爬梯子的過程，甚至很多時(shí)候是不可逆的。就像女人永遠(yuǎn)覺得貴的化妝品更有效果。男人覺得貴的車更有面子，上去了就很難退回去。

客觀的說，我們很多國貨產(chǎn)品的價(jià)值天梯還沒有能爬到頂端，隨著國外高附加值產(chǎn)品的退場，從國智到民心，中國的、具有高附加值且能得到大眾認(rèn)同的產(chǎn)品必將層出不窮；對(duì)比下缺陷不在產(chǎn)品層面，更多是營銷賦能能力，當(dāng)然也需要時(shí)間把媳婦熬成婆，但前提是相信有這個(gè)市場空擋，頂級(jí)的品牌提高20%售價(jià)用戶很難感覺到。

消費(fèi)品的終極歸宿是品牌管理公司，企業(yè)的傳承是品牌的傳承，這一點(diǎn)對(duì)比國外市場不需要贅述，前提是把品牌當(dāng)作資產(chǎn)去科學(xué)化的運(yùn)作。品牌故事的塑造，產(chǎn)品情緒價(jià)值的維護(hù)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)輸出，核心研發(fā)的投入，品牌數(shù)據(jù)資產(chǎn)的留存，操盤經(jīng)驗(yàn)的打磨，甚至品牌基金的運(yùn)作方式必然是趨勢，甚至成為代表中國走向世界的文化輸出載體。

2. 消費(fèi)降級(jí)：不要向用戶伸手

坐實(shí)減法市場：在渠道扁平且、透明、低門檻的環(huán)境下，一個(gè)爆品出現(xiàn)馬上會(huì)引發(fā)一批低價(jià)高利潤的平替產(chǎn)品，越大的企業(yè)越容易成為靶子，要是底盤不穩(wěn)還容易被亂拳打死老師傅。

減法市場說的是圍繞用戶的基本需求，減少配置，壓低價(jià)格做基本款的產(chǎn)品，這點(diǎn)在日本市場已經(jīng)屢次被驗(yàn)證。不要輕易進(jìn)入一個(gè)新的減法市場，但一旦進(jìn)入必須明確路徑和代價(jià)，抱著收割的心態(tài)扎實(shí)運(yùn)作形成成本壁壘。

信息不對(duì)稱的暴力時(shí)代過去了，微笑曲線又重新發(fā)揮作用了，靠規(guī)模去向供應(yīng)鏈要利潤；靠產(chǎn)品性價(jià)比去獲取自然流量；靠科學(xué)高效的管理去提高運(yùn)營效率；不向用戶伸手，反求諸己。

叁

從人情渠道到渠道運(yùn)營

有些事情發(fā)生過就回不去了

疫情倒逼很多企業(yè)打破了原有的利益平衡發(fā)力線上渠道，這一步走出去就很難回頭，也同時(shí)也幫助企業(yè)看清了三個(gè)問題：

1.原來得渠道者得天下說的是傳統(tǒng)線下渠道，現(xiàn)在這種粗放鋪貨，撒手并祈禱的日子過去了。建立企業(yè)直接管理可控的數(shù)字化渠道體系勢在必行。

2.渠道賦能大于渠道占有，貨架是公共的，運(yùn)營能力因人而異，產(chǎn)品過剩單純上架沒有任何意義，讓貨賣出去才是關(guān)鍵。

3. 線上渠道具備傳播加銷售的復(fù)合功能，甚至因?yàn)橥暾臄?shù)據(jù)閉環(huán)可以提高企業(yè)的數(shù)字化水平，線上線下不是二元對(duì)立，而是有效聯(lián)動(dòng)。

1. 布局DTC：單刀用戶直面問題

DTC指的是直接面對(duì)消費(fèi)者的營銷模式。

本質(zhì)上大部分中國消費(fèi)品企業(yè)以前都是2B的，在老世界里被利益捆綁動(dòng)彈不得。DTC除非是做不到，但凡有機(jī)會(huì)都值得拼命的方向。沒有中間商賺取差價(jià)，隨著渠道轉(zhuǎn)換直接提高利潤。單刀用戶回款快，一筆錢相較之前能做三次生意。

