張亮：好活動應該產(chǎn)品化

要怎么做好一個活動？

一、 好活動應該產(chǎn)品化

除了活動對指標能夠?qū)崿F(xiàn)快速的短期拉升、活動最終可以變?yōu)楣?jié)日之外，好的活動還可以產(chǎn)品化，活動產(chǎn)品化可能是活動運營的成就感的另一個來源。

所謂「活動產(chǎn)品化」，是說，經(jīng)過驗證，具有穩(wěn)定效果的活動，被產(chǎn)品吸收，成為產(chǎn)品的一個組成部分，甚至單獨成為一款產(chǎn)品。

在2015年-2016年，網(wǎng)易、京東等公司紛紛將抽獎活動提煉為「奪寶」類產(chǎn)品，在這個時期，以「奪寶」類產(chǎn)品作為創(chuàng)業(yè)方向的產(chǎn)品或者公司層出不窮。

當我們分析奪寶類產(chǎn)品的演進時，我們看到的是這樣一個形態(tài)的變遷：

在抽獎H5單頁時期，奪寶類產(chǎn)品大多數(shù)還是活動形態(tài)，譬如迅雷提升用戶充值會員時的「1元即發(fā)」的活動：

迅雷一元抽iPhone活動截圖

迅雷的玩法非常簡單，每充值1元獲得對應的幸運碼若干，幸運碼在活動頁面進行兌換后，計入抽獎號碼池，當號碼池填滿后，根據(jù)1小時后最近的一期體彩「11選5」的開獎結(jié)果，搭配算法，得出最終的幸運號碼，并進行開獎。

我們無從得知這個活動對于迅雷會員提升銷售量的效果，但我們知道，很快這個活動就變成了一個固定產(chǎn)品，叫做「迅雷一元奪寶」，此時就進入了PC站和H5站的階段。

迅雷一元奪寶的產(chǎn)品頁面截圖

當然，還有其他的玩法，譬如，京東當時將奪寶入口附著在商品的詳情頁，作為用戶購買商品或參與抽獎的一個選項存在，并且隨著時間推移，把它從抽獎玩法從獨立出來，成為單獨的京東一元奪寶產(chǎn)品。

而后來做得最大的網(wǎng)易一元奪寶，則是將奪寶作為承接內(nèi)外部推廣的一個落地產(chǎn)品存在的。

當然，由于這種玩法，具有博彩性質(zhì)，所以，很快就被國家監(jiān)管，著一股一元奪寶活動產(chǎn)品化的浪潮迅速偃旗息鼓。

另一個活動產(chǎn)品化做到極致的案例，是拼多多，拼多多其實是將低價團購這種活動產(chǎn)品化到極致的一個產(chǎn)物。

拼多多的發(fā)展歷程我們就不說了，但是當拼多多快速起量之后，不管是淘寶，還是京東，都開發(fā)了屬于自己的拼購功能，而事實上，拼購就是團購的一種形態(tài)，我想，如果千團大戰(zhàn)不是發(fā)生在2011年，而是發(fā)生在2015年，那么，對于用戶社交關系鏈的利用，可能會更加激烈。

2011年千團大戰(zhàn)部分團購產(chǎn)品

團購本身是線下的一種商家促銷手段，通過大量消費者結(jié)成足夠龐大的議價群體，要求銷售商給出較大折扣的一種玩法，這種玩法，被接入到線上后，快速形成了從活動到產(chǎn)品的變化，帶來了巨大的經(jīng)濟效益和慘烈的市場競爭。

當然，我說的這些，已經(jīng)是將活動產(chǎn)品化到極致的產(chǎn)物了，對于我們?nèi)粘５倪\營工作，可能并不會涉及，那么接下來我來說說我們平常會涉及到的部分。

日常工作中，我們接觸到最廣泛的活動產(chǎn)品化，會更加直觀的體現(xiàn)在游戲和積分領域。在游戲中，隨處可見的抽獎、抽卡、簽到，積分領域隨處可見的用戶行為獎勵積分，長期的積分累積兌換禮品。都是它展示給運營的方式。

