百科_實體店老板為什么轉型電商很難成功，實體店老板為什么轉型電商很難成功呢（實體店轉行做電商）

傳統(tǒng)企業(yè)轉型電子商務平臺有哪些難題？

傳統(tǒng)企業(yè)做B2C會遇到很多問題。首先，無知者無畏。傳統(tǒng)企業(yè)做B2C，通常不做任何調研分析和規(guī)劃準備。他們腦子一熱就進來了，對B2C了解不夠甚至完全不了解。這表現(xiàn)在很多方面：第一，用人走向兩個極端：中小企業(yè)通常使用自己的員工或者招聘一些剛畢業(yè)的大學生，他們沒有專業(yè)經驗。當然，前者知識淵博，后者便宜聽話也無可厚非，但術業(yè)有專攻。我不得不說。大企業(yè)一般都是出去找“外援”，知名B2C企業(yè)等互聯(lián)網公司的中高層管理人員。這里也有問題。通常，知名B2C公司的中高層管理人員并不是早期創(chuàng)業(yè)者，而是在B2C相對成熟的階段進入公司。他們的理念和風格可能只適合成熟的B2C，他們往往用之前成熟的思維定勢和市場領導者的做法來運作新平臺，這必然會產生偏差。B2C雖然有互聯(lián)網的屬性，但更多的是面向零售。不是B2C的互聯(lián)網從業(yè)者并不比傳統(tǒng)企業(yè)更了解B2C，他們的互聯(lián)網經驗也不一定能幫助傳統(tǒng)企業(yè)做好B2C。2.投資和預期的隨機性和不現(xiàn)實性：同樣的兩個極端。中小企業(yè)往往不愿意投資。他們單純的認為建立一個網站，招幾個人在論壇上發(fā)廣告，最多是競價就能賺錢；大企業(yè)控制著投入和成本。據我所知，前陣子有兩家傳統(tǒng)企業(yè)，在各自的行業(yè)都處于領先地位。他們雇了幾十個人，花了近百萬美元購買商城系統(tǒng)。其實SHOPEX網店系統(tǒng)的功能還不如幾千塊錢，浪費錢。同時，傳統(tǒng)企業(yè)的期望通常不切實際，與投資不成比例。B2C需要的是時間的積累和不斷的投入，沒有捷徑可走。如果不放個網站上去，會有源源不斷的客流。即使是所謂的線下巨頭，也必須遵循這個規(guī)則。去年，通信領域頂尖的分銷巨頭之一成立了電子商務部，招聘了一批年薪幾十萬的高管。開了一年會，他們什么都沒做，浪費了幾千萬。最后網站上線，定下了第一年銷售額上億的計劃。聽說只是白日夢，未來的結果自然可想而知。第三，巨大的轉向成本：在中國的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)越大，對B2C的阻力越大，不如純B2C靈活。一位B2C大佬說：意識和制度是傳統(tǒng)渠道進入電商的最大障礙，背后是勇氣和利益分割。對此我深有體會。我曾經在一家攝影器材零售第一品牌的企業(yè)工作，B2C銷售額占公司總銷售額的30%。應該說是線下和線上結合非常好的企業(yè)。盡管企業(yè)領導層非常開明，堅定支持B2C業(yè)務的發(fā)展，并將企業(yè)向電子商務的徹底轉型作為公司最重要的短期目標，但我們仍然遇到了大量的內部阻力和線上線下的沖突，造成了左右互搏的被動局面。內部阻力表現(xiàn)在庫存分配和資源傾斜，有幾家店不愿意配合網站訂單調貨；爭奪禮品資源；對不請自來的客戶接待不積極等。線上線下的矛盾，表現(xiàn)為線上規(guī)模導向和線下盈利導向的沖突。因為實行線上線下統(tǒng)一價格，如果線上定價之后是線下定價，那么線下利潤自然無法實現(xiàn)。如果反過來，網上價格失去競爭優(yōu)勢。最后只能互相妥協(xié)，在產品線上做差異化，低價賣低端產品，在高端產品上盈利?？此茊栴}解決了，其實并沒有完全解決。

再來看看大洋彼岸的電子商務發(fā)源地美國的情況。在美國，500強的B2C很大一部分是傳統(tǒng)企業(yè)。這是因為美國的傳統(tǒng)企業(yè)很早就開始了電子商務，依靠的是強大的資源和資金實力。無論是投資還是人員的專業(yè)水平都不亞于純電商企業(yè)，美國的商業(yè)環(huán)境；互聯(lián)網環(huán)境；互聯(lián)網用戶和配套設施足夠成熟和發(fā)達。索尼；英邁；百思買等大型企業(yè)的B2C網站銷售額都不小，也有成功轉型B2C的老牌連鎖零售企業(yè)。許多大中型零售商通過線下和線上相結合的方式實現(xiàn)了“店內商業(yè)”。他們可以在網上下單，同時，他們也可以在商店里查看網站上商品的價格和促銷優(yōu)惠。比如有一家攝影器材連鎖零售企業(yè)，在全美有上千家門店。每個店都不大，只存儲熱銷商品。顧客可以在它的B2C網站上下單，選擇自己挑選的店鋪。如果店里有庫存，會留給顧客。如果沒有，就通過內部物流網絡轉移到門店。在美國，有B2C網站的傳統(tǒng)企業(yè)，通過B2C網站平均可以增加10%以上的銷售額。有人會說，所有的商業(yè)模式都是為了盈利，不盈利的商業(yè)模式一文不值。這話沒錯，但是馬云曾經說過，“做電商就像養(yǎng)一個孩子。你不能讓他三歲就出去掙錢?！盉2C是從低價到口碑；品牌；依賴性；慣性的優(yōu)勢在于后期規(guī)模出來后邊際成本低，長尾成本低。線下實體從事業(yè)務，銷售存在瓶頸。要想擴大銷量，就得不斷開店，而房產是有限的資源，所以對有限資源的爭奪是激烈的。比如國美現(xiàn)在有1300家門店，每年還會增加100多家。新店土地的獲取成本越來越高，遲早會充滿瓶頸。B2C沒有這個問題。零售端占用服務器和帶寬。相比實體店的成本，這個成本幾乎可以忽略不計，但是銷量卻可以不斷提升。沃爾瑪在90年代就遇到過這個問題，解決的辦法是在兩個大店中間開一個小店，或者搶自己的銷量。直到電子商務的出現(xiàn)解決了這個問題，沃爾瑪現(xiàn)在已經是美國前10大B2C之一。所以電子商務一定是未來傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的必爭之地。誰先準備好，誰就領先。最后提醒讀者，不要指望看一篇幾千字的文章就能做好電子商務，只希望能對想進入B2C的傳統(tǒng)企業(yè)有所幫助。請記住以下幾點：1。專業(yè)人士的介紹和信任；2.持續(xù)的決心和承諾；3.內部資源的平衡和分配；4.足夠好的業(yè)務基礎和信息基礎。多問自己幾個問題：1。你對B2C了解的足夠多嗎？2.是口號還是決心？3.你只是想做還是非做不可？4.你能轉過身去嗎？