直面消費(fèi)者可以把用戶留存下來成為資產(chǎn)，還可以發(fā)現(xiàn)更多營銷管理機(jī)會(huì)。最重要的是拿在自己手里，踏實(shí)！不論上市公司還是初創(chuàng)公司，DTC的比例直接決定了企業(yè)價(jià)值。只不過需要打破原有利益體也需要重新設(shè)計(jì)管理架構(gòu)，但不破不立。現(xiàn)在我們看到的很多企業(yè)和渠道戰(zhàn)爭都是在DTC上的暗流涌動(dòng)。

2. 渠道分傭模式：競爭上崗，能者多得

渠道賦能決定渠道價(jià)值：以前線下的鋪?zhàn)痈肆髁繏煦^；現(xiàn)在天貓有天貓的生態(tài)，抖音有抖音的玩法，鋪?zhàn)邮卿佔(zhàn)?，推廣是推廣。

有需求的客群就那么多，平臺(tái)也不好過，也希望入駐商戶幫助自己提高流量轉(zhuǎn)化效率，競爭上崗是渠道主弦律。

甚至一些線下渠道也開始模仿線上轉(zhuǎn)型分傭模式。渠道動(dòng)銷除了產(chǎn)品本身得流量轉(zhuǎn)化能力，背后的配套工作還是得做，導(dǎo)流、種草、活動(dòng)、店播、私域。讓渠道跑起來賦能能力是關(guān)鍵，原來一頓酒一上架就可以數(shù)錢了，現(xiàn)在從本質(zhì)上得明白這是一個(gè)比勤快還得動(dòng)腦的活，忘掉躺贏得想法吧。

3. 布局觸點(diǎn)管理：從左右互博到上下互通

從渠道管理到觸點(diǎn)管理：原來的渠道利益從省到市是按照物理空間劃分的，這樣不容易打架。

現(xiàn)在沒法這么分類了，一切圍繞用戶，用戶可沒有線上線下概念，線上了解線下買，線下體驗(yàn)線上囤。

如果做過歸因會(huì)發(fā)現(xiàn)，線上大賣的產(chǎn)品線下也動(dòng)銷。如果企業(yè)能通過私域追蹤用戶甚至可以看到用戶在不同渠道有重疊。渠道管理以動(dòng)銷為目標(biāo)而不是狹隘的方便分配利益，左右互搏。更像是觸點(diǎn)管理，兼顧渠道和推廣兩個(gè)功能，整合利益，數(shù)字化管理用戶旅程，用不同方式講一個(gè)完整的故事。

4. 渠道覆蓋：從農(nóng)耕思維到海洋思維

渠道創(chuàng)新出奇跡：抖音上80%的貨是團(tuán)長和長尾的達(dá)人出的，還有封閉社區(qū)渠道一年能賣上億的貨。

媒體渠道化的趨勢看來也是不可逆了，你不試肯定也不知道——如果覺得生意不好做了，走除舒適圈，走出自己的一畝三分地，揚(yáng)帆起航去探索。

我們說在中國做生意要理解中國的大，“大“為我們提供了發(fā)育所需要的市場縱深，但渠道要是覆蓋不到，十四億人也和你沒有半毛錢關(guān)系。

肆

預(yù)算收緊情況下，如何品牌突圍？

傳播策略：被動(dòng)做了次逆向推演

我們?cè)瓉眚?yàn)證傳播策略的正確性會(huì)先做一個(gè)10億的規(guī)劃，再按1億，1000萬，100萬依次縮小預(yù)算來推演哪些才是最必要的投入。

疫情的急剎車幫每個(gè)企業(yè)都做了一次逆向推演，企業(yè)收縮狀態(tài)的推廣是刀刀見紅，不能承諾銷售的不做，看不到鏈路閉環(huán)的不做。最后唯一能保留的就是競價(jià)效果廣告和產(chǎn)品種草了。

這樣沒錯(cuò)，但是有兩個(gè)問題：一、當(dāng)所有企業(yè)都收縮到流量競價(jià)和種草條數(shù)比拼的時(shí)候，這還是不是最正確的辦法？二、在市場收縮狀態(tài)的情況下，如何做加法突破出去成為最后的贏家？