能夠被產(chǎn)品化的活動，通常具備以下特征：

1. 它被證明在某些指標上，具備強有力的持續(xù)拉動作用

2. 它的單位成本被證明可以量化，且可以被有效的控制，通過調(diào)節(jié)單位成本，可以在不變更規(guī)則的情況下直接看到對效果的影響
   

3. 它會促進用戶研究其行為本身的收益，并且通過用戶的主動研究，將引導行為的成本降到最低

這樣說，可能你沒有什么感覺，但我隨意說兩個案例，你就明白了。

第一個案例，其實是一類案例：User Referral。

在前面的章節(jié)中，我已經(jīng)舉過了關于Uber和AirBnb的例子，事實上，類似的例子在各種產(chǎn)品中，都層出不窮，先來看一個印象筆記的例子：成功推薦的前3個注冊的好友，每個人都代表10個印象分，用30個印象分就可以兌換1個月高級帳戶，推薦的任何好友首次購買高級賬戶，都可以再獲得5個印象分。

印象筆記的User Referral計劃截圖

印象分是印象筆記的一個虛擬貨幣，我們可以認為它是積分，在這個案例中，我們看到的是用戶成功邀請前3位好友，就可以免費獲得1個月的高級賬戶，邀請來的用戶完成首次購買行為，就贈送5個印象分。

也就是說，當前3個新注冊用戶付出的成本支出后，需要有6位好友付費后，才能獲得下一次免費兌換高級賬戶的分值，這種設計使得獲得注冊后的轉(zhuǎn)化維系成本變得更低，印象筆記的一個月高級會員的價格是年付69.99美金，月付7.99美金，人民幣價格是98元一年，12元一個月。我們列幾個表格來進行計算，看看這個做法是不是很劃算：

 

你看，通過邀請這種方式，獲得注冊和付費的用戶成本是不是非常低？

除了印象筆記，DropBox、瑞幸咖啡，甚至微信讀書都有類似的User Referral的產(chǎn)品設計。

DropBox：邀請別人加入Dropbox，每成功邀請一個人可獲得500M獎勵空間，通過這種方法最多可得16G免費空間。

瑞幸咖啡：邀請新用戶使用，新用戶可以獲得1杯免費咖啡，消費完成后，邀請人也獲得1杯免費咖啡。

微信讀書：贈一得一，送別人一本書，自己也能得到一本書。

……

有興趣的話你也可以算算看DropBox、瑞幸咖啡以及微信讀書的獲取一個新客的成本。

當然，不同的行業(yè)，不同的產(chǎn)品，獲客、激活和轉(zhuǎn)化用戶的成本并不相同，你可以說很難拿出來做比較。

除了User Referral之外，積分也是有應用的，我們接下來說說另一個真實的案例，這個案例來自于一位讀者。

這位讀者幫公司運營一個公眾號——確切的說是新媒體矩陣，這些公眾號針對的是家中有孩子的母親，母公司是一個集團公司，但這家公司是一家子公司。

建立初期，他們嘗試過各種各樣的玩法，比如海報裂變、社群裂變之類的，當然，被競爭對手投訴過，被用戶舉報過，所以也曾經(jīng)被封模版消息、清空關注粉絲什么的。

后來，他們發(fā)現(xiàn)了一個很有用的東西，就是虛擬貨幣。

這里的虛擬貨幣，當然不是區(qū)塊鏈、ICO之類的東西，而是，基于用戶行為獎勵給用戶的代幣，我們就稱它為「魔力豆」吧

譬如：每天簽到打卡，可以獲得魔力豆；閱讀和觀看內(nèi)容，獎勵魔力豆；邀請其他家長關注，獎勵魔力豆；……

你可以想象的一切需要用戶實施的行為，它就只用一招：

獎勵魔力豆。

如果你沒有接觸過虛擬貨幣、企業(yè)積分這樣的工作，你可能不太能夠理解「魔力豆」這樣的游戲性設計的好處，那么讓我來簡單的講給你聽。

首先，「魔力豆」帶有的企業(yè)虛擬貨幣的屬性，決定了其價值是可以被定義的。也就是說，作為企業(yè)，是可以定義魔力豆的獲取途徑、消費途徑、獲取成本以及消費成本的，這是最重要的一件事兒，因為這種屬性，決定了如果一家企業(yè)中，有熟悉進行積分操盤的員工，就可以有效得控制它的實際成本，確保獲客成本壓到較低的區(qū)間。

其次，「魔力豆」帶來的用戶感知，既不像現(xiàn)金或者實物獎品那么直接，可以規(guī)避了用戶過于糾結(jié)利益的的風險，但同時也具有可兌換的通貨作用，一方面可以增加用戶的流失成本，另一方面也讓實際參與獲取行為的用戶得到實際的獎賞。