傳統(tǒng)企業(yè)轉型跨境電商為何有的人成功，有的卻升級困難？

主要是銷售模式的轉變不正確，有些東西不能很好的平衡。第二，人員和投入的問題。第三，管理模式的改變導致利益分配。再者，就是產品結構問題。如果傳統(tǒng)企業(yè)做電商。建議個人建立全新的品牌。這樣更容易。如果老品牌繼續(xù)做線下和線上。經銷商和電商之間會有利益分配和額度問題。以前是地域保護，現(xiàn)在會出現(xiàn)交叉銷售等問題。一旦舊體制員工無法正常運轉，電商進展緩慢。企業(yè)面臨財務崩潰。

傳統(tǒng)企業(yè)轉型電商存在哪些問題 如何應對困境

1.產品沒有優(yōu)勢，不夠個性化。電商都是大品牌，產品更新?lián)Q代非?？?。傳統(tǒng)企業(yè)的產品大多是老產品或者滯銷產品。在產品上沒有太大優(yōu)勢。2.產品的價格。傳統(tǒng)企業(yè)不用說，比不上電商的價格。3.傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務轉型，仍然以線下渠道為主，電子商務為輔。這樣線下和線下的結合才會有機會面對困難。

本來是做淘寶的，現(xiàn)在轉型跨境電商，存在哪些困難和挑戰(zhàn)？

你從淘寶向跨境電商轉型，在物流方面會有一些困難和挑戰(zhàn)，因為如果你去淘寶，可能只是去當?shù)匚锪?，用快遞送過去。但是現(xiàn)在，你可能需要考慮一些跨界的問題。通行證多了，渠道難找，會很復雜。

實體店怎么轉型做電商？

現(xiàn)在電子商務越來越發(fā)達，實體店經營真的越來越難了。每次去商場，似乎都看不到以前商場的繁華景象。當時大家都覺得商場里的產品不需要錢，瘋狂購買。所以現(xiàn)在的一切都是互聯(lián)網和電商的結合。有什么辦法可以讓實體店零售起死回生？那么，新零售時代，實體店如何做線上呢？第一，既然現(xiàn)在電商這么火，我們?yōu)槭裁床淮钸@個順風車？你在網上開實體店的時候，給自己開一個網店，和我們線下實體店合作。這樣做可以更好的帶動線下實體店的銷售。前兩天去書店，聽到書店大姐的電腦里有“丁咚”的聲音?？磥磉@位大姐很聰明，開創(chuàng)了新零售運營模式。第二，在把我們的線下店和我們的線上店完美融合的同時，首先要解決人員配置的問題。我的建議是線上銷售盡量管，線下銷售獨家管。兩者都通過不同的專業(yè)訓練，滿足了市場需求。第三，你的客服人員的素質對于與你自己的實體店銷售一致存在的網店銷售是非常重要的。你必須有耐心和良好的親和力。對于線上的工作人員來說，在選擇銷售人員的時候，一定要選擇那些文字功底相對較好，溝通能力較強的人坐鎮(zhèn)。第四，對于實體店銷售，一定要拓寬產品銷售渠道和銷售渠道，在資金充足的情況下盡量多開店。而店面的選擇在于優(yōu)秀，而不在于豐富。黃金的位置非常重要。盡量選擇一些人流量大或者學校附近或者大型商場或者市場的路口。通常，這種地方的生意還不錯。第五，要做好實體店銷售，就要做好自己門店和終端的管理。所有店鋪都要統(tǒng)一管理。最好成立公司，達到統(tǒng)一管理的目的。統(tǒng)一員工對企業(yè)的戰(zhàn)略和經營理念的培訓，對不同崗位的人進行精細化培訓，甚至一對一的培訓，從而提高人員素質，最終實現(xiàn)所有實體店的管理提升和盈利。第六，對自己實體店的管理者和全體員工進行績效管理，建立良好的福利和獎勵機制，把員工當人看，層層分解任務。超額完成任務，給予獎勵；按時完成任務的，發(fā)放全額績效工資；如果沒有完成任務，將扣除相應的績效工資。形成一個有競爭力的學習團隊，那么我相信員工會爭先恐后的提升自己，努力銷售。