1. 高級(jí)的競價(jià)是競爭力塑造

競價(jià)廣告的有效性來自于針對(duì)性，只投給有需求的人，營銷收縮階段大家都只吃第四個(gè)饅頭沒問題，但如果同業(yè)都這么做，相互競價(jià)那就成了互相消耗而已。

從今年的各行業(yè)轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)也可以看到這個(gè)現(xiàn)象。不論天貓、京東、抖音，競價(jià)廣告的背后是一套閉環(huán)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過閉環(huán)數(shù)據(jù)回收建立數(shù)字決策系統(tǒng)反推產(chǎn)品表達(dá)、競爭關(guān)系、用戶特征、媒體選擇，再去優(yōu)化整體營銷規(guī)劃，這個(gè)才是大賽點(diǎn)！甚至說中國企業(yè)在國際市場的競爭力也來自于數(shù)據(jù)開放性帶來的更高級(jí)的數(shù)智營銷體系。

2. 種草不如種樹

在近幾年?duì)I銷收縮的情況下，很多企業(yè)嘗試發(fā)現(xiàn)種草是有效的，于是不知道在什么時(shí)候企業(yè)和企業(yè)的競爭變成了種草條數(shù)的比拼。

狹義的種草是在一個(gè)繭房內(nèi)通過批量內(nèi)容創(chuàng)造信息差引導(dǎo)決策，這是一個(gè)消耗策略。廣義的種草其實(shí)是話語權(quán)的爭奪，通過大傳播的自上而下的引導(dǎo)大眾認(rèn)知，這樣的推廣更有一錘定音的效果和持久性，這是一個(gè)投資策略。

算小帳利于收縮，算大賬服務(wù)于發(fā)展。品類頭部的企業(yè)的競爭本質(zhì)都是對(duì)行業(yè)話語權(quán)的壟斷，這是原因，也是結(jié)果。

3. 私域注定是“一把手工程”

私域化的管理邏輯：沒有增量的時(shí)候才知道存量的重要性。

如果把私域當(dāng)渠道去看，對(duì)于大流通企業(yè)來說這個(gè)渠道價(jià)值不大。如果把私域當(dāng)作能力，用私域服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營，他必須是一把手工程，而不僅僅是某個(gè)部門的事情。

不同行業(yè)不同企業(yè)的痛點(diǎn)不一樣，私域策略也絕對(duì)不同。比如用私域盤活媒體投放提高轉(zhuǎn)化效率和競爭層次；比如用私域留存用戶支撐企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型；比如用私域串聯(lián)線上、線下形成020式的營銷。私域的背后是對(duì)存量珍視。

4. 企業(yè)和媒體不只有甲乙一種關(guān)系

生態(tài)營銷很重要——這個(gè)直接但不粗暴的營銷方式，一方面把企業(yè)的營銷訴求而非傳播訴求直接和媒體背后的資源生態(tài)掛鉤，比如內(nèi)容共創(chuàng)、渠道共享、數(shù)據(jù)共享、產(chǎn)業(yè)合作等等，可以更高效的提高資源使用和轉(zhuǎn)化效率。

另一方面針對(duì)核心人群，跳出常態(tài)媒介采買邏輯，開拓創(chuàng)新性的推廣渠道，如異業(yè)合作、商業(yè)場景營銷等，定向開發(fā)更有營銷價(jià)值的合作方式，直接完成營銷指標(biāo)。生態(tài)營銷的推動(dòng)需要一些創(chuàng)造力，策劃一些1+1>2的合作方式，同向而行，做大蛋糕。

結(jié)語

疫情來了，我們忙于生計(jì)，疲于奔命。但企業(yè)經(jīng)營終究是要發(fā)展的，營銷的動(dòng)態(tài)博弈不進(jìn)則退。比當(dāng)下更可怕的是沒有未來，比營銷調(diào)整更重要的是心態(tài)的復(fù)蘇；接納這種變化，接納這種挑戰(zhàn)，接納也許不會(huì)更好的明天。眼里有光，腳上帶泥。用“利他”的正向思考邏輯尋找正向解決辦法，讓一切回歸合理。