關于虛擬貨幣、企業(yè)積分，我會在第四章給大家做詳細的拆解和說明，在此先不贅述，讓我們回到活動產(chǎn)品化的方法論上來。

為什么這家企業(yè)會使用「魔力豆」這樣的虛擬貨幣產(chǎn)品作為新媒體矩陣的裂變工具呢？

很簡單，沒有這個工具之前，這家公司的運營是按周組織活動，通過用戶分享海報拉人頭，達到一定數(shù)量后，對符合條件的用戶組織派送實物禮品。

這樣的活動做了一陣之后，發(fā)現(xiàn)2個問題：

1. 活動獎品的成本會隨著參與人數(shù)的變化水漲船高，不利于控制單位用戶的獲取成本。

2. 含有明顯的利益誘導，一旦出現(xiàn)用戶投訴，就會對公眾號的運營出現(xiàn)嚴重的影響。

對這兩個問題，這個團隊的同學討論了很久，認為要解決這個問題，就需要：

1. 找到一個老板認可的方式，可以維持單位獲客成本和獲客速率在運營的可控范圍之內(nèi)。

2. 可以讓用戶對利益的感知穩(wěn)定并且能夠遞延用戶的預期，這種預期，是可以持續(xù)讓用戶留存，降低流失的。

思來想去，他們決定利用第三方做一個MVP。先是利用有贊，構(gòu)建出了一個積分商城；然后在積分商城里開了2個口子：

1. 每天簽到，就送5個積分

2. 每邀請一個用戶關注公眾號，就送20個積分

然后，他們?nèi)ブ敖⒌挠脩羯缛豪?，以公告的形式，先灰度?個100人規(guī)模的群組。

結(jié)果出乎意料，在沒有任何實物獎品刺激的情況下（積分可以兌換獎品，但由于限量作用的影響，用戶并沒有辦法以很快的速度去消耗積分），進行灰度測試的群組在當天下午拉來了10倍于群組量的用戶。

這個MVP成功了。

接下來，這些運營小伙伴，就整理MRD、提產(chǎn)品需求去了，最終，固化出了自己的積分產(chǎn)品，上線后，每周一次的活動可以進行更有效的組織，從而拉動活動效果，達成運營目標。

對這些運營小伙伴來說，「魔力豆」其實是將他們的一次以積分為獎品的簽到與邀請活動產(chǎn)品化后得到的一款產(chǎn)品。

到這里，其實故事還沒有結(jié)束，接下來，用戶開始對運營人員提意見，這個最初的拉新活動變成了一個用戶需求驅(qū)動的產(chǎn)品，而拉新和留存用戶的效果也越來越好。

所以，我經(jīng)常說，不要把自己只看做是活動的策劃，而是要有一個高度去看待你自己所作的活動，活動運營本身應當具有產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式，否則很難持續(xù)做出好活動，同時，一旦陷入了這種循環(huán)，你的所有前途也就是一個活動策劃而已。

二、活動運營應該具備的產(chǎn)品思維

上一節(jié)，我談到了活動產(chǎn)品化，提出了好的活動運營應當具備產(chǎn)品經(jīng)理思維，那么這一節(jié)，我就來和你聊聊，活動運營應該具備哪些產(chǎn)品思維，以及這些思維要如何去鍛煉與獲取。

首先，請大家記住一句話：

不管你是否有機會將活動產(chǎn)品化，每一個活動你都應當把它當做是你負責的產(chǎn)品來看待。

然后，讓我分享一下，我對產(chǎn)品經(jīng)理的認知。

多年前，當我們討論產(chǎn)品經(jīng)理與運營的時候，我們經(jīng)常會說：產(chǎn)品經(jīng)理是生孩子的，運營是養(yǎng)孩子的。

對于進入運營階段的產(chǎn)品來說，這是一個非常有趣且到位的比方，但是，當我們來討論活動運營的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，活動運營這個角色非常有趣，因為一個活動，從設計到開發(fā)，到上線運營，活動運營往往承擔著策劃者、執(zhí)行者、復盤者三個角色，甚至高階的活動運營還是決策者。

所以，千萬不要僅僅把自己定位在策劃一個活動這樣的角色，而是負責人的角色。

閑話不說了，進入主題，讓我們先看看做產(chǎn)品需要什么樣的思維：

1、需求洞察

什么是「需求洞察」？還記得我在第一章第一節(jié)里提到的產(chǎn)品經(jīng)理的兩個經(jīng)典故事嗎？

福特想要在競爭中勝出，調(diào)查結(jié)果是，用戶說需要一批更快的馬，但是福特沒有去想辦法在馬的培育上下功夫，而是制造了一臺車。

用戶去店里買鉆頭，實際目的并不是擁有一個鉆頭，而是要在墻上打出一個洞。

我知道你要問了，需求洞察我懂，但是這和活動運營有什么關系？

關系非常大，活動策劃涉及到主題選擇、規(guī)則設計、獎品設置，如果你不知道用戶為什么要參加一個活動，你怎么去設計活動的主題，怎么去寫活動文案，怎么去讓用戶覺得規(guī)則簡單合理，怎么去考慮獎品的設置呢？

講一個小故事。

某產(chǎn)品做了一些裂變活動，其中一個活動的目標，本來是要吸引3-6歲的家庭參加，但是活動結(jié)束后一調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大量的用戶是0-3歲的家庭，于是Leader帶領團隊復盤，找到了原因。你猜怎么著？

問題出在了獎品設置上，負責活動策劃的同學是未婚的年輕人，她并不知道3-6歲的家庭會關注什么，于是去挑獎品的時候，挑了防走失書包，就是書包上有個可以牽的掛繩的那種，表面上看起來沒什么，但仔細想想，什么樣的家庭會需要這樣一個書包呢？很明顯，孩子已經(jīng)完成學步，但是會隨地亂跑的家庭，再直接點說，2歲以上3歲以下的家庭，需要這樣的裝備，但超過3歲的有孩家庭是不需要這樣的獎品的。

那么，怎么辦呢？下一次活動更換獎品，向?qū)W習用品去靠攏，因為幼兒園的小朋友要開始學習寫字、閱讀，甚至訓練邏輯思維了。

你看，這就是需求洞察對于活動運營的重要性的體現(xiàn)。

當然，你可能會說，這是個特例。

好，那我現(xiàn)在出道挑選獎品的問題，你快速回答我你怎么選品好不好？

題目： 假設你現(xiàn)在接到了一個需求：為一款外賣產(chǎn)品設計一個活動。 要求：活動期間有效提升用戶的日均下單頻次。你會怎么設計這個活動，用什么作為獎品？

其實，如果你日常使用外賣App非常多，或許你閉著眼就回答出來了——不就是外賣紅包嗎，而且是以日下單量為條件的大額紅包，哪怕這個大額紅包，是分批次有滿減條件甚至是組合的紅包套裝都可以。

那么，請你想一想，為什么你會這么快的回答出來？是不是因為你是深度使用者，對消費者群體的需求有了比較深入的洞察的結(jié)果呢？

2、成本意識

當你看到這四個字的時候，也許你會不屑一顧，認為產(chǎn)品經(jīng)理怎么會考慮成本呢？成本這東西，明明是運營最優(yōu)先考慮的嘛，畢竟ROI、交易量這些指標，是運營在日常背負啊。

那么，讓我問你一個問題，產(chǎn)品經(jīng)理是如何評估一個需求的優(yōu)先級的呢？

通常來說，一個產(chǎn)品經(jīng)理在評估需求優(yōu)先級的前提是完成了第一點需求洞察，需求洞察的結(jié)果會告訴產(chǎn)品經(jīng)理，這個需求是一個緊急需求還是一個重要需求，這個需求是一個大眾需求還是一個小眾需求，這個需求是一個關鍵需求還是一個邊緣需求，甚至，這個需求是一個大需求，還是一個小需求。

產(chǎn)品經(jīng)理必須先弄明白這些，否則產(chǎn)品經(jīng)理后續(xù)在闡述需求和提交評審時，會受到來自研發(fā)的挑戰(zhàn)：

• 這個需求是用戶急需的嗎？

• 這個需求是大量用戶需要的嗎？

• 這個需求能解決用戶什么樣的問題？

• 不解決這個問題會死人嗎？

• ……

一般情況下，緊急大過重要，大眾勝過小眾，關鍵超過邊緣……

這些需求的實現(xiàn)，都需要人來做，也就是付出人力成本和時間成本，所以優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理一定會弄清楚，怎樣去拆解已經(jīng)洞察到的需求，提煉出核心要點，按照一定的有限順序來推進需求實現(xiàn)的節(jié)奏。

活動運營呢？

一樣的，考核活動是否成功的標準，無非就是，是否在預定的ROI里盡可能多的對活動關聯(lián)指標做出提升。

ROI關系成本，活動效果本身關系開發(fā)成本。

所以，成本意識很重要，當然，大多數(shù)運營人員都具備成本意識，就不再繼續(xù)展開了。

3、場景化

場景化是一個很「產(chǎn)品」的詞，這個詞的意思是說，產(chǎn)品經(jīng)理在做產(chǎn)品設計時，不能只盯著功能，而是要回到一個最原始的問題：

什么人會在什么情況下解決某個問題，這個問題，這個人希望拿到的解決結(jié)果是什么，有什么方法可以讓他更順利的去解決這個問題？

用術(shù)語來說，就是產(chǎn)品的需求梳理需要寫「用戶故事」，而對活動運營來說，一樣需要具備這種思考問題的方法，當然，給活動運營使用的話，這個方法就變成了：

什么人會在哪個渠道知道這個活動的信息，是什么原因促使他參加這個活動，在活動參與的過程中，他愿意付出什么成本，來換取活動中給予他的利益，如何能讓他付出的成本明確，同時收益可衡量？

所以，活動運營可以嘗試這樣的工作方法，回到我們上面的例子上來：

題目： 假設你現(xiàn)在接到了一個需求：為一款外賣產(chǎn)品設計一個活動。 要求：活動期間有效提升用戶的日均下單頻次。你會怎么設計這個活動？

用上面的方法，活動運營就會這樣去思考問題：

App推送了一條活動通知，用戶王小二看見了這條通知，并打開了App，App彈出該活動的全屏廣告，王小二點擊了這個廣告，進入了活動頁面。

王小二發(fā)現(xiàn)，只要在活動期間每天在App上下兩張訂單，就可以獲得100積分，同時獲得一次抽獎機會。

王小二中午下了一筆訂單，晚上又下了一筆訂單，于是收到了一條系統(tǒng)通知，通知他已經(jīng)獲得了100積分，同時，還附送了一次抽獎機會。

王小二點擊消息，進入了抽獎頁面，抽獎頁面是一個大轉(zhuǎn)盤，王小二看到，有人抽中了20塊錢的無門檻紅包，也有人抽中了2塊錢的紅包，還有人抽中了指定商戶的免單。

于是王小二點擊了轉(zhuǎn)盤上的抽獎按鈕，結(jié)果王小二抽中了10元紅包，此時，彈出請王小二分享的提示，王小二點擊了分享到朋友圈并進行分享，分享完成后紅包進入王小二的賬戶，并下發(fā)了一條系統(tǒng)消息，王小二可以使用紅包繼續(xù)訂外賣了。

你看，這樣去描述一個活動，是不是已經(jīng)包含了活動的規(guī)則、對象、獎品發(fā)放的方式，等等關鍵要素了？對活動運營來說，活動設計的怎么樣，傳播是否到位，就是去看這種用戶故事的描述是否足夠全面與精確。

活動運營有了這些故事，再去整理活動設計和活動需求，就會事半功倍了。

4、數(shù)據(jù)優(yōu)先

所謂「數(shù)據(jù)優(yōu)先」，是指產(chǎn)品經(jīng)理考慮一個功能的去留和優(yōu)化方向甚至優(yōu)先級時，大多數(shù)時候是需要以數(shù)據(jù)作為關鍵參考的。

一個功能上線了，如果沒有人用，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說就是一種失敗，但是一旦發(fā)生這種情況，產(chǎn)品經(jīng)理又需要去思考為什么用戶不去使用功能，是因為需求本身是臆想出來的所謂「偽需求」，還是在功能設計或者引導使用上發(fā)生了偏差，需要修正。

對活動運營來說，活動效果是否符合活動策劃時的預期需要看數(shù)據(jù)，活動數(shù)據(jù)同時也會告訴活動運營，這個活動是否可以被固化，通過長期的運作成為節(jié)日，也可以告訴運營，活動本身有哪些需要改進的方面，便于活動運營后續(xù)開展工作。

譬如我們來看一個虛擬的數(shù)據(jù)切片：

 

然后我們把這個數(shù)據(jù)做一下分析：

分析1、2018年9月20日-10月7日，人均下單數(shù)的變化趨勢

從上面的切片數(shù)據(jù)我們可以看出，從2018年9月23日起，人均下單數(shù)有一個明顯的提升，經(jīng)歷了國慶節(jié)的下降調(diào)整之后，依然保持了不錯的上升趨勢。

分析2、2018年9月20日-10月7日，單均與人均的變化趨勢

再來看人均金額和單均金額。

我們發(fā)現(xiàn)，雖然單均金額漲幅不高，但由于人均訂單數(shù)提升的影響，反映在人均消費金額上，有較明顯的提升。

假設在9月23日-9月30日這一周，正好是你策劃的提升人均訂單數(shù)的活動在線上運行的時間節(jié)點，那么，我們在上面這兩個分析中，就都得到了一個相同的結(jié)論我們可以認為，這個活動的效果相當不錯。因為它同時滿足了活動上線立竿見影，活動下線趨勢保留這兩個要求。

這時候，我們就要問自己一個問題了：

既然通過活動，提升并且一定程度上保持了人均訂單數(shù)的增加，那么下一次活動，我們要怎么去改進呢？有沒有更好的方法來提升GMV呢？

這是數(shù)據(jù)優(yōu)先，甚至推動迭代的思維。

5、用戶體驗

你讀到這一點的時候，可能就覺得，怎么越說越虛了？為什么會來到用戶體驗這個部分了？

別急，我給你看一個截圖，如果你還記得，這個截圖，曾經(jīng)出現(xiàn)在《從零開始做運營》當中，當時，它也是作為一個反例出現(xiàn)的：

大眾點評手機端2014年年末新年紅包活動截圖

這個案例在當時被用來討論，一個活動的目的應該盡可能的簡單一些，不要過于貪心，活動設計的目標太多導致用戶并不知道要怎么做。

但實際上它的背后，隱含的就是忽視了用戶的體驗，用戶體驗看起來是一個有點虛的概念，但實際上它是有明確的范圍和感知的。

一個非常簡單的例子是這樣的：

某公司做一個社群活動，通過贈送免費的學習資料，拉動用戶入群，用戶入群后，完成一系列的動作去獲得這些免費的學習資料。

微信一開始并不阻止那些帶有群二維碼的海報出現(xiàn)在朋友圈內(nèi)，所以有一段時間，是做社群服務的第三方，譬如建群寶、爆汁裂變的黃金時代，用戶通過極短的流程，就可以被拉入一個一個社群，通過平臺需求的裂變?nèi)蝿杖カ@取這些免費資料。

但后臺，突然有一天，利用一些第三方社群活碼工具開展社群裂變的運營人員發(fā)現(xiàn)，這些帶有二維碼的海報，沒有量了，深挖下去發(fā)現(xiàn)這些第三方工具生成的二維碼被微信所屏蔽，而且屏蔽動作非常直截了當——當用戶分享海報到朋友圈時，不僅別人看不到這條動態(tài)，連主動點擊頭像進入朋友圈也看不到這條動態(tài)，甚至自己的timeline上也不出現(xiàn)這張海報了。

請問，如果你是運營人員，你會怎么處理？

這時候，大概有3種處理方式：

• 方式一，海報上留一個跳轉(zhuǎn)頁面的固定二維碼，跳轉(zhuǎn)后的頁面，通過人工維護一個社群二維碼，當入群人數(shù)超過一定量級時，由運營手工更改為新群的入群二維碼。

• 方式二，放棄在海報上的任何優(yōu)化，聽天由命。

• 方式三，重新設計整個流程，讓用戶可以繼續(xù)一次掃描二維碼就完成進群動作。

如果說，我們要做到用戶體驗的極大優(yōu)化，那么第三種方式一定是最好的選擇，但通常，第三種方式同時也意味著活動延期、成本提高，那么，在同時考慮實現(xiàn)成本和快速上線的前提下，第一種方案就成了更優(yōu)的選擇。

我們拿2014年的大眾點評的活動規(guī)則出來，其實要說明的也是一樣的——當你在活動頁面上大肆堆砌活動規(guī)則，卻不考慮用戶會不會看，看不看得懂的時候，這個活動已經(jīng)失敗了。

當然，對于這樣的一個案例來說，背后還有一些其他問題，譬如，當你的品牌足夠大的時候，你每次推出活動，用戶都會不假思索的參加，所以你根本不用考慮如此細節(jié)的體驗問題。

但是，我仍然要提醒一下大家 ，這種不需要思考如此細節(jié)的體驗問題的場景非常有限，品牌也就那么幾個，所以能真正做到店大欺客隨便做的，還是極少數(shù)